來源丨領(lǐng)導者管理筆記（ID：GoToLead）

作者丨張勇  

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領(lǐng)導者說：

在戰(zhàn)術(shù)上，兩點之間距離最短；在戰(zhàn)略上，兩點之間距離永遠是最長的。
 

你發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略一旦推進，就要調(diào)整，本來朝著這個方向走，但是做著做著，就發(fā)覺不對，就要調(diào)整，都是在不斷的變化中前進。

這個過程中，最重要的就是信仰和堅持，第一信不信這件事情，第二你愿不愿意為此堅持。

在座都是企業(yè)家，每個人都在運作一家公司，無論公司處于什么行當、什么生命周期，背后很多東西是相通的，對于阿里也是這樣。 我2007年加入阿里，我想跟大家分享一下，從2007年以后我經(jīng)歷過的事情，包括跟阿里命運有關(guān)的一些決定，后面的思考和掙扎，這是外面從來沒有講過的。

01

決定阿里命運的幾次“分分合合”
 

1、最英明的一次“分”：把淘寶和支付寶分開

我是2007年8月份到阿里巴巴，那個時候的阿里巴巴已經(jīng)挺有名了，淘寶也已經(jīng)挺大了。那年淘寶400多億的GMV（商品交易總量），跟現(xiàn)在相比是小數(shù)字，但絕對數(shù)不小，而且已經(jīng)形成了很多粉絲，其中有一個是我太太。

前兩天他們采訪我，我說我去阿里巴巴，因為我老婆是淘寶的粉絲。通常上海人不太愿意離開上海，上海人離開上?？隙ㄓ刑貏e的原因。我當時很認真地問她：“Are  you  sure，我真的可以到杭州去嗎？”得到的回答“是”。 

我想這玩意兒應該挺有意思的，應該是一個潮流、趨勢，包括和Joe（蔡崇信）、跟馬總一見如故，聊得很順，所以就去了。 我到淘寶后第二年就1000億，之后一發(fā)而不可收拾，一年一年跑上來。在阿里9年多的時間，有很多當時覺得挺重要，事后看起來更重要的時刻，或者說當時很揪心，但是事后看起來很重要的時刻。

 其中就有一件，是在我去了不久之后發(fā)生的。盡管我不是親身經(jīng)歷，但我覺得是非常英明的決策，可能已經(jīng)決定了阿里今天的命運。

這個決定就是在最早的時候，把淘寶和支付寶分開，我認為這個事情奠定了今天阿里的基礎(chǔ)格局，今天的螞蟻就是從原來的支付寶跑起來的。

那時候有一句話，沒有淘寶就沒有支付寶，支付寶是為了解決淘寶的問題才產(chǎn)生的。第一，做網(wǎng)上交易，支付是交易的必需；第二，為了解決買賣雙方互相的信用和信任問題，因為在網(wǎng)上人和物都摸不到，很難建立信任，于是陰差陽錯想出一個支付寶。 

以前英文就有，就是Escrow（筆記俠注：由第三者保存附帶條件委付蓋印的契約），解決了到底先信任買家還是先信任賣家的問題，其機制是中間有一個賬號，買東西的人把錢放進去，買的人拿到東西以后，確認一下，錢就從中間賬號給賣的人，錢貨兩清。 

在今天，支付寶是很普通的一件事情，當時卻是為了解決淘寶的問題而產(chǎn)生的。

今年（筆記俠注：指2016年）我們在東南亞收購了最大的電商平臺（筆記俠注：Lazada，被稱為“東南亞的亞馬遜”，成立于2012年，先后推出了印尼、馬來西亞、越南、菲律賓、泰國、新加坡六大東南亞國家市場，并且這些國家市場均保持電商第一的位置，是東南亞市場真正的一枝獨秀）。

 Lazada電商平臺，COD（筆記俠注：Cash on Delivery 貨到付款）還是很高的比例。他們跟我說“貨到付款”做得怎么好，我說“貨到付款”本身就是一個問題，對于買賣雙方是待遇不對稱的不平等交易，我憑什么東西先給你？貨到付款的退貨率特別高，因為沒有成本，不滿意就退了，對買家很好，但對賣家是不對等的。 

它不是一個風險收益對稱性的的交易，我們說Alipay（阿里支付）要進去，要普及這個東西，而且正好有商業(yè)場景，讓擔保交易在東南亞能夠發(fā)展起來。 

當時馬老師和Joe幾位做了一個英明決定，這玩意兒因淘寶而生，但它不屬于淘寶，它可以時刻滿足社會各個層面需要支付的商業(yè)場景，所以把支付寶切分出來了，

切分出來的好處是什么？它打開了一片天，因為一個主場景產(chǎn)生另外一個業(yè)務，而這個業(yè)務最終又能夠變成不只是剛才那個主場景的附屬物，同時變成有獨立社會價值和市場價值的一個業(yè)務。 

這里面體現(xiàn)了阿里非常重要的一點，就是在組織構(gòu)架上，每過幾年要做的事情：分分合合。

“分”決定了支付寶、螞蟻金服的命運（筆記俠注：螞蟻金服旗下?lián)碛兄Ц秾?、余額寶、招財寶、小貸業(yè)務、眾安保險等多個品牌），沒有這個“分”，它們充其量是淘寶里面的一個大部門，解決的是淘寶問題。

發(fā)展可能也不錯，因為淘寶長，它也長，但是到現(xiàn)在，在PC時代，支付寶的份額已經(jīng)跟淘寶平起平坐了，一半流水來自于淘寶，一半流水來自于市場上各種各樣的商業(yè)支付場景。無線時代所有線下支付變成了手機錢包支付，帶來了這個場景。

 但是，這種“分”也是有代價的，你要保持商業(yè)場景和支付之間兩大體系的協(xié)同關(guān)系。

原來在一起是一個部門，分開的話，支付有支付的場景，淘寶當然很大，是支付寶最重要的場景，但是當支付寶發(fā)展起來之后，業(yè)務服務的優(yōu)先級就會調(diào)整。 螞蟻金服CEO井賢棟給我發(fā)消息說，逍遙子，我必須每個月找你吃頓晚飯。我說挺好，為什么呢？他說很簡單，阿里巴巴集團是螞蟻的最大客戶，最大的客戶總要定期拜訪。 

“分”比“不分”要來得好，它帶來的市場機會絕對是原來的場景下所看不到的，這是我們在過去的很多年當中非常經(jīng)典的一個“分”的例子。

我們自己也在學習，在這個過程當中，考慮什么時間“分”、什么時間“合”，變得非常關(guān)鍵。 

2、為什么把阿里媽媽塞回淘寶？

 我緊接著說一個“合”的例子，是阿里媽媽。阿里媽媽是2006年誕生的，當時提出了一個宏偉的口號和口號：讓天下沒有難做的廣告。所以就氣吞山河去干新業(yè)務了，因為阿里巴巴很有平臺情結(jié)，做什么事情老想做平臺，然后把各方連在一起，做一個獨立的廣告平臺。廣告靠兩個東西，一個是廣告主，一個是媒體，它是把兩個連接在一起，在中間做廣告平臺。 

那時候門戶和游戲如日中天，阿里媽媽沒有自己的媒體，上頭要找廣告主，下頭要找媒體，兩頭在外，中間如果沒有提供核心價值，是沒有超額利潤的。憑什么媒體不自己去賣？通過你去賣，你最多是一個代理。

 那個時候，淘寶在快速發(fā)展，突然有一天，在杭州西湖國際大廈，我們原來的辦公室，我當時是淘寶的CFO，馬云把我們幾個叫到他的辦公室，他拿著一把寶劍。他先找我們幾個，他要找?guī)褪?，共同“搞定”一個人，就是吳媽（吳泳銘），阿里媽媽的創(chuàng)始人。要搞定什么事情呢？用馬云的原話，把阿里媽媽塞回到淘寶的子宮里。

 因為當時注意到一個問題了，兩頭在外，這買賣沒法干，但是淘寶碰到什么情況呢？淘寶在發(fā)展，發(fā)展到2007年、2008年，我去了以后，我們開始大力發(fā)展P4P（直通車）業(yè)務。 

那個時候我們接觸到付費搜索，嘗試性地把付費搜索作為一個商業(yè)服務和營銷服務，接到淘寶里面，給我們的賣家用。我們突然意識到，阿里媽媽一頭要找廣告主，一頭要找媒體，淘寶的廣告主都在，已經(jīng)很多了，所有賣家都是潛在廣告主。淘寶自己就是媒體，那時候已經(jīng)有千萬級別的消費者每天到淘寶。 

我來阿里的時候有很多段子，我是盛大CFO，跑阿里巴巴來，第一個說法是淘寶要上市了（其實淘寶沒上市，結(jié)果B2B上市了）；第二個說法釋張勇跑去給淘寶找商業(yè)模式，因為淘寶燒錢，這個業(yè)務不賺錢，免費市場，每年燒那么多錢，怎么賺錢？

 我來了幾個月以后，我搞明白一個事情，當一個地方一天有上千萬人來的時候，賺錢應該是可以搞定的一件事情。但是怎么搞定？當時馬云就想把阿里媽媽放回到淘寶的子宮里，讓它能夠變成淘寶商業(yè)化的主體，同時也把阿里媽媽這個“讓天下沒有難做的廣告”的使命，跟阿里巴巴的使命結(jié)合起來，這兩者是一體的，做廣告不就是為了做生意，把生意賣出去嘛。 

淘寶把讓你做生意，延展到讓你營銷做得好、廣告做得好，讓你獲得新客戶，這就奠定了直到今天為止還是非常有效的，阿里媽媽整個營銷平臺的基礎(chǔ)。

 最終我們把這個事情辦了，阿里媽媽回到了淘寶，吳媽仍然管阿里媽媽的商業(yè)體系。

這是一個非常有意思的“合”的例子，我們原來叫“生態(tài)的視角”，我個人更喜歡用“產(chǎn)業(yè)鏈”這個詞。

 原來只是買家和賣家兩個角色在一個平臺上，而作為平臺，本來是一個交易平臺，后來因為人多了，所以變成一個媒體的潛質(zhì)，媒體要發(fā)揮它的商業(yè)作用，幫助廣告主身上實現(xiàn)價值，通過為它們提供服務，從而實現(xiàn)自身價值。

這樣的結(jié)合是很有意思的產(chǎn)業(yè)鏈的延展。 阿里媽媽不用到外面去找廣告主了，也不用發(fā)展什么渠道體系。最好的一點是，阿里媽媽的廣告主都在互聯(lián)網(wǎng)上經(jīng)營，不需要線下的服務團隊去敲門服務他，網(wǎng)上自助式的服務可以解決一大部分問題。

 在很長一段時間的廣告點擊效果為王的年代，我們堅持“商家自我服務”，商家需要的話自己評估，在平臺上能自助完成，獲得高效率的服務。

3、做天貓就是“挺進大別山”，沒有退路

 我沒有經(jīng)歷淘寶和支付寶的“分”，到2011年、2012年，我經(jīng)歷了另外一把更大的“分”，就是淘寶被分了，被拆成了三塊：淘寶、天貓（當時的“淘寶商城”）和當時的一淘。 

當時的現(xiàn)狀是什么？淘寶發(fā)展越來越快，大概從2008年左右開始決定做B2C，中間陰差陽錯，我莫名其妙從一個CFO被有機會接觸這個業(yè)務，也是命運使然，從來沒有想到過，也是后來走上不歸路的開始，后來一發(fā)不可收拾做業(yè)務去了，直到今天。 

2011年，有一次在永福寺開會，老馬下決心要把淘寶拆了。我當時的理解跟后來的理解不一樣的，我當時兼著淘寶商城的Leader。

拆這玩意兒，對我個人和當時的團隊是好事情，業(yè)務發(fā)展多了一個空間。為什么淘寶能夠發(fā)展起來，這里面有一點小奧秘，外面沒有講過，我等會告訴大家。 我后來慢慢體會這個拆的原因，覺得這里有非常有意思的考慮。 

第一是趨勢的判斷

，覺得B2C發(fā)展勢頭會很猛，如果在上面蓋一個大蓋子，會被束縛??； 還有一條考慮，我從來沒有講過的，我后來搞明白了，就是B2C發(fā)展態(tài)勢到底會怎樣，包括我們自己的B2C淘寶商城能發(fā)展成什么樣，時間不確定。

 為什么不確定？這個市場的格局，未來到底是一個群雄割據(jù)，還是占到一個非常大份額？當時搞不清楚的。我們自己也在拼命沖，也碰到很多問題，也不一定有勝算，或料到今天的格局，當時是搞不清楚的。

 請大家關(guān)注第三個東西，就是“一淘”，這個玩意兒今天為什么聽不到？因為天貓已經(jīng)到處都是了。中國也就五個以內(nèi)的B2C，天貓占50－60%，然后京東，剩下蘇寧等。 

當一個市場群雄割據(jù)、有多個入口的時候，需要什么？需要搜索。

如果就這么一兩個，不需要搜索，用戶先到淘寶再搜。國外用戶養(yǎng)成的習慣是去Google搜，再去Ebay、亞馬遜、沃爾瑪。在國外Google是進入互聯(lián)網(wǎng)空間的入口，在中國不太一樣。

 當時搞不明白趨勢會怎樣，對自己家也沒有100%的把握，你最后搞不清楚你能守住哪一個陣地，到底你能守住護城河前的五公里，還是能夠守住護城河，還是能夠守住城門？這是不一樣的。

所以我們再搞了一個購物搜索，叫“一淘”，架在阿里媽媽上搞的。這個搜索未必完全服務淘寶的，你的東西好，就出來你的，別人的東西好，就出來別人的。 

于是就變成阿里內(nèi)部的“三淘”：淘寶、淘寶商城、一淘。

我干淘寶商城、吳泳銘干一淘、三豐干淘寶。有一天老馬跟我講，我和吳媽是“劉鄧大軍”，三豐是“東北野戰(zhàn)軍”，我一聽，心里一打盹，誰都知道東北野戰(zhàn)軍兵強馬壯，劉鄧大軍什么意思？

要么跑到終點，要么沒有你的活路，一直往前跑，千里躍進大別山，而且你也不知道根據(jù)地是哪里，等你占到地方了，那就是你的了，你找不到地方，最后基本上你要么被自己滅了，要么被外面滅了。

 分開以后，我跟整個團隊Kick off（項目啟動會議）說我們就是“劉鄧大軍”，兄弟們，我們要么往前沖，要么是沒有后路的。

 2011年10月份，發(fā)生了“十月圍城”，“十月圍城”是什么？是平臺升級，希望建立一個非常嚴的入駐門檻，借著每年商家要續(xù)簽合同的機會，提升品質(zhì)門檻，包括保證金門檻，造成一大批小賣家的反彈。我是淘寶商城總裁，也是“十月圍城”男一號，造成這個局面的是我本人。這么多年過去，這是我一直在反思的一件事情。 

在那個事情平息以后，我們開始痛定思痛，開始想著淘寶和B2C淘寶商城要做切割，品牌也要做切割，淘寶商城四個字太長了，中國人分不清楚，反正就是淘寶。

突然有一天老馬給我打電話，他想了一個絕妙的名字，我說聽聽看，他一說“天貓”，我差點兒暈過去，他開始說服我。因為他在這方面確實有他的靈氣，真的是獨一無二。我最后被他說服的理由是什么？他說很簡單，你想到亞馬遜，最早想到什么？是那條河還是那個公司？絕大多數(shù)人想到那個公司，當然那條河也很有名。

 品牌本身是沒有意義的，關(guān)鍵是你Redefine（重新定義）這兩個字，賦予它新的內(nèi)涵，而且因為這兩個字怪，怪就容易引起討論、爭論和社會關(guān)注度，容易被人記住。 

這是我碰到過絕無僅有的一次為了對沖風險進行的布局。不瞞大家說，我經(jīng)常干這樣的事情。特別當阿里現(xiàn)在非常大的時候，怎么避免系統(tǒng)性風險？有的時候是要做風險對沖的。在不同的模式，有時你不知道哪個東西是對的，哪個模式是對的。

4、戰(zhàn)略是打出來的，別人總結(jié)的跟你沒關(guān)系

 我一直以來的觀點，戰(zhàn)略是打出來的。 今天別人講給你聽的戰(zhàn)略，基本上是打完以后總結(jié)的戰(zhàn)略，當一個事情成為邏輯以后，且每個人都覺得這是戰(zhàn)略以后，誰都沒份了。世界上聰明人多，勤奮人也多，既聰明又勤奮的更多，每個人都搞清楚事情應該怎么打的時候，跟我們還會有什么關(guān)系？ 

世上本沒有路，為了活命，先搞條路出來。
 

雙11怎么來的？雙11是為了活命來的，為了活命想出來的。2009年雙11是第一次，那個時候的狀態(tài)，是在艱苦的突圍中找出路的時候，東試試看、西試試看。 美國有一個“黑色星期五”的節(jié)日筆記俠注：美國圣誕節(jié)大采購一般是從感恩節(jié)之后開始的。感恩節(jié)是每年11月的第四個星期四。因此它的第二天，就是11月的第四個星期五，也是美國人大采購的第一天）

那么我們也試試看，后面根本沒有想到，就是為了活命的事情，讓大家記住這是我們搞的，人家愿意到我們這兒來，而且分得清楚淘寶商城和淘寶。就那么一點小事情，后面的那些東西都是一步一步走過來的。

 我們可能經(jīng)常講要有一個清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，我唱點反調(diào)，清晰的規(guī)劃是課本上講的，或者對于以前發(fā)生過的事情，在今天，從今天向前看，戰(zhàn)略很難被清晰地規(guī)劃。這里面要靠什么？

我認為是靠執(zhí)著和堅持，大的勢要走對。

 我經(jīng)常說：

在戰(zhàn)術(shù)上，兩點之間距離最短，這是數(shù)學原理；在戰(zhàn)略上，兩點之間距離永遠是最長的。你發(fā)現(xiàn)這個戰(zhàn)略一進展，就要調(diào)整了，本來朝著這個方向走，本來以為要到終點了，但是做著做著，就發(fā)覺不對，就要調(diào)整，你在走這樣一個路。

這里面最怕的是什么？

最怕走回頭路，有些東西堅持就是勝利，特別是新業(yè)務，核心就是信仰和堅持，第一信不信這件事情，第二你愿不愿意為此堅持。

當拿到一個成果，要總結(jié)一件事情，把它條理清晰化、結(jié)構(gòu)化、邏輯化，變成一個戰(zhàn)略推導的時候，它的發(fā)生過程就是因為信仰和堅持，我們信這件事情，為此愿意付出。可能咬緊牙最后扛不住了，再扛一下，過一個坎，再過下一個，就這么回事。 但是大方向要“對一下”，到底是順勢而做，還是逆勢而做？

順勢而做，扛著扛著，越扛越輕松；逆勢而做，會越扛越累，逆著消費習慣的變化，逆著商業(yè)的變化去做，會越來越累。

但是如果天天照著戰(zhàn)略課本做，是做不出東西來的。 

02

阿里的“借雞下蛋”和“雞孵出鴨”

1、任何業(yè)務都是可以被重新定義的

 2005年阿里收購雅虎中國以后，那時候雅虎還是如日中天。盡管Google已經(jīng)起來了，但是雅虎搜索當時還是比較強。 P4P（筆記俠注：Pay for performance的簡寫，按效果付費）一開始在雅虎中國用，陰差陽錯的機會，讓我們看到這個玩意兒。

這些生產(chǎn)要素，淘寶都有，廣告素材就是商品，而且商家不需要為這個廣告素材額外花力氣做，它自己就是一個商品，廣告主就是商家，媒體就是淘寶，衡量它的效果好不好，就是有沒有給商家?guī)砩狻?nbsp;

一個是即期的生意，因為廣告帶來馬上的銷售，另外是遠期的生意，廣告帶來真正有價值的客戶。

 我們買回來一只雞，結(jié)果燉出來一只鴨，這是第一次。我們本來買的是1，然后做著做著，發(fā)覺1沒做好，搞出了個2來，這是我們歷史上發(fā)生好幾次這樣的事情。

還有一種，這只雞本身有一定的價值，但是能不能孵出別的東西來？最后孵出了幾只鵪鶉，我們就搞信息流和搞搜索。因為我們對UCweb、高德的收購，使我們在無線互聯(lián)網(wǎng)時代形成了一個基礎(chǔ)服務矩陣，今天大家看阿里巴巴，到底是一個電子商務公司，還是一個數(shù)據(jù)公司？

從2008年、2009年以后，就把阿里定位成為數(shù)據(jù)分享的第一平臺。 因為有了UC、高德，在無線互聯(lián)網(wǎng)疆域的拓展進入嶄新的空間。大家知道瀏覽器的日子很難過的，當時在UC進入阿里大家庭以后，開始建設(shè)自己的無線搜索，如果沒有瀏覽器，搜索沒有辦法練和養(yǎng)的，沒有場景，很難憑空在國內(nèi)有百度、國外有Google那么大的時候，再去從頭做一個搜索，這是非常難的。 另外一只鵪鶉就是信息流，大家可以看到隨著混合信息流，從圖文到短視頻，現(xiàn)在變成了互聯(lián)網(wǎng)用戶非常重要的消費內(nèi)容的載體和一個Kill（殺）時間的工具。

任何業(yè)務是可以被重新定義的，我必須一條道跑到黑，拼命拿到結(jié)果，但是有的時候還要跳出這個局來，看看事情有沒有被重新定義的可能性。

 拼命的勁頭需要勇氣，但是光有勇氣是不夠的，信仰和堅持背后要的是智慧，就是有智慧支持的信仰和堅持，這個事情才能搞成，不然就是拼命了，也是不好搞的，這是我們背后的思考。 

2、由來往做出釘釘，核心是客戶價值

另外一個就是雞沒養(yǎng)活，養(yǎng)出一只鴨子來，本來我們要養(yǎng)一個“來往”，最后出來一個“釘釘”。

我的觀點是，你這個玩意兒，和別人相比，到底提供了什么新的客戶價值？提供了什么是客戶必須要用你的？特別是當人家（筆記俠注：指微信）已經(jīng)很大了以后，你有什么差異化的客戶價值，可以進入這個市場？ 

核心詞就是客戶價值，第一定義誰是你的客戶？

在阿里平臺，大家會問，第一個詞還用問嗎？客戶那么大，我說越大，越要問，為什么？

阿里很大，但是阿里里面每個業(yè)務必須對特定的客戶群聚焦，拼起來，才能說我們服務了四億、五億甚至更多的用戶，如果說每個小業(yè)務服務四億五億的客戶，肯定搞不好。 

你是2C還是2B的業(yè)務，這個策略是完全不一樣的，消費者是哪群消費者？不能說所有人都是你的消費者，這違反所有業(yè)務展開的一個基本邏輯，必須要定義清晰的消費者族群，給消費者提供價值。 

后來為什么有釘釘呢？

就是中間有信仰和有勇氣，愿意堅持的那一小撮同學不愿意放棄，

覺得在“來往”搞不出來東西了，再搞也沒用，因為一旦用戶產(chǎn)品定型，只有一次大的機會，不可能有第二次機會，不可能突然升級換版本，變成一個完全不一樣的東西。 

原來來往團隊里面很小的一撮人，覺得必須重啟爐灶再搞一個，因為團隊有堅持、有信仰，并且他們抓住了一些用戶價值，所以今天發(fā)展得還不錯

在這個產(chǎn)品上，我給無招（釘釘CEO）他們團隊最重要的一句話是：就是做簡單，要把工具類的產(chǎn)品做簡單，化繁為簡，能夠抽象用戶的需求，真正做成一個工具平臺。很多時候老想加東西，加了就覺得滿意了，其實有時越加越不滿意。 我們在整個戰(zhàn)略當中有自己的一些靈動性。很多的創(chuàng)新是自上而下和自下而上的結(jié)合，

如果在今天互聯(lián)網(wǎng)時代，只靠自下而上的創(chuàng)新是不夠的，很多創(chuàng)意在民間、在下面，我們怎么給團隊一些空間，讓一些東西能冒出來，同時在冒出來的時候，能夠及時發(fā)現(xiàn)它，呵護它。

在雞窩里面養(yǎng)出一只鴨子來，說明物種在進化、物種在發(fā)生變異。

03

戰(zhàn)略思考和組織文化

1、CEO要更多思考“長遠的事”和“不可為的事”

 按照產(chǎn)業(yè)鏈的視角來講，阿里更多會思考五年十年甚至更長時間的事情，這也是為什么阿里從2009年以后，一直堅定在云上面做投入和建設(shè)的原因。2009的云跟今天的云完全是兩回事，甚至定義都是兩個定義。但核心是要對未來的大勢有一個判斷，最終為此愿意做一些投入。 

到目前為止，阿里非常重要也非常關(guān)注是整體業(yè)務，從2B到2C，再到大底層的云，再到文娛，再到海外，我們希望形成一個同一時間軸上不同時間點的板塊輪動效應。

對于一個大企業(yè)，像阿里，我們必須承認一件事情，所謂“花無百日紅”，沒有一個業(yè)務可以一直紅的，可以都像正午十二點的陽光一樣，產(chǎn)品都有生命周期，都有高峰和低谷。 

像阿里這樣的大公司，怎么樣避免集體性的高峰或者集體性的低谷？集體性的高峰大家都很開心，別忘了集體性的高峰就意味著集體性的低谷，在一個共振的軸上面，很容易發(fā)生這樣的事情。我們的整個布局是輪動的，Joe有一次我們對于海外資本市場業(yè)績發(fā)布會上講過一句話，我覺得還是挺有意思的。 

他說we  work  for  now，we  invest  for  tomorrow，we  incubate for  future（我們?yōu)榻裉旃ぷ?，為未來投資，為未來孵化一些東西）。最后一句比較特別，為未來冒出來的一二十個小芽里，有一個芽發(fā)了，那就大發(fā)了，完全變成一個新的未來的主力業(yè)務。

 對于阿里這樣的公司，考慮比較多的視角：大文娛、云、高德、菜鳥、電商，電商還分很多種類：B2B、B2C， B2C還分國內(nèi)、進出口，還分外國的本地市場，事情是做不完的，更重要的是你要抓住業(yè)務主線，為未來做投資甚至做孵化。 

第二還是要果斷做取舍。

盡管所有的機會看上去很漂亮，但是今天什么東西不可為，對今天的阿里來講顯得更加重要。

今天我們不缺名，品牌也很響，我們有卓越的Leader馬云，業(yè)務也算還不錯，也不缺錢，聽上去啥都能干，但是有什么事情不能干的，這是今天站在我這個層面考慮比較多的問題：

什么事情不可為的。

大公司要往小做，小公司要有大的格局，我覺得非常重要，這是我們一直這么多年發(fā)展下來的一個心得。

2、天馬行空、腳踏實地；中學為體、西學為用

 別人問我說阿里巴巴是一家什么公司？ 站在我的視角，我有兩句話。

用兩句話總結(jié)，第一句話是天馬行空的公司，第二句話是腳踏實地的公司，缺一不可。

我們有非常大的愿景，也有很多奇思妙想，甚至馬云有很多古靈精怪的想法，為什么能夠發(fā)展到今天，并且走下去？最重要是很多想法變成了現(xiàn)實，不然想得再多，也沒有人信，必須變成現(xiàn)實，這是整個戰(zhàn)略和執(zhí)行上的兩句話。 從文化上來講，阿里是一家中學為體、西學為用的公司，這是我自己的體感。

我們在文化和組織上是貫穿的，阿里喜歡太極，這里面有中國的文化思想，包括陰陽平衡，體現(xiàn)了我們的一些向往。同時，管理和管理機制設(shè)計按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度，最后才能變成一個中西合璧的整體。 

3、阿里喜歡兩類人：不安分、能成事

 我跟HR一直聊的話題，到底招什么樣的人？ 

我說招兩種人，一種是體制內(nèi)的不安分者，一種是跨國公司的叛逆者，

體制內(nèi)的不安分者日子過得很好，但老想干點啥，到我們這兒來，跨國公司里面，如果是把中國業(yè)務從零打出來的，或者他去的時候，有些東西本來沒有，然后他建了這個體系。 

這兩年阿里業(yè)務比較好的時候，很多問題會被掩蓋，看上去這個人業(yè)績都不錯，但是說到底是這個人造就了業(yè)務，還是業(yè)務造就了這個人，這是我們現(xiàn)在考慮比較多的。

最終我們還是需要找的是因人成事的人，因為這個人，Make  things  different（因為人，這個事情不一樣）。 

我們今天說“非凡人以平凡心做非凡事”，因為今天我們承擔的責任、做的事情，真的需要有一個非凡的思考力、非凡的格局、非常的勇氣，但反過來如果沒有對客戶的敬畏之心，不是用一個平凡心、謙卑之心、服務之心，很難做好事情。

這里面背后反映的是什么？

在一個企業(yè)，不同階段對于人的要求是不一樣的，對于人的整個引導和培養(yǎng)的角度需要去辯證的發(fā)展，今天就講講阿里的老故事，把一些我自己體會到的劇烈的變化分享給大家。

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