來源丨香港第一勝任力（ID：TopCompetency）

點(diǎn)擊閱讀原文

干部強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)，公司在發(fā)展中如果缺乏得力干部，干部培養(yǎng)不起來，那很可能就守不住陣地，導(dǎo)致敗退。然而很多企業(yè)正或多或少遭遇以下境遇：

◆業(yè)務(wù)發(fā)展快，干部能力提升慢，跟不上公司發(fā)展的要求，出現(xiàn)脫節(jié)；
 

◆提拔干部時(shí)沒有合適人選，明知有問題也只能勉強(qiáng)上陣；

◆受限于現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)，基層干部成長不起來，外來干部不易存活，最終陷入了一個(gè)惡性循環(huán)。
 

對標(biāo)華為，我們看到華為內(nèi)部人才倍出，但實(shí)際上華為的干部隊(duì)伍也是從諸多問題到最后逐漸完善的。對于干部隊(duì)伍建設(shè)，華為主張采用訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的方式，將軍是打出來的，并形成了一整套的管理者培養(yǎng)實(shí)操，幫助干部實(shí)現(xiàn)由士兵、英雄、班長到將軍，這樣逐步進(jìn)階的職業(yè)發(fā)展路徑。本文將重點(diǎn)圍繞華為的將軍是如何產(chǎn)生的這一主題，進(jìn)行華為干部培養(yǎng)實(shí)操的分享。

實(shí)踐篇：“將軍”的成長歷程

背景：2014年，華為公司銷售額達(dá)460 億美元，實(shí)現(xiàn)超過15% 的增長。2015年初，華為輪值CEO 胡厚崑發(fā)表了新年賀詞，提出未來將是一個(gè)全聯(lián)接的世界，“做全聯(lián)接世界的使能者，是華為在這個(gè)最好時(shí)代的最佳角色?！?/p>

然而，華為高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地認(rèn)識到，組織管理能力是滿足未來使命和業(yè)務(wù)增長需要的關(guān)鍵要素。

任正非早就指出，“我們正面臨歷史賦予的巨大的使命，但是我們?nèi)狈Υ罅拷?jīng)過正規(guī)訓(xùn)練、經(jīng)過考驗(yàn)的干部。華為現(xiàn)在的塔山，就是后備干部的培養(yǎng)?！薄肮驹诎l(fā)展過程中到處都缺干部，干部培養(yǎng)不起來，那我們就可能守不住陣地，可能要敗退?！?/strong>

而在2015 年賀詞中，提升組織管理能力被明確視為華為未來的戰(zhàn)略重點(diǎn)：“我們要使組織運(yùn)行更靈活機(jī)動、響應(yīng)速度更快；我們的管理運(yùn)作要從以功能為中心向以項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)變；我們要推進(jìn)管理變革，提升運(yùn)營效率……”

華為管理者的成長大致遵循“‘士兵’（基層員工）——‘英雄’（骨干員工）——‘班長’（基層管理者）——‘將軍’（中高層管理者）”的職業(yè)發(fā)展路徑。根據(jù)華為公司人才培養(yǎng)工作的實(shí)踐特點(diǎn)，華為管理者的培養(yǎng)過程劃分為三個(gè)階段：

一、基層歷練階段：“將軍是打出來的”

對于華為的基層員工，任正非強(qiáng)調(diào)“要在自己很狹窄的范圍內(nèi)，干一行、愛一行、專一行，而不再鼓勵(lì)他們從這個(gè)崗位跳到另一個(gè)崗位”。“士兵”要在本職崗位上不斷提高業(yè)務(wù)水平和績效產(chǎn)出，當(dāng)然，公司也允許基層員工在很小的一個(gè)面上有彈性地流動和晉升。那么：

1、基層員工如何實(shí)現(xiàn)晉升？

與其他企業(yè)的做法不同，華為對于干部只強(qiáng)調(diào)選拔，不主張培養(yǎng)和任命。公司的干部不是培養(yǎng)出來的，而是選拔出來的，干部需要通過實(shí)際工作證明自己的能力。正如任總在2013 年EMT 辦公例會的講話中稱，“苗子是自己竄出土面上來的，不是我拿著鋤頭刨到地下找到這個(gè)苗子。認(rèn)可你，然后給你機(jī)會，但能不能往上走在于你自己。機(jī)會是靠自己創(chuàng)造的，不是別人給你安排的?！?/strong>

2、選拔的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

基層經(jīng)驗(yàn)與成功的實(shí)踐，“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡。”“每個(gè)人都應(yīng)該從最基層的項(xiàng)目開始做起，將來才會長大，如果通過煙囪直接走到高層領(lǐng)導(dǎo)來的，最大的缺點(diǎn)就是不知道基礎(chǔ)具體的操作，很容易脫離實(shí)際?！币虼耍?strong>將軍必須從實(shí)踐產(chǎn)生，而且是從成功的實(shí)踐中產(chǎn)生。公司的組織建設(shè)也與軍隊(duì)的組織建設(shè)類似，先上戰(zhàn)場，再建組織，“扛著炸藥包打下兩個(gè)山頭你就當(dāng)連長，沒有什么服氣不服氣?！?/strong>

二、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段：干部的“之”字形成長

“證明是不是好種子，要看實(shí)踐，實(shí)踐好了再給他機(jī)會，循環(huán)做大項(xiàng)目，將來再擔(dān)負(fù)更大的重任，十年下來就是將軍了。人力資源管理部和華大要加強(qiáng)對種子的管理，種子到各地去干幾年以后，不要沉淀下來了，把他忘記了，優(yōu)秀種子回爐以后，可以往上將上校上走?！?/p>

有管理潛力的人才通過基層實(shí)踐選拔出來后，將進(jìn)入培訓(xùn)與實(shí)戰(zhàn)相結(jié)合的階段，此時(shí)公司會提供跨部門跨區(qū)域的崗位輪換和相應(yīng)的賦能培訓(xùn)。“自古以來，英雄都是班長以下的戰(zhàn)士。那么英雄將來的出路是什么呢？要善于學(xué)習(xí)，擴(kuò)大視野，提升自己的能力”。

人力資源部和片聯(lián)負(fù)責(zé)選拔優(yōu)秀的管理型人才進(jìn)行循環(huán)輪換。此階段也加入組織層面的賦能培訓(xùn)任務(wù)，由華為大學(xué)承擔(dān)。

1、循環(huán)輪換

在訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合中對于“戰(zhàn)”的部分，華為學(xué)習(xí)美國航空母艦艦長的培養(yǎng)機(jī)制，關(guān)注干部的“之”字形成長?！爸本€”成長起來的干部缺少擔(dān)負(fù)全面發(fā)展和協(xié)調(diào)性強(qiáng)的事務(wù)的實(shí)踐歷練。“過去我們的干部都是‘直線’型成長，對于橫向的業(yè)務(wù)什么都不明白，所以，現(xiàn)在我們要加快干部的‘之’字形發(fā)展。”“之”字成長意味著崗位循環(huán)與輪換。華為基本法規(guī)定：“沒有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門主管。沒有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任科以上干部?！?/p>

各部門將負(fù)責(zé)幫助新流動進(jìn)來的人員盡快融入和成長。循環(huán)流動的人員到了新部門，也要通過學(xué)習(xí)去適應(yīng)新環(huán)境和新工作。

任正非同時(shí)也強(qiáng)調(diào)干部的循環(huán)流動是根據(jù)業(yè)務(wù)需要，不是為了流動而流動。“比如搞概算、合同場景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多數(shù)人能跨區(qū)域使用。為了培養(yǎng)一支有實(shí)踐能力的隊(duì)伍，我們才流動。我們只會給可能上航母當(dāng)艦長的人進(jìn)行循環(huán)流動；其他職員不需要海外經(jīng)驗(yàn)，也不需要流動。職員族固定下來，干一行、愛一行、專一行。所以不是為了干部成長去流動，而是你成長了，就給你流動機(jī)會?！?/p>

2、賦能培訓(xùn)

訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段中“訓(xùn)”的部分主要由華為大學(xué)承擔(dān)，華大通過短訓(xùn)賦能輸出“能擔(dān)當(dāng)并愿意擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬拧薄?/strong>為此，華為大學(xué)教育學(xué)院基于“管事”和“管人”兩個(gè)角度專門開發(fā)了相關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目——后備干部項(xiàng)目管理與經(jīng)營短訓(xùn)項(xiàng)目（簡稱“青訓(xùn)班”）和一線管理者培訓(xùn)項(xiàng)目（First-LineManagerLeadership Program，簡稱“FLMP”）。

◆ 管事：項(xiàng)目管理——青訓(xùn)班

項(xiàng)目管理是華為公司管理的基本細(xì)胞，被視為是公司最重要的一種管理。任正非說過，“美軍從士兵升到將軍有一個(gè)資格條件，要曾做過班長。將來華為干部資格要求一定要是成功的項(xiàng)目經(jīng)理，有成功的項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。”“項(xiàng)目管理做不好的干部，去管理代表處和地區(qū)部就是昏君。”因此，華為以項(xiàng)目管理為主線去培養(yǎng)后備干部。

以拉通端到端項(xiàng)目管理和經(jīng)營為主要培訓(xùn)目標(biāo)的“青訓(xùn)班”，其覆蓋人群是將來要成為一線干部的后備人才，旨在為公司未來以項(xiàng)目為中心的科學(xué)管理奠定基礎(chǔ)。青訓(xùn)班項(xiàng)目并不僅僅包括課程講授，而是一個(gè)包括自學(xué)、課堂、實(shí)戰(zhàn)等環(huán)節(jié)的系統(tǒng)賦能項(xiàng)目。

◆管人：從骨干到管理者的轉(zhuǎn)身——FLMP

對于一個(gè)志在未來成為“將軍”的華為人來說，僅靠業(yè)務(wù)的項(xiàng)目管理賦能是不夠的。一名合格的基層管理者，不僅會“管事”，還要會“管人”。隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展，新任干部持續(xù)上崗，如何使他們盡快完成“轉(zhuǎn)身”并幫助他們持續(xù)提升管理能力呢？

華為大學(xué)教育學(xué)院推出了專門為基層管理者設(shè)計(jì)的FLMP項(xiàng)目，旨在幫助學(xué)員完成從骨干（個(gè)人貢獻(xiàn)者）到管理者的轉(zhuǎn)身，并“點(diǎn)燃每個(gè)基層管理者的內(nèi)心之火”。

作為基層管理者的“班長”，承上啟下，在公司責(zé)任重大。正如FLMP 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在2014 年華為大學(xué)項(xiàng)目榮譽(yù)獎評選宣講會上講到：“點(diǎn)燃這1.5 萬基層管理者的內(nèi)心之火，就意味著通過他們可點(diǎn)燃所有一線員工！”

同青訓(xùn)班類似，F(xiàn)LMP 也是一個(gè)集學(xué)習(xí)研討、在崗實(shí)踐、述職答辯與綜合驗(yàn)收于一體的系統(tǒng)性賦能項(xiàng)目。

三、理論收斂階段：理念、文化與哲學(xué)的“發(fā)酵”

在華為，從基層到高層培養(yǎng)是不斷收斂的，會逐步挑選出越來越優(yōu)秀的人員?！霸诮鹱铀膺@層人，最主要是抓住方向。”

走過訓(xùn)戰(zhàn)階段進(jìn)入高階后，干部若想成長為真正的將軍，進(jìn)一步成為戰(zhàn)略領(lǐng)袖和思想領(lǐng)袖，就要使“自己的視野寬廣一些、思想活躍一些，要從‘術(shù)’上的先進(jìn)，跨越到‘道’上的領(lǐng)路，進(jìn)而在商業(yè)、技術(shù)模式上進(jìn)行創(chuàng)造。”

為此，華為要求高層干部要學(xué)習(xí)公司文件，領(lǐng)會高層智慧精華?！?/strong>我們公司很多高級干部根本不學(xué)習(xí)公司文件，他們是憑著自己的經(jīng)驗(yàn)在干活，這樣的干部是一定會被淘汰掉的?！睘閹椭懈呒壐刹繉?shí)現(xiàn)“術(shù)”向“道”的轉(zhuǎn)變，公司規(guī)定每位高級干部都必須參與華為大學(xué)的干部高級管理研討項(xiàng)目，簡稱高研班，亦堪稱華為的“抗大”。

高研班的主要目標(biāo)不僅是讓學(xué)員理解并應(yīng)用干部管理的政策、制度和管理方法工具，更重要的是組織學(xué)員研討公司核心戰(zhàn)略和管理理念，傳遞公司管理哲學(xué)和核心價(jià)值觀。和一般企業(yè)大學(xué)的做法不同，華大的高研班向每位參訓(xùn)學(xué)員收取20000元的學(xué)費(fèi)，學(xué)費(fèi)由學(xué)員個(gè)人承擔(dān)，目的是為了讓每位參訓(xùn)干部增強(qiáng)自主學(xué)習(xí)的意識，而且不經(jīng)過高研班培訓(xùn)的干部不予提拔。

據(jù)華為大學(xué)相關(guān)人員介紹，“華為公司核心管理理念及管理方法源于華為的核心價(jià)值觀，承載了華為二十多年管理實(shí)踐中的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，是干部保持正確的管理方向、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功的基礎(chǔ)和前提。

干部參加高級管理研討班，旨在促進(jìn)干部對公司核心管理理念和管理方法的深入理解和綜合運(yùn)用，同時(shí)通過高層親自授課和考察，識別可能進(jìn)入公司關(guān)鍵管理崗位的優(yōu)秀干部苗子。”目前，每年走過“高級管理研討班”的學(xué)員約1000 多人。

總結(jié)篇：管理者的成長路徑

一、管理者的成長路徑模型：羅伯特?卡茨的三種可開發(fā)技能

著名管理學(xué)家羅伯特·卡茨早在上世紀(jì)五十年代就提出，培養(yǎng)管理者不應(yīng)只關(guān)注其個(gè)人特質(zhì)，而真正該關(guān)注的是“一個(gè)人能做什么”。有效的管理行為依賴于三種可開發(fā)的基本能力——
 

執(zhí)行技術(shù)活動的技能（技術(shù)技能），理解與激勵(lì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的技能（人際技能），以及協(xié)調(diào)和整合組織中所有活動和利益以便趨向共同目標(biāo)的技能（概念技能），它們的相對重要性隨管理層級變化而變化。

以此理論為基礎(chǔ)，結(jié)合案例資料我們發(fā)現(xiàn)：

1、基層歷練階段，基層員工以技術(shù)技能開發(fā)為主。

華為強(qiáng)調(diào)基層員工在本職崗位上“埋頭苦干”，干一行愛一行，不提倡基層員工換崗。

正如新員工培訓(xùn)班“領(lǐng)導(dǎo)座談”課程環(huán)節(jié)中某位高級干部在對剛?cè)肼毜膯T工的寄語中提到：“希望大家走上工作崗位之后，要踏踏實(shí)實(shí)地把業(yè)務(wù)基礎(chǔ)打好。本職崗位前幾年在扎根，一旦扎下之后，你會成長地很快?！?/p>

2、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段，成為“班長”后的干部以人際技能開發(fā)為主，技術(shù)技能開發(fā)與概念技能開發(fā)為輔，實(shí)現(xiàn)管理能力的全面提升。

青訓(xùn)班項(xiàng)目重在開發(fā)項(xiàng)目管理能力，拉通項(xiàng)目管理的全流程，使受訓(xùn)者從本職崗位的單一視角擴(kuò)展到項(xiàng)目管理全過程的整體視角，體現(xiàn)了技術(shù)技能的開發(fā)。FLMP 項(xiàng)目對基層管理者在團(tuán)隊(duì)管理與激勵(lì)等方面進(jìn)行團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力賦能，實(shí)現(xiàn)“士兵”到“仕官”的角色轉(zhuǎn)變，有效開發(fā)人際技能。
 

根據(jù)卡茨的研究，工作輪換是提升概念技能的有效方法，基層管理者通過輪崗循環(huán)實(shí)現(xiàn)了概念技能的提升。此外，無論是項(xiàng)目管理各角色協(xié)同，還是進(jìn)行輪崗循環(huán)去適應(yīng)新的工作環(huán)境，都包含了對人際技能的開發(fā)。因此，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段的重點(diǎn)始終圍繞人際技能開發(fā)。

3、理論收斂階段，要想成為真正的“將軍”，中高級干部需要“有大視野，大到天文地理，但更要能放能收”，實(shí)現(xiàn)“術(shù)”向“道”的轉(zhuǎn)變。

具體來說，學(xué)員通過干部高級管理研討班系統(tǒng)研討，把實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)上升到理論高度，深度發(fā)酵。這一過程的重點(diǎn)是概念技能的開發(fā)，從組織層面出發(fā)，建構(gòu)戰(zhàn)略管理與公司文化管理思維。

根據(jù)上述分析，我們以重點(diǎn)開發(fā)的技能維度和不同培養(yǎng)階段為坐標(biāo)軸，可以建立“管理者成長路徑模型”。沿此路徑，華為的管理者逐步完成從“士兵”到“將軍”的進(jìn)階。羅伯特·卡茨認(rèn)為，技術(shù)技能對較低層次的管理有最大的重要性，人際技能對于任何層次的管理者都是必需的，而隨著管理層次的提升，對人際技能的需求相對減少了，概念技能變得逐漸重要起來。

二、管理者培養(yǎng)過程的特征規(guī)律：個(gè)體內(nèi)在動機(jī)與人才培養(yǎng)721定律

1、特征一：有效的管理者培養(yǎng)工作需要激發(fā)個(gè)體的內(nèi)部動機(jī)，以個(gè)體的自我管理為主，并輔之以充分的組織支持。

通過華為公司管理實(shí)踐提煉出的管理者成長路徑模型相對系統(tǒng)地展現(xiàn)了華為管理者培養(yǎng)的過程，大批善打硬仗的“班長”和“將軍”構(gòu)成了華為強(qiáng)大的組織能力。在此過程中，華為公司始終堅(jiān)持職業(yè)生涯自我管理的理念——“每位員工必須對自己的職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)，進(jìn)行真正的個(gè)人設(shè)計(jì)！”

員工方面，職業(yè)發(fā)展由員工自己負(fù)責(zé)，“個(gè)人要有進(jìn)步的渴望，個(gè)人如果沒有渴望進(jìn)步的壓力和動力，任何的支撐和平臺都是沒有用的?！惫痉矫嬉步⒘送晟频淖詫W(xué)引導(dǎo)體系和各種激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)下屬自我潛能的發(fā)揮。

雖然人力資源管理部和華為大學(xué)提供了各種賦能培訓(xùn)，但自我學(xué)習(xí)始終是員工的責(zé)任。任正非強(qiáng)調(diào)，“員工視野不寬闊不是我們的責(zé)任，視野怎么去培養(yǎng)？我們只有選拔責(zé)任，不承擔(dān)培養(yǎng)責(zé)任，不要把責(zé)任都攬?jiān)谧约荷砩??！?/p>

由此我們可以得出有關(guān)管理者培養(yǎng)方面的第一個(gè)規(guī)律性發(fā)現(xiàn)如下：有效的管理者培養(yǎng)工作需要激發(fā)個(gè)體的內(nèi)部動機(jī)，以個(gè)體的自我管理為主，并輔之以充分的組織支持。

2、特征二：有效的管理者培養(yǎng)方式是以實(shí)踐培養(yǎng)為主，培訓(xùn)賦能為輔，遵循“實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)——理論與方法論賦能——實(shí)踐檢驗(yàn)與應(yīng)用”的邏輯過程。

李常倉等人基于多年的理論研究和咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)指出，在理解人才培養(yǎng)的70-20-10定律（成人的學(xué)習(xí)70% 依靠經(jīng)驗(yàn)獲得，20% 依靠與人互動獲得，10% 依靠培訓(xùn)獲得）時(shí)，需要意識到這三種方式任何一種單獨(dú)使用都不能取得最大化效果，需要有機(jī)整合在一起方可產(chǎn)生最大收益。因此，高級管理人才“光靠培訓(xùn)是培養(yǎng)不出來的?！?/p>

正如任正非所說，“誰培訓(xùn)了鄧小平，誰培訓(xùn)了毛澤東？最優(yōu)秀最杰出的人都是靠自我培訓(xùn)出來的。”在華為，項(xiàng)目實(shí)踐是干部最主要的培養(yǎng)方式。

任正非認(rèn)為，“其實(shí)每個(gè)崗位天天都在接受培訓(xùn)，培訓(xùn)無處不在、無時(shí)不有?！?/strong>而針對華為大學(xué)的培訓(xùn)，公司有明確的要求——“關(guān)鍵是教會干部怎么具體做事”。“要學(xué)以致用，不要學(xué)天橋把式，練是為干，而不是為了看。”因此，高研班、青訓(xùn)班和FLMP 的課程設(shè)計(jì)與課堂演練均從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，教學(xué)內(nèi)容與一線作戰(zhàn)實(shí)踐保持一致。

所用案例來自項(xiàng)目一線，由華大案例咨詢?nèi)藛T專門采集編寫而成，課程研討環(huán)節(jié)也需要學(xué)員在參訓(xùn)前提前準(zhǔn)備好來自自己以往實(shí)際工作中案例。“這些培訓(xùn)，不是從任何西方課本中下載的，而是要結(jié)合我司的實(shí)踐。要活學(xué)活用，急用先學(xué)，系統(tǒng)全面的教育要與解決現(xiàn)實(shí)問題結(jié)合起來?！?/strong>

其次，公司強(qiáng)調(diào)華大培訓(xùn)“教精神、教方法論重于教知識”，“后備干部總隊(duì)不是為學(xué)習(xí)內(nèi)容的培訓(xùn)，而是學(xué)一個(gè)方法論”。

此外，華為大學(xué)的培訓(xùn)更多是短訓(xùn)班，并不支持長訓(xùn)，青訓(xùn)班和FLMP 的課堂教學(xué)階段均不超過一周。

培訓(xùn)的結(jié)束也并非整個(gè)賦能項(xiàng)目的終結(jié)，青訓(xùn)班和FLMP 均有學(xué)員奔赴戰(zhàn)場實(shí)踐并結(jié)業(yè)答辯的環(huán)節(jié)。選拔上來的后備干部在華為大學(xué)“學(xué)一點(diǎn)、學(xué)個(gè)方法就上戰(zhàn)場，我們有個(gè)平臺，告訴你可以在網(wǎng)上學(xué)習(xí)，然后你認(rèn)識幾個(gè)老師，網(wǎng)上及時(shí)交流?！薄敖裉炷銈儊韰⒓友杏?，并不等于明天就被承認(rèn)，你們研討出來的結(jié)果還需要你們到具體的工作崗位上去實(shí)踐和檢驗(yàn)。”“我們不可能系統(tǒng)教你們?nèi)绾萎?dāng)CFO，你們需要在實(shí)際工作中去悟出來?！?/p>

由此可見，在訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段，華為的干部培養(yǎng)遵循從實(shí)踐中來再到實(shí)踐中去的邏輯路線：通過一線實(shí)踐采編案例和教學(xué)素材，在華大培訓(xùn)期間由學(xué)員進(jìn)行案例研討以總結(jié)歸納理論和方法論，再由學(xué)員回到實(shí)踐中去檢驗(yàn)和應(yīng)用。

綜上所述，我們可以得出管理者培養(yǎng)方面的第二個(gè)規(guī)律性發(fā)現(xiàn)如下：有效的管理者培養(yǎng)方式是以實(shí)踐培養(yǎng)為主，培訓(xùn)賦能為輔，遵循“實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)——理論與方法論賦能——實(shí)踐檢驗(yàn)與應(yīng)用”的邏輯過程。

好的干部應(yīng)該具備四種能力：決斷力、理解力、執(zhí)行力、人際連接力。

免責(zé)聲明：文中觀點(diǎn)或意見僅供參考，不代表本APP立場，且不構(gòu)成任何投資建議。

本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請?jiān)谖闹凶⒚鱽碓醇白髡呙帧?/p>

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時(shí)與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com