來源丨酵母總裁班（ID：yeastbs）
作者丨俞朝翎
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導語：真正合格的管理者，懂得將“光環(huán)”給到他人。

成熟的管理者，都會把 “聚光燈”照在員工身上，而不是照在自己身上。

不成熟的管理者通常會說：我做這件事情，你們覺得怎么樣？我為什么這樣做？你們?yōu)槭裁淳妥霾涣?？我這樣做的邏輯是什么？

其實這樣的管理者更多的是標榜自己，成功靠的是“踩著別人的肩膀”。長此以往，下級員工的自信心會被消磨。真正合格的管理者，永遠是“視人為人”，懂得將光環(huán)給到他人。

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低效管理者，喜歡“自己上”

多數公司在創(chuàng)業(yè)的初級階段，由于業(yè)務發(fā)展模式和企業(yè)規(guī)模的限制，你的時間資源和精力資源相對較多，你對于業(yè)務較為熟悉，自己上是沒有問題的，因為初創(chuàng)企業(yè)的前期目標就是為了要拿到結果——獲得營收，然后活下去。

這時，你更偏向于“全能型選手”，你需要“眼觀六路，耳聽八方”，全面掌握企業(yè)的運營和管理流程。你有專業(yè)功底，技能很強，執(zhí)行力也強——業(yè)務這一塊有問題，你能幫助解決，那邊出個什么事，你也能補救。

這時你的優(yōu)勢在于：他可以幫助公司“從0到1”。

隨著企業(yè)規(guī)模擴大，業(yè)務增長加速，“愛自己上”的“全能選手型”管理者會逐漸成為低效管理者的代表，因為他們的問題是戰(zhàn)略思考深度和戰(zhàn)略糾偏的頻率都不夠。

管理企業(yè)不是一個專業(yè)領域的事情，而是一個全方位的事情，管理的過程要從“單一兵種變成了多兵種作戰(zhàn)”。

但當下大部分企業(yè)、中小企業(yè)管理者的通病在于他們的單一化背景使得無法跨部門（領域）進行管理，在管理時，依靠自己的“本性”，而非一套科學的決策機制。

因為管理的整體目標還是要以培養(yǎng)人為主，將人培養(yǎng)起來以后，這些人才能夠獨當一面，管理者才可以放手做其他的事情。

否則，管理者是做不了其他的事情，就只能一直耗費在“自己上”的低效狀態(tài)上，企業(yè)規(guī)模也無法擴大。

當企業(yè)開始加速增長時，管理者應該去調整、改變“喜歡自己上”的工作狀態(tài)，同時應該本著兩條原則。

第一，逐級布置任務，跨級了解情況。

管理者布置任務千萬不要跨過中間管理者，應當是逐級布置任務，但是可以跨級了解情況，可以讓一線的員工給反饋。比如：詢問“命令”下來以后，一線員工執(zhí)行的情況，從而再去輔導基層管理者。

第二，就是要控制住自己的情緒，這種情緒包括延遲自己的滿足感。

管理者有時候想要快速拿到結果，其實是希望通過別人拿結果，而不是自己直接來拿結果。

當管理者能夠開始懂得“利用”他人獲得結果時，管理者便進入了管理的新境界——拿結果。

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優(yōu)秀管理者，善用別人拿結果

拿結果的過程中也要隨著場景的變化而變化，“授人以魚”和“授人以漁”，這兩個場景在管理當中是分開的，兩種方法都有效。

比如，你的下屬中有一個小白，如果今天是小白考核期的最后一天，他有一個他認為是最好的客戶，需要把這位客戶拿下來。此時，如果我們還是受制于“授人以漁”，很有可能這個單子拿不下來，小白就可能會被淘汰。

但是，這個小白又屬于比較有潛力的員工，你想要留下他。那么，在這種狀況下就不適合給他方法，而是要直接將這位客戶談下來，“給到”小白，幫他存活下來。

在時間充足的情況下，管理者則應當多教員工方法，讓他學習。

比如，讓員工來聆聽你是如何談客戶的，或者讓員工先去談，談的結果是好或者壞不重要，重要的是培養(yǎng)他的感受和經驗。

你可以灌輸給他一些方式和方法，但是也不能完全讓他照單全收，要讓他逐步地“長出”屬于自己的能力。

“天晴的時候修屋頂”就是這個道理，抓緊時間做培訓，讓小白去磨練，迅速成長。

其次，要謹慎對待“授人以魚”的過程之中，要注意員工的依賴心理，在這個過程當中很重要的一條就是要復盤。

為什么工作復盤會很重要？ 我們做的每一件事情都要復盤，在復盤的過程當中就要灌輸員工一個理念——“你能行，自信點”。

“通過別人拿結果”的管理者會說：小王，這件事情你已經完成99%了，唯獨最后一步你沒有行動，如果你能夠按照A方式做的話，你就能夠拿下這項業(yè)務/單子。

下屬就會慢慢地知道“原來我都已經干了99%了，就差那一點點”，所以他的自信心會逐漸建立起來。

“通過別人拿結果”是一種導師和教練的模式，管理者不斷地引導下屬去實踐，雖然最后可能是管理者談下來的業(yè)務，但是管理者將光環(huán)給到了下屬。

管理者要時刻意識到自己的角色，是教練和導師，但不是保姆，是在“帶團隊”不是在“帶助手”。既要做好問題的解決者，給予適當的、有效的培訓，同時也要懂得適時放手，讓員工成長，不要過度插手。

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卓越管理者，使眾人行

所有的管理者都應該明白一個最基本的道理：員工愿意追隨你，就是因為你能夠帶領員工達成目標，實現夢想。

作為公司（高層）或者管理者不是要去給員工“畫大餅”，而是依據企業(yè)的現實和商業(yè)模式進行藍圖設計，將“大餅”變成現實。

而公司、管理者、個人的目標又有所不同。

① 公司的目標， 主要體現在4方面：

第一，業(yè)績數量上達到目標；

第二，業(yè)績質量（優(yōu)質客戶的比例）也要達到目標；

第三，通過前兩個目標的達成，員工的能力得以提升，這也是公司應當看重的；

第四，公司的文化得以深入人心。比如，華為“以奮斗者為本”的文化讓公司形成緊密奮斗的氛圍。

還有一些公司的附加目標，比如，價值觀、品牌公信力的實現等等。

② 管理者的目標

作為管理者來說，在完成公司目標的同時，完成了員工個人的目標，且員工在完成目標的過程當中，并沒有違反公司的企業(yè)的文化。

③ 員工的目標

獲得個人成長、收益以及榮譽，并學會如何與人相處，特別是和上級/平級。

頂級管理者，要學會統(tǒng)一三者，依靠“使命、愿景和員工個人期望”驅動員工去工作，而不是依靠“獎懲制度”制度進行約束。

舉個例子：

員工并不想加班，但是管理者認為加班必須的。 但是，他們兩者之間都沒有搞清楚“我們?yōu)槭裁醇影?？?很多員工不反對加班，是反對毫無意義的加班。 員工會認為“我今天明明完成了所有的工作，但是上級要求我加班，我加班做什么”？ 所以，員工只能“磨洋工”。

以前我們喜歡招那些“苦大仇深”的人，因為這些人對金錢的渴望很重——因為他們是從農村出來的，所以他們有非常強的動機去賺錢。

作為上級，當時我們會和他們說：如果你要賺錢的話，你就要付出代價，天下沒有白吃的午餐，賺多少錢是由你自己決定的。

一些只想拿幾千元月薪的人和那些想要月收入10萬元的、想賺錢的人在工作態(tài)度和努力程度上是完全不一樣的。

我們并不鼓勵員工加班，我們只是告訴員工說：如果不愿意讓你獲得更多的收入，可以不加班。

對于加班，我們并非持著鼓勵的態(tài)度去“慫恿”或者“強制”大家加班。我們希望的是“不需要你為公司拼命，需要的是為你自己拼命，為客戶拼命”。

員工一旦達成了個人目標——“為你自己拼命，為客戶拼命”，很多情況下，管理者和公司的目標自然也是水到渠成的。

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