來源丨餐飲O2O（ID：coffeeO2O）

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中國2015~2019年餐飲業(yè)收入持續(xù)走高 ， 隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展增速減緩 ， 餐飲業(yè)收入增速也穩(wěn)定下降 ， 但相比美國 ， 日本等發(fā)達(dá)市場仍處在高速增長區(qū)間 。

2019年餐飲行業(yè)市場規(guī)模占GDP總量達(dá)到4%以上 ， 總收入4.67萬億元 ， 同比增長9.4% 。 2020年受新冠疫情以及國際形式影響 ， 餐飲行業(yè)營業(yè)收入4.28萬億元 ， 同比下降17.5% 。

據(jù)中國飯店協(xié)會據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計 ， 2016~2019年 ， 我國團(tuán)餐營業(yè)總額持續(xù)增長 。 團(tuán)餐市場份額占總餐飲市場比例持續(xù)增長 。 2019年團(tuán)餐市場總額1.5萬億元 ， 團(tuán)餐市場份額達(dá)到33.23% 。

相比于整個餐飲行業(yè) ， 團(tuán)餐因其業(yè)態(tài)特殊性 ， 在疫情期間 ， 占比65%以上服務(wù)于機關(guān)事業(yè)單位 、 軍隊 、 醫(yī)院等場景的團(tuán)餐企業(yè)營收不受影響甚至呈逆勢增長趨勢 。

2020年團(tuán)餐市場總額達(dá)1.53萬億元 ， 團(tuán)餐市場份額將占整體餐飲市場高達(dá)35.75% 。

據(jù)最新研究報告顯示 ， 中國團(tuán)餐前三強分別是索迪斯，愛瑪客和千喜鶴，前兩家屬于外資品牌，后者則是本土巨頭。

來源：智研咨詢《2017-2022年中國餐飲市場運營態(tài)勢及投資戰(zhàn)略研究報告》

從全球范圍來說，索迪斯，愛瑪客和康帕斯被稱為全球團(tuán)餐三巨頭，2018年的收入都超過千億人民幣。其中康帕斯2019年營收308億美元，位列世界500強第403位。

今天，我們一起盤點全球團(tuán)餐三大巨頭是如何煉成的？

01

索迪斯：39萬人年服務(wù)5000萬顧客，全球團(tuán)餐&餐飲業(yè)之首

索迪斯集團(tuán)（SODEXHO）是一家從事餐飲旅游服務(wù)業(yè)的大型跨國企業(yè)。索迪斯集團(tuán)創(chuàng)建于1966年，總部位于法國巴黎。

索迪斯在全球80個國家開設(shè)有3.3萬個分支機構(gòu)，擁有員工39萬人，每天為5000萬名顧客服務(wù)。其中，餐飲服務(wù)為索迪斯核心業(yè)務(wù)。

公司除向企業(yè)、政府機關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院、住宅小區(qū)、養(yǎng)老院等單位提供優(yōu)質(zhì)一體化團(tuán)餐服務(wù)外，還向大型工地、特色餐飲中心、文化設(shè)施等提供餐飲管理與服務(wù)，客戶甚至包括美國海軍陸戰(zhàn)隊、海上石油鉆井平臺等。

索迪斯中國是國內(nèi)團(tuán)餐業(yè)第一品牌。索迪斯集團(tuán)作為首家進(jìn)入中國市場的國際化餐飲綜合服務(wù)公司，自1995年登陸中國市場以來，業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛。

目前，索迪斯大中國區(qū)業(yè)務(wù)涉足北京、天津、沈陽、武漢、青島、大連、上海、廣州、香港等30多個城市，擁有員工近15000人，在全國近600個運營點為客戶提供量身定制的餐飲、設(shè)施管理工程及非工程服務(wù)。

其中，公司團(tuán)餐業(yè)務(wù)專注于為工商企業(yè)、行政部門、學(xué)校、衛(wèi)生健康機構(gòu)等團(tuán)隊提供餐飲服務(wù)。

那么，索迪斯是怎么發(fā)展起來的呢？

1、順勢而為：1966-1970

在上個世紀(jì)60年代后，法國在海外的殖民地比如非洲，開始尋求獨立發(fā)展，有家族海運生意的皮埃爾?白龍意識到，海運支持服務(wù)行業(yè)將慢慢退出歷史舞臺，他萌生了自己創(chuàng)業(yè)的想法。

1966年，索迪斯正式成立。當(dāng)時社會上的企業(yè)員工不斷增加，員工的午餐質(zhì)量亟需改善，索迪斯在成立3年后，營業(yè)額就翻了六番，平均年增長率高達(dá)58%。

2、十年磨劍：1984-1994

索迪斯從80年代開始，采取了客戶細(xì)分市場的策略來應(yīng)對市場變化。這樣索迪斯有了充分了解客戶的機會，以客戶為中心讓索迪斯在醫(yī)療及衛(wèi)生市場和教育市場成為真正的“拓荒者”。

在醫(yī)療市場，索迪斯跳出廚房，開發(fā)了一個全新的服務(wù)方案，針對病人和員工，包括了配餐、家政和其他居住服務(wù)，得到很好的市場反饋。

在學(xué)校，索迪斯對不同年齡段的學(xué)生采用不同的供餐方式：幼兒園和小學(xué)需要的是營養(yǎng)均衡，中學(xué)生把午餐當(dāng)作休息時間。索迪斯人和研究員一起告訴孩子，怎么吃得健康、均衡、有趣。這個項目被叫做“幫你成長”（Helping You Grow）。

就是通過這樣細(xì)分服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，贏得了越來越多的市場份額。1985年，索迪斯并購了新英格蘭的領(lǐng)軍餐飲服務(wù)公司Seiler’S。

隨后，索迪斯又陸續(xù)借并購運作持續(xù)擴(kuò)展，由此成為美國市場上最大的法國團(tuán)餐企業(yè)、在全球排名第五。

3、團(tuán)餐全球化：1995至今

1995年并購英國餐飲巨頭Gardner Merchant和瑞典領(lǐng)先服務(wù)公司Partena，成為在全球占據(jù)領(lǐng)先地位的餐飲服務(wù)供應(yīng)商；

1998年，索迪斯并購美國的Marriott Management Services，成為北美市場團(tuán)體餐飲服務(wù)和設(shè)施管理服務(wù)的領(lǐng)先集團(tuán)；

2000年，索迪斯并購了Universal Sodexo，成為野外大型工程基地綜合后勤服務(wù)領(lǐng)域的全球領(lǐng)先集團(tuán)。

這些并購讓索迪斯朝著全方位的生活質(zhì)量服務(wù)領(lǐng)軍者的方向更進(jìn)一步。2005年，索迪斯打出“生活質(zhì)量”新概念，憑借研發(fā)和創(chuàng)新成為國內(nèi)團(tuán)餐行業(yè)第一品牌。
 

從社會的發(fā)展大潮中，預(yù)感到下一個新風(fēng)口的到來，果斷舍棄原來的夕陽產(chǎn)業(yè)，皮埃爾?白龍帶著這樣的魄力一路披荊斬棘，不斷探索創(chuàng)新的差異化服務(wù)，在激烈競爭中快速成長為全球團(tuán)餐巨頭，既值得我們尊敬，也值得我們學(xué)習(xí)。
 

02

愛瑪客：流程為王的團(tuán)餐帝國

對于團(tuán)餐企業(yè)來說，想要提升好的體驗就要有好的管理，好的管理就包含了在供應(yīng)鏈和服務(wù)中達(dá)到特別優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化。

在美國就有這樣一家團(tuán)餐企業(yè)，一直將奉行“流程為王”，并因此成為全球團(tuán)餐行業(yè)排名第二的巨頭，它就是愛瑪客。

愛瑪客(Aramark)是美國一家提供餐飲服務(wù)，設(shè)施，以及為企業(yè)教育機構(gòu)，體育設(shè)施，聯(lián)邦和各州監(jiān)獄和醫(yī)療機構(gòu)提供服裝的供應(yīng)商。公司總部位于賓夕法尼亞州費城愛瑪客塔。

在2012年，愛瑪客營業(yè)收入為135億美元，被列為財富500強最大的雇主第23位。2013年，其收入是139.5億美元，到2017年，營業(yè)收入達(dá)144.14億美元。

愛瑪客為美國500強企業(yè)之一。愛瑪客是一家業(yè)務(wù)遍及全世界22個國家，擁有超過27萬名員工的跨國企業(yè)。

公司擁有近70年專業(yè)管理服務(wù)經(jīng)驗，客戶覆蓋醫(yī)療機構(gòu)、院校、運動娛樂場所、商務(wù)中心等，提供配餐、項目管理等服務(wù)。

1930年一個名叫戴夫·戴維森的年輕人用自己的老道奇車作為庫房和店鋪開始售賣花生，愛瑪客從這里誕生并最終發(fā)展為卓越服務(wù)的標(biāo)桿。

1945年戴維森和他的兄弟亨利創(chuàng)辦了戴維森兄弟公司，成為加利福尼亞最大的自動零售商之一。1950年戴維森兄弟和菲什合并他們的公司, 組建了美國自動零售公司(ARA)。

2000年愛瑪客中國并購北京金白領(lǐng)餐飲有限公司,完成項目服務(wù)和餐飲服務(wù)綜合一體化的架構(gòu)。在2008年北京奧運會期間，為逾6000名運動員、教練、志愿者、媒體工作人員提供配餐服務(wù)。

愛瑪客也是通過連續(xù)并購進(jìn)軍中國市場。

愛瑪客中國始于1998年, 其前身是美國ServiceMaster的特許經(jīng)營商——光華服務(wù)產(chǎn)業(yè)(中國)有限公司。愛瑪客在收購了ServiceMaster后, 于2004年收購光華服務(wù)產(chǎn)業(yè)(中國)有限公司。

2006年又進(jìn)一步收購北京金白領(lǐng)餐飲服務(wù)有限公司,完成項目服務(wù)和餐飲服務(wù)綜合一體化架構(gòu)。

目前在北京、天津、上海、蘇州等30多個城市，為近250家醫(yī)院、工廠、學(xué)校、政府及商業(yè)寫字樓提供包括配餐在內(nèi)的綜合服務(wù)，員工數(shù)量超過15000人。

此外，愛瑪客還是國內(nèi)諸多大型賽事活動的主要餐飲供應(yīng)商，例如上海F1 、北京奧運會等。

愛瑪客是如何憑借標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)來獲得全球22個國家市場的呢?尤其是在中國能夠服務(wù)北京奧運會，可見其實力強悍，強大的企業(yè)必有異于常人的厲害武器。

今天為大家盤點愛瑪客帶給我們的三大啟發(fā)。

啟發(fā)一：標(biāo)準(zhǔn)建立永堅持

時光回到10年前，愛瑪客醫(yī)院服務(wù)現(xiàn)場，一名老外手里拿著一把拖布，邊說邊對新入職的經(jīng)理及新員工演示著，間或蹲下來親自做著示范。

“清潔還需要流程嗎?難道我們連打掃衛(wèi)生都不會?”臺下員工面面相覷，他們感到既新鮮又好奇。

“不，你當(dāng)然會掃地、清潔地板，但按我說的流程去做，方法更正確，結(jié)果更有效。”老外繼續(xù)演示著，例如在醫(yī)院病區(qū)提供清潔服務(wù)時，不允許用掃把，要用塵推，因為掃把會使灰塵浮起，不利于病人、醫(yī)護(hù)及員工健康。

塵推前24小時噴上牽塵液，員工在地面清潔時塵推不離開地面，可以最大限度降低污染;清潔車上的消毒藥劑提籃隨時跟隨員工，不能無人看管，避免兒童觸及……“

這樣做的目的是為了創(chuàng)造最佳環(huán)境，防止交叉感染，并讓病區(qū)人員更加安全。”

10年過去了，當(dāng)年的老外邁克先生已經(jīng)擔(dān)任愛瑪客(中國)的高級副總裁，每每視察現(xiàn)場或者查究安全隱患，他的第一個問題仍然是：標(biāo)準(zhǔn)化怎么規(guī)定的?員工有無按照流程操作?

新員工上崗前后，先要接受一對一式的四步培訓(xùn)：

第一步培訓(xùn)師告訴新員工怎么做； 第二步示范給新員工看； 第三步新員工告訴培訓(xùn)師怎么做； 第四步新員工示范給培訓(xùn)師看。

這樣流程式的培訓(xùn)在最初幾周反復(fù)進(jìn)行演練，直到新員工運用自如。

“這是一個勞動密集型行業(yè)，沒什么高深的技術(shù)，越如此，流程和標(biāo)準(zhǔn)化顯得越為重要?！?/p>

在愛瑪客服務(wù)產(chǎn)業(yè)(中國)副總裁王永治看來，國內(nèi)少有后勤外包服務(wù)企業(yè)像愛瑪客那樣規(guī)范，太多的企業(yè)和員工服務(wù)過于隨意、靈活，100個人可能有100個不同的方式方法，這也是影響他們?yōu)榭蛻籼峁└邇r值服務(wù)的障礙所在。

啟發(fā)二：事事人人皆流程

愛瑪客的流程體系不僅體現(xiàn)在一線員工的實操層面，還融入到了從銷售到運作實施的每一個過程。

愛瑪客有一個專門的測量定價部門，與銷售和運作三足鼎立又相互合作，靠流程運轉(zhuǎn)。

“如果定價由銷售部門計算，由于目標(biāo)壓力及利益驅(qū)動，定價將趨于低于實際運作需要;而定價由運作人員計算，為了能夠獲得寬松的空間，定價又很可能高出客戶承受力。

由獨立的測量師隊伍到客戶現(xiàn)場考察、測算服務(wù)成本，是相對客觀和健康的方式。

這樣的流程運作有時確實制約了銷售進(jìn)度，但更符合客戶對于價值的真實需求，從另一個側(cè)面也保護(hù)了愛瑪客的長期發(fā)展利益”。

啟發(fā)三：重視一線有保障

“在服務(wù)和勞動密集型行業(yè)，尊重一線員工，首先從最基本的遵守法律，遵守勞動法，保護(hù)一線員工的合法權(quán)益開始?！睈郜斂头?wù)產(chǎn)業(yè)(中國)副總裁介紹，“愛瑪客從事的行業(yè)身處藍(lán)領(lǐng)底層，但遵守法律則可能超越白領(lǐng)。

”所有一線員工每周40小時工作制，享受雙休日或替休日，法定節(jié)假日、年假，嚴(yán)格按照《勞動法》規(guī)定支付員工節(jié)假日加班費。

在福利保障方面，除繳納國家規(guī)定的福利保險公積金之外，員工還額外享受意外傷害險、雇主責(zé)任險及第三方公眾責(zé)任險等。

2008年初，愛瑪客蘇州項目的一名清潔女工在上班途中被卡車撞傷，肇事司機逃逸，當(dāng)日下午實施截肢手術(shù)，之后醫(yī)療費用及傷殘補助費用共計40萬元，全部由愛瑪客公司通過雇主責(zé)任險由保險公司承擔(dān)支付。

如果不是基于愛瑪客完善的流程和體系，很難想象公司或者員工個人如何面對這樣巨大的不幸災(zāi)難。

梳理愛瑪客的管理之道，我們不難發(fā)現(xiàn)愛瑪客的秘訣就是：

在服務(wù)上，樹立極致的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并堅持標(biāo)準(zhǔn)，打造優(yōu)良的體驗； 在做事上，打造流程化的操作標(biāo)準(zhǔn)，極致效率； 在員工管理上，重視和尊重員工的權(quán)益，給予員工完善的保障。

對于各位老板來說，想要成為優(yōu)秀的團(tuán)餐企 業(yè)，過程中也是異曲同工的。
 

03

康帕斯：全球雇員55萬，每年提供40億份餐品

在全球眾多的團(tuán)餐公司里，有一家特別注重環(huán)保的餐企，講究減少非必要能源的消耗，尤其是食物，而他們剛好就是做食品的餐飲公司，這家公司就是全球第三大團(tuán)餐公司：康帕斯。
 

康帕斯集團(tuán)是全球最大的團(tuán)餐企業(yè)之一。成立于1941 年，業(yè)務(wù)遍及全球50個國家, 員工人數(shù)47萬人。

公司擁有三大獨立品牌從事飲食服務(wù)業(yè)務(wù)，分別為：到會服務(wù)——盈嘉(EncoreCatering)、機構(gòu)膳食——怡樂食(Eurest)、學(xué)校膳食——澤慧(Chartwells)。

按服務(wù)地點劃分, 公司客戶包括寫字樓、工廠、學(xué)校、醫(yī)院、機場、鐵路、購物商場等；按服務(wù)企業(yè)類型劃分, 公司客戶包括商業(yè)及工業(yè)、教育、醫(yī)院及養(yǎng)老院、運動及休閑、軍隊和船舶等幾大板塊。

目前，康帕斯擁有客戶4500個，每年服務(wù)40億客次，財富100強企業(yè)中90%均為康帕斯客戶。

也正是在有了巨大的規(guī)模之后，開始思考餐飲怎么才能更環(huán)保？這份責(zé)任感在團(tuán)餐行業(yè)內(nèi)為數(shù)不多，也顯得頗為另類。

從時間線上來說，1941年，康帕斯在英國成立，名為“工廠餐廳公司”。

到1967年，Bateman & Midland餐飲公司被Grand Metropolitan收購，最終合并為Grand Met餐飲服務(wù)公司；

1988年，康帕斯集團(tuán)在倫敦股票交易所上市。

1995年，從Accor Joint Venture with RKHS(印度) 收購怡樂食國際，康帕斯中國成立。

1998年，加入FTSE 100指數(shù)，美國的餐廳協(xié)會加入集團(tuán)；2002年，收購日本Seiyo Foods, 收購美國Bon Appetit；

2008年，收購巴西GR SA剩余50%，收購美國professional services 和Medi-Dyn；2009年，收購美國KIMCO集團(tuán)，收購德國Plural集團(tuán)；2012年，收購香港SHING HIN。

通過一系列的收購動作，康帕斯以資本的路徑橫掃世界，一路高歌猛進(jìn)，成為全球舉足輕重的團(tuán)餐巨頭。

在勢如破竹的收購中，康帕斯他們并沒有出現(xiàn)水土不服，反而用自己獨特的企業(yè)文化消化和服務(wù)更多的消費者。

在這些文化中，我們總結(jié)康帕斯有三個獨特優(yōu)勢很是關(guān)鍵。

優(yōu)勢一：謹(jǐn)記信條三優(yōu)質(zhì)

康帕斯員工秉持“優(yōu)質(zhì)的員工、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、優(yōu)質(zhì)的成果”的三優(yōu)信條，每天為廣大的客戶提供非同凡響的特色服務(wù)。這是他們?yōu)槿珖鞯氐目蛻籼峁└玫牟惋嫹?wù)及相關(guān)配套服務(wù)的關(guān)鍵。

無論是辦公室、各類學(xué)校及高校、醫(yī)院、高級住宅區(qū)、體育文化中心，還是偏遠(yuǎn)地區(qū)的采礦營地和海上鉆井平臺，他們的創(chuàng)新能力及豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗都能隨時隨地為身處不同環(huán)境的客戶提供契合的產(chǎn)品和服務(wù)。

優(yōu)勢二：環(huán)保意識長堅持

在康帕斯，環(huán)保意識是特別強烈的，他們有明確并具體的關(guān)于環(huán)境方面的目標(biāo)管控與報告。具體如下：

實現(xiàn)與遵守我們的環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)，包括“Trim Trax”，減少食品浪費計劃 減少總部辦公室中水與能源的用量 降低車輛CO2 排放量 減少供應(yīng)鏈中廢物包裝 通過使用應(yīng)季果蔬從而降低食物里程 確保所有員工了解并有保護(hù)環(huán)境意識 我們也希望我們的供應(yīng)商秉承相同的高標(biāo)準(zhǔn)

也正是這些環(huán)保為導(dǎo)向的目標(biāo)管控，使得康帕斯努力為客戶提供經(jīng)濟(jì)實惠的解決方案，以切實降低餐飲服務(wù)對環(huán)境的不利影響，同時也贏得良好的口碑。

優(yōu)勢三：自建供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)

康帕斯開發(fā)了自有的集中式供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，通過這個網(wǎng)絡(luò)，他們可以追蹤他們提供的產(chǎn)品，為重視他們所制定的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商提供可靠的供貨源，被選中的供應(yīng)商均必須接受關(guān)鍵績效指標(biāo)評估，以確保達(dá)到高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。

在出貨方面，康帕斯聯(lián)合衛(wèi)生安全經(jīng)理進(jìn)行檢查，確保維持一貫的品質(zhì)及安全保證，時刻嚴(yán)管貨源并確保來貨可追蹤。

一旦發(fā)現(xiàn)疫情，將能及時替換產(chǎn)品，在控制標(biāo)準(zhǔn)上，內(nèi)部QA每月審查一次，區(qū)域經(jīng)理QA隨時審查，第三方QA每季度一次審查，真正嚴(yán)格要求自己，實現(xiàn)安全的供應(yīng)。

正是保持自己獨特的三個優(yōu)勢，康帕斯躋身全球三大團(tuán)餐公司之列，雖然目前在中國團(tuán)餐十強中排名第九，相對于其他巨頭，入華較晚的康帕斯仍有不可小覷的潛力。

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