來源丨浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）
作者丨薛洱
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在行業(yè)革新和品牌發(fā)展中，供需是一對孿生子，彼此相互作用。眼鏡行業(yè)也不例外，伴隨人們對時尚和美的需求提升，眼鏡從矯正視力的功能用品轉(zhuǎn)為飾品，不管是閱讀、辦公、運動、約會，消費者都需要能滿足不同場景的多副眼鏡。

但整體供給與這種多樣需求并不匹配，多數(shù)眼鏡品牌只管生產(chǎn)，缺乏對零售終端的管理，沒有直接的用戶數(shù)據(jù)，也無法提前判斷市場消費風(fēng)向的微妙變化，加上中間環(huán)節(jié)層層加價，消費者更不敢購買多副昂貴的眼鏡，此外零售門店服務(wù)能力參差不齊，使這種用戶需求被徹底壓抑。

作為一家成立9年的眼鏡品牌，LOHO深知這種行業(yè)現(xiàn)狀，為滿足新需求，他們早在2017年就提出“一人四鏡”戰(zhàn)略，并把它作為公司未來的發(fā)展方向。走到今天，LOHO會員數(shù)已經(jīng)突破1000萬，一年銷售的眼鏡超過300萬副。

LOHO有底氣革新行業(yè)，在于他們做了兩件事，一是用DTC模式打造直面消費者的柔性供應(yīng)鏈，通過快速反應(yīng)加快上新滿足多樣需求；二是用技術(shù)改造線下門店，打磨新零售能力提升用戶體驗和溝通效率。

那么如何理解“一人四鏡”帶來的市場需求，以及如何克服踐行過程中的革新困難？近日，我們和LOHO創(chuàng)始人黃心仲、聯(lián)合創(chuàng)始人兼供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人陳敏、零售中心總經(jīng)理張巍聊了聊，試圖解碼LOHO堅持“一人四鏡”戰(zhàn)略背后的秘密。

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場景消費崛起，“一人四鏡”為什么是行業(yè)風(fēng)向標(biāo)

“一人四鏡”品牌戰(zhàn)略，乍看好像是為提高用戶復(fù)購包裝的自嗨式營銷，其實背后是LOHO對眼鏡行業(yè)未來消費趨勢的獨特洞察——眼鏡將與生活場景結(jié)合，從功能型轉(zhuǎn)為配飾角色。也就是說，這種變化最先萌芽在消費端。

眼鏡需求升級的轉(zhuǎn)變，建立在中國功能型眼鏡巨大消費用戶基礎(chǔ)上。數(shù)據(jù)顯示，2018年中國兒童及青少年近視率就高達(dá)53.6%，同時中國也是實際上近視發(fā)生率最高的國家之一，近視人群高達(dá)7億之多。

但隨著最基礎(chǔ)的矯正視力的需求被滿足，消費者對眼鏡的需求轉(zhuǎn)到了防藍(lán)光、緩解眼疲勞、對抗光敏感等其他方面。

艾瑞咨詢2020年行業(yè)報告顯示，對眼鏡的需求中，有85%用戶期望改善視力，60%為防止電子產(chǎn)品刺激眼鏡，47%想避開紫外線，28%為搭配服飾或臉型。同時，消費者平均1.3年就會新入手一副眼鏡。

這直接激發(fā)了滿足不同場景的細(xì)分眼鏡市場。比如太陽鏡被最早廣泛應(yīng)用于配飾領(lǐng)域，佩戴方便的隱形眼鏡也在快速發(fā)展，尤其彩色隱形眼鏡（美瞳）在國貨美妝擴(kuò)張下加速崛起。

整個市場對眼鏡的需求，因人群、使用場景不同而呈現(xiàn)多樣化。但尷尬之處在于，“一人四鏡”的消費趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)，但供給端卻很難滿足對應(yīng)的需求。

在我國眼鏡尚未列入醫(yī)療器械，行業(yè)準(zhǔn)入門檻低，導(dǎo)致國內(nèi)眼鏡生產(chǎn)企業(yè)眾多，但普遍規(guī)模小，市場比較分散，而且競爭激烈常打價格戰(zhàn)。

此外，多數(shù)眼鏡生產(chǎn)商的終端零售交給專門的零售眼鏡店，自己不直接面對消費者，缺乏對消費習(xí)慣和市場風(fēng)向的洞察，從而在供應(yīng)鏈研發(fā)上沒能跟上消費者需求變化。

而零售端也存在問題，全國3萬家眼鏡店中有八成是非連鎖零售門店，在驗配和售后方面的服務(wù)能力參差不齊，很難對消費者在“一人四鏡”方面進(jìn)行有效的引導(dǎo)和服務(wù)。

這些市場供需不匹配的痛點，都被LOHO看在眼里，他們嘗試用一種新的方法變革行業(yè)，真正給消費者帶來“一人四鏡”的需求滿足。

一方面，LOHO采用DTC（供應(yīng)鏈直達(dá)消費者）的模式，貼近一線市場觀察需求趨勢變化，反向指導(dǎo)研發(fā)，也去除中間環(huán)節(jié)從根本上鏟除暴利現(xiàn)象；另一方面，他們在全國布局1000家門店，通過技術(shù)改造和線上引流，做好用戶體驗改善。

從2017年黃心仲提出“一人四鏡”的戰(zhàn)略，如今四年過去，他依然把這種眼鏡場景化作為未來發(fā)展的戰(zhàn)略方向。而在DTC模式和門店服務(wù)體驗上，LOHO都讓“一人四鏡”戰(zhàn)略落在了實處。

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DTC模式下，“一人四鏡”如何實現(xiàn)快速供給

要想做到“一人四鏡”，首先需要在供應(yīng)鏈上作出革新，滿足不同場景用戶對眼鏡的使用需求。這不得不提到LOHO的DTC模式，砍掉中間環(huán)節(jié)，讓工廠制造直接對接消費終端。

黃心仲透露，最早做DTC是為了性價比，打破消費者對行業(yè)的暴利印象，避免只把眼鏡作為視力矯正的工具，而懼怕購買其他類型的眼鏡。眼鏡暴利其實只是表象，終端毛利在75%左右，但去除層層經(jīng)銷體系和終端人力房租成本后，凈利潤卻不到10%。

DTC模式最終打造的是SPA柔性供應(yīng)鏈，難度在于如何洞察消費趨勢變化，以及如何落地快反機(jī)制來降低庫存，從而順利把消費者繁多的需求信息轉(zhuǎn)化為工廠語言，實現(xiàn)適合不同場景需求的產(chǎn)品生產(chǎn)。

確立了這兩個難度后，LOHO針對性去改進(jìn)供應(yīng)鏈。在消費趨勢洞察上，靠人工是萬萬不行的，LOHO自主研發(fā)了BI大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)挖掘和分析，發(fā)現(xiàn)了過去忽略的消費場景。

比如52碼比53碼眼鏡賣得好，就能判斷最近市場需求偏向遮臉型或V臉效果。如果低克數(shù)的眼鏡銷量不錯，說明大家喜歡更舒服的眼鏡。此外，搜集中國人的鼻梁高度、鼻凸位置、太陽穴位置等數(shù)據(jù)后，LOHO優(yōu)化后的產(chǎn)品更適合中國人的臉型。

這也幫助LOHO在多場景眼鏡研發(fā)上先行一步。比如運動鏡要求鏡架佩戴穩(wěn)定，不能用普通金屬。閱讀鏡主要是老人和戶外需要，前者要求輕盈，后者需要方便攜帶。智能鏡因為有電池，舒適度是最大挑戰(zhàn)。

而在落地快反柔性供應(yīng)鏈上，LOHO也下了一番功夫。LOHO聯(lián)合創(chuàng)始人兼供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人陳敏透露，難點在于把自己需求和工廠思維對接起來，信息交互的前提是比工廠更專業(yè)，幫助他們管理配件預(yù)備、產(chǎn)能協(xié)調(diào)、工序優(yōu)化等。

這里面有多難？還得回到眼鏡廠商為何有巨大資金和存貨壓力的問題上。由于鏡片市場有大批量、多品類、多屈光度的特點，生產(chǎn)商為保證產(chǎn)品豐富和完整需要大量備貨，一旦銷售不順就會有大量庫存積壓。

正因為這樣，我們會看到市面上多數(shù)眼鏡品牌只做渠道品牌，相當(dāng)于買手制，自己不生產(chǎn)。根本原因就在于SPA柔性供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)很大，需要有信息化的管理思維和系統(tǒng)思維，涉及的是從制造到零售的整個生產(chǎn)和流通環(huán)節(jié)。

這也是LOHO在供應(yīng)鏈上的核心優(yōu)勢，市場消費數(shù)據(jù)指導(dǎo)后端研發(fā)生產(chǎn)，一旦銷量不錯就加大生產(chǎn)，銷量有限則調(diào)整研發(fā)，借助快速反應(yīng)的柔性供應(yīng)鏈，讓產(chǎn)品更迎合市場真實需求，也把庫存損耗降低到最低，

同時，這種柔性供應(yīng)鏈也縮短了新品開發(fā)周期，如今周期40-60天，每月上新20款左右，給了“一人四鏡”趨勢下消費者更多的選擇。

在產(chǎn)品規(guī)劃上，陳敏透露，一方面堅持系統(tǒng)管理，一方面會加大對鏡片的研發(fā)，其中涉及大量光學(xué)理念，都需要投入專業(yè)人才和開發(fā)新材質(zhì)。她欣喜地看到，以前多學(xué)習(xí)日韓品牌，現(xiàn)在不少國外品牌也開始看LOHO等中國品牌的設(shè)計了。

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技術(shù)賦能新零售門店，“一人四鏡”落地難題怎么解決

柔性供應(yīng)鏈造就了更穩(wěn)固的產(chǎn)品，還需要配套一整套服務(wù)體系來實現(xiàn)“一人四鏡”。因為不同于普通消費品的一錘子買賣，眼鏡需要線下驗光，也需要售后跟蹤，對服務(wù)能力要求高。

LOHO開辟了1000家左右連鎖門店，主打40-70平方米店型，設(shè)有專門的鏡片區(qū)域，告訴顧客吃火鍋時可以用防霧鏡片，日照強(qiáng)烈或酒吧燈光晃眼時刻用防炫光鏡片，使用電腦時可用防藍(lán)光鏡片。

當(dāng)然，門店只是陳列，最重要的還在于搭配師的引導(dǎo)。LOHO也做了一些革新，傳統(tǒng)門店店員只會根據(jù)臉型推銷眼鏡，LOHO店員首先會問使用場景，比如約會會推薦有修飾效果的板材眼鏡，日常戴會選擇更輕的TR材質(zhì)。

一個引人深思的疑問是，新零售概念在幾年前被捧上天，好像線下必須得接受線上的數(shù)字化改造，但如何融合線上線下打造新零售門店，至今可借鑒的樣本并不多。

LOHO也曾思考過這個問題，如果線下只用來供顧客了解產(chǎn)品，那和傳統(tǒng)門店沒什么區(qū)別，都受限于自然流量，也無法有效收集用戶反饋，他們需要把線上流量導(dǎo)進(jìn)來，也需要好好利用門店用戶數(shù)據(jù)。為此，LOHO找到的“鑰匙”是賦予門店技術(shù)基因。

LOHO可能是眼鏡行業(yè)極少數(shù)的擁有完備IT部門的公司，新零售團(tuán)隊甚至借鑒互聯(lián)網(wǎng)公司架構(gòu)，設(shè)有用戶增值部、營銷部、短視頻內(nèi)容部、KOL種草部等，線上流量在哪里，他們就扎到哪里，如今薇婭、李佳琦、羅永浩等各平臺頭部主播都和他們合作過。

用戶數(shù)據(jù)則是門店的最大價值之一，而且驗光數(shù)據(jù)復(fù)雜，涉及左右眼度數(shù)、眼距、散光情況等，為有效搜集數(shù)據(jù)指導(dǎo)生產(chǎn)，LOHO開發(fā)了會員體系，把顧客數(shù)據(jù)統(tǒng)一儲存在云端，也便于顧客了解度數(shù)變化。此外，專屬搭配師和驗光師也會和顧客對接，跟蹤佩戴體驗等售后情況。

為改善用戶體驗，更高級的智能系統(tǒng)也被應(yīng)用進(jìn)來。LOHO和科技公司合作，在部分門店推出了自動清洗眼鏡服務(wù)。此外他們還在研發(fā)智能試戴設(shè)備，日后顧客不到店，也能上傳臉部照片看虛擬眼鏡的適配效果。

做了這一系列大刀闊斧的改革后，LOHO又遇到了新難題，這似乎也是時尚品牌的拓展共性。

一個是開大店。歷史上不少品牌到一定階段都會嘗試大店模型，因為單位租金低，最能吸引客流和拉動業(yè)績，但消費者需要新鮮感，大店需要更多SKU，意味著品牌必須上新快才能開大店，而如今“一人四鏡”的產(chǎn)品模式正好適合。

LOHO零售中心總經(jīng)理張巍透露，一家40-70平米的中島店月營收有30萬元，但如果擴(kuò)到70-100平米，就有機(jī)會能做到80萬元以上，大大增加市場影響力和營收水平。

一個是下沉市場探索。很多品牌下沉失敗在于照搬老經(jīng)驗，LOHO的平均客單價為750元，40%-50%店鋪分布在一線市場，三四線下沉地區(qū)只有5%左右。如果借鑒一線城市經(jīng)驗肯定不行，他們除在下沉地區(qū)推高性價比單價產(chǎn)品外，還接入當(dāng)?shù)赜脩舳炷茉數(shù)钠放迫氲辏Ｍ芡ㄟ^與其他品牌和合作推出新系列，取得當(dāng)?shù)叵M者的信任。

如今趟過9年摸索路，黃心仲對LOHO未來規(guī)劃也更加清晰，產(chǎn)品供應(yīng)鏈上繼續(xù)堅持DTC模式，加快上新，爭取有朝一日研發(fā)能媲美國際大牌；新零售能力上則抓住技術(shù)改造和下沉市場拓展，“上天入地”并行。

“‘一人四鏡’品牌戰(zhàn)略實現(xiàn)是一個漫長的過程，消費者教育也需要時間，但只要符合市場趨勢，我們會想辦法去克服，未來還會堅持在眼鏡上鉆研，繼續(xù)提升行業(yè)效率和用戶體驗，在一些消費理念創(chuàng)新上也走在前面。”黃心仲說道。

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