來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨Robert Sutton
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加州大學(xué)伯克利分校(UC Berkeley)的一項(xiàng)心理學(xué)研究，將學(xué)生們分成三組，每組中有一人被選為領(lǐng)導(dǎo)者。研究人員會假裝無意間給每個小組端來餅干，每組四塊，觀察每個人的行為表現(xiàn)。

斯坦福大學(xué)工程學(xué)院(Stanford's School of Engineering)管理專家羅伯特?薩頓(Robert Sutton)表示:“我們都知道，社會規(guī)范是，誰都不會主動拿走最后一塊餅干。” 但研究一致顯示，小組的領(lǐng)導(dǎo)者會拿走最后一塊餅干。他們甚至?xí)缘暮敛辉谝庑蜗?，留下一堆的面包?/strong>。這只是在實(shí)驗(yàn)室里。想象一下，你是一位CEO，大權(quán)在握，無論你走到哪里，遍地都是阿諛奉承的人。你就會明白為什么做個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者這么難了。”

薩頓在2005年出版的 《拒絕”害群之馬“法則》（The No Asshole Rule）一書中一舉成名，他花了數(shù)年研究包括史蒂夫?喬布斯(Steve Jobs,)、英特爾前CEO安迪?格魯夫(Andy Grove)等在內(nèi)的科技行業(yè)頂級領(lǐng)袖的一舉一動。最近，薩頓把注意力從找出管理者們的缺點(diǎn)轉(zhuǎn)為挖掘世界上最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者們的優(yōu)秀品質(zhì)。這在很大程度上與人類情感的內(nèi)在感知有關(guān)，好消息是優(yōu)秀的管理能力是可以學(xué)習(xí)的。

薩頓在斯坦福大學(xué)創(chuàng)業(yè)角的演講中，他分析并講解了如何成為一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)者——事實(shí)證明，這比你想象的要重要得多。

01

一切和你自己有關(guān)

歷史上最著名的商業(yè)領(lǐng)袖之一、通用電氣(General Electric)前CEO杰克?韋爾奇(Jack Welch)曾說過:“當(dāng)你是老板時，你就不只是自己了?！钡撬_頓不同意?！斑@只對了一半，”他說?！爱?dāng)你看到當(dāng)人們被置于權(quán)威地位時會發(fā)生什么，在很多方面，事情真的變得與他們有關(guān)。”

首先，有一種叫做“放大效應(yīng)”（magnification effect）的東西。“當(dāng)你掌權(quán)時，突然間所有人都開始密切關(guān)注你的一舉一動。與此同時，你開始獲得你工作成果之外還要多的贊揚(yáng)和責(zé)備，你的表現(xiàn)會獲得更多贊譽(yù)。但同時，你一旦犯錯，則會被加倍責(zé)難。對N種結(jié)果進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)， 領(lǐng)導(dǎo)者對發(fā)生的事情實(shí)際上負(fù)有15%的責(zé)任，但他們卻受到了50%的責(zé)備或贊揚(yáng)。

出于這兩個原因， 優(yōu)秀的老板會將洞察全局作為他們的核心工作職責(zé)之一。這說起來容易做起來難。

薩頓引用了他聽到的2009年裁員潮的故事。在一家不知名的公司，一位秘書走到執(zhí)行副總裁面前，直接地問道:“什么時候開始裁員?”執(zhí)行副總裁很震驚，盡管削減是秘密計(jì)劃的。她是怎么知道的?這位副總裁在制定了計(jì)劃以后，不敢直視任何人的眼睛，整天盯著自己的鞋子，在辦公室里 惶惶終日。加上金融危機(jī)醞釀的大背景，他的員工馬上就猜測發(fā)生了什么，已經(jīng)開始恐慌了。

薩頓說:“另一件讓領(lǐng)導(dǎo)人很難洞察全局事情是我所說的‘ 權(quán)力中毒’(power poisoning)?！薄爱?dāng)你賦予人們權(quán)力時，有三件事是肯定會發(fā)生的:

他們表現(xiàn)得好像這些規(guī)則并不適用于他們自身。

甚至有證據(jù)表明， 當(dāng)一家公司表現(xiàn)出色時，領(lǐng)導(dǎo)者會變得更加無知、自私、固執(zhí)等等。從伯克利的餅干研究中就可見一斑。

當(dāng)你變得成功的時候，你應(yīng)該特別小心，否則你會變成一個白癡。有很多證據(jù)支持這一點(diǎn)。

02

偉大老板的標(biāo)志

除非你天生非常善解人意，否則要想成為一名優(yōu)秀的管理者，你需要有策略。這就是薩頓的海量數(shù)據(jù)派上用場的地方。他與足夠多的人交談，了解了員工真正想從老板那里得到什么——而不僅僅是他們說想要什么。

完全自信。比領(lǐng)導(dǎo)魅力更重要的是，--知進(jìn)退，哪種做法能得到最好的結(jié)果。薩頓說: “最優(yōu)秀的管理者有一種能力，能夠提高員工的工作效率，能夠在員工需要的時候主動出擊，提高音量，顯示領(lǐng)導(dǎo)者的威嚴(yán)，甚至給他們一些負(fù)面的反饋?！薄暗麄円仓朗裁磿r候是退讓的正確時機(jī)。”

如果你在領(lǐng)導(dǎo)的組織從事創(chuàng)造性的工作，這一點(diǎn)就顯得尤為重要。在這個領(lǐng)域，微觀管理變得令人厭惡。 “如果你過于關(guān)注員工的進(jìn)度，頻繁的詢問，不斷地評估他們——這很有可能會扼殺他們的創(chuàng)造力。從本質(zhì)上講，這就是硅谷大多數(shù)人作為老板的表現(xiàn)--事無巨細(xì)。

應(yīng)該怎么做呢？他指出，IDEO創(chuàng)始人戴維?凱利(David Kelley)就是一個善于輕松管理的典范?！按笮l(wèi)是我所說的‘走出房間的管理’（management by walking out of the room）大師。’ ”如果他召開一個會議,事情進(jìn)展順利,談話是富有成效的,他最終會走出來（離開會議）?！八雷约菏且粋€可能會把事情搞砸的權(quán)威人物。沒有他的參與，討論可能會更有創(chuàng)意。”

“如果你在地里種下一顆種子，你不會每周都挖出來看看它怎么樣”。

這是威廉·科因(William Coyne)的一段話，他在3M公司領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)工作超過十年。薩頓很喜歡這句話，因?yàn)樗蚱屏恕邦I(lǐng)導(dǎo)們盯的越緊，員工們表現(xiàn)越好”的神話。

“所以，一方面，我們希望領(lǐng)導(dǎo)者們自信能干，可以獨(dú)當(dāng)一面，果斷決策?！钡硪环矫妫覀儾幌霝槟切┌谅?、固執(zhí)的混蛋工作，他們不接受任何意見?！?/strong>

你最終面臨的挑戰(zhàn)是如何在兩者之間游走。這需要培養(yǎng)薩頓所說的 “智慧的態(tài)度”，是領(lǐng)導(dǎo)者的必修課。安迪·格魯夫很好地總結(jié)了這種態(tài)度。這是一種勇氣和自信，讓你現(xiàn)在就按照你所知道的去做，同時也讓你在新信息出現(xiàn)和知錯能改的時候保持謙卑?！?/span>

這一切聽起來都很離奇，甚至不可能。但薩頓為經(jīng)理人制定了五條原則，幫助他們走完這根鋼絲:

1.傾聽

這不僅僅是傾聽員工的心聲。更重要的是 讓他們自愿自發(fā)的告訴你事實(shí)與真相。研究表明，即使別人知道你在撒謊，贊美也會讓他們更喜歡你。更多的研究表明，當(dāng)人們分享負(fù)面消息或批評時，他們不那么受歡迎。在這種情況下，員工為什么要告訴老板真相？在這種情況下，事情就會變得很不正常。

根據(jù)薩頓的說法，當(dāng)理查德·費(fèi)曼(Richard Feynman)被招募到調(diào)查挑戰(zhàn)者號航天飛機(jī)災(zāi)難的委員會時，他問NASA的人，“航天飛機(jī)的主引擎失靈的概率是多少?”“這個問題是假設(shè)的，還沒有發(fā)生的事情。處于底層的工程師估計(jì)，這種幾率是1/200。高管們認(rèn)為這一比例為10萬分之一?！拔蚁矚g這個，”薩頓說。 “這顯示出我們的領(lǐng)導(dǎo)人有多么脫離現(xiàn)實(shí)，有多么喜歡拍馬屁的行為，以及宣布壞消息有多么困難?！?/strong>

因此， 要成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，就需要為真話創(chuàng)造安全的空間，淡化對失敗的懲罰，并致力于傾聽每個人的意見。

2.創(chuàng)造性地?fù)?jù)理力爭

薩頓說:“有很多證據(jù)表明， 最有效的團(tuán)隊(duì)是在相互尊重的氛圍中工作和爭論的，尤其是創(chuàng)造性的工作。”他引用了美國組織理論家Karl Weick的話:

”當(dāng)自己是正確的那樣爭取，當(dāng)自己是錯誤的那樣聆聽“

所有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)都有辦法做到這一點(diǎn)。皮克斯動畫工作室 (Pixar) 導(dǎo)演布拉德·伯德(Brad Bird)以創(chuàng)造建設(shè)性沖突而聞名，他將《超人特工隊(duì)》(Incredibles)和《料理鼠王》(Ratatouille)搬上了銀幕。但是皮克斯想要改變現(xiàn)狀，所以他們給了他和他自己的團(tuán)隊(duì)一個機(jī)會。薩頓說，在招聘時，伯德點(diǎn)名要“所有的害群之馬”。他說:“把所有準(zhǔn)備離開的人都給我，那些有滿腦子有解決問題的新方法，而且不顧一切地去嘗試的人?！睌z制組的成員們在激烈的爭論中把對方逼瘋了，但在對彼此工作的尊重中形成了一種大家都稱之為“愛”的氛圍。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，營造這種氛圍至關(guān)重要。 在早期，你需要鼓勵自由創(chuàng)意的產(chǎn)生。薩頓說:“在你有足夠的選擇之前，不要輕易否定?！比缓螅?dāng)事情最終決定時，你需要說服員工們從容地接受并執(zhí)行他們所曾經(jīng)不同意的任務(wù)，這樣他們就可以認(rèn)真執(zhí)行這個他們不同意的想法。

正如安迪·格魯夫(Andy Grove)所說， 如果你不同意某個想法，你應(yīng)該特別努力地去實(shí)現(xiàn)它。這樣，當(dāng)它失敗時，你就會知道這是因?yàn)閳?zhí)行的不好，而不是一個壞的想法。向你的團(tuán)隊(duì)傳達(dá)這些想法會產(chǎn)生真正的影響。

3.采取“小贏”策略

著名商業(yè)書籍《從優(yōu)秀到卓越》(Good to Great)的作者吉姆·柯林斯(Jim Collins)大力宣揚(yáng)追求“偉大又長遠(yuǎn)的目標(biāo)”的優(yōu)點(diǎn)。但薩頓認(rèn)為， 一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)者能夠把這些目標(biāo)分解成小塊，一步步去實(shí)現(xiàn)。否則，團(tuán)隊(duì)可能會陷入困境。

薩頓舉了一個CEO的例子，她發(fā)現(xiàn)自己要面對大量的裁員，除非她想出辦法讓銷售額比前一年提高25%——這是一個難以完成的“巨大的”任務(wù)。她沒有放棄，而是召集起所有高管和拿出厚厚一摞便利貼，然后她說:“我要大家把一個成功的促銷提案所需要的的所有步驟寫下來”。 很快，他們就有了超過100個有價(jià)值的想法。CEO在白板中間畫了一條線，指示她的團(tuán)隊(duì)把所有容易的任務(wù)放在一邊，把所有困難的任務(wù)放在另一邊。“現(xiàn)在，讓我們開始討論如何在接下來的兩周內(nèi)完成所有這些簡單的任務(wù)，”她說。他們就是這么做的，然后真的成功了。

薩頓解釋說:“通過這樣做，他們獲得了啟動項(xiàng)目所需的所有小勝利。”在那之后， 他們有信心在處理更困難的事情時取得成功。一個偉大的CEO會讓人們感受到自己的使命，然后讓目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)變得容易?！?/strong>

4.不要太敏感

當(dāng)你管理其他人的時候，你本就賦予了他們反饋的權(quán)利。優(yōu)秀的管理者們要能接受所有情況的反饋，即使反饋是批評或者措辭沒有想象的那么嚴(yán)謹(jǐn)。

薩頓說:“你必須非常小心地把別人的腦袋給擰下來。”

“如果有人向你提出批評，你必須停下來想一想，你是太不為他人著想，還是一個無法接受壞消息的自負(fù)的混蛋?！?/strong>

5.將不尊重扼殺在萌芽

盡管你應(yīng)該經(jīng)常檢查自己是否太過敏感，但作為一名管理者，你需要知道什么時候該拒絕那些沒有建設(shè)性的反饋。

薩頓提到了斯坦福大學(xué)商學(xué)院(Stanford 's Graduate School of Business)教授查爾斯·奧萊利(Charles O 'Reilly)的一項(xiàng)研究。他收集的數(shù)據(jù)顯示，在銷售環(huán)境中， 最好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是那些不會讓自己的下屬因?yàn)椴蛔鹬貙Ψ交蚩蛻舻炔涣夹袨槎羞b法外的人?！八麄儠芸旖o出反饋，”薩頓說。

“有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，最糟糕的老板是那些讓事情惡化的人，認(rèn)為他們會自然好轉(zhuǎn)?！彼麄兺ǔ２粫??！?/span>

03

誰是真正的明星員工

薩頓說，除了這五條基本原則外，還有兩類員工值得關(guān)注：超級明星和“害群之馬”員工。為了成為一個對每個人都好的老板，這些人需要以非常謹(jǐn)慎、不同的管理方法。

1.超級明星并不總是絕對正面的

事實(shí)上，薩頓認(rèn)為，大多數(shù)公司過度激勵高績效員工，在薪酬方面創(chuàng)造了巨大的、不合理的利差，而這種利差只會反過來損害你的利益。然而，更重要的是，你需要確定如何定義你的超級明星。如果你仔細(xì)觀察，就會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)偉大的公司——

比如Google、IDEO或通用電氣——將他們的超級明星定義為那些通過幫助他人成功而獲得成功的人，而不是通過在通往頂峰的道路上踩人而獲得成功的人。

他表示:“當(dāng)你深入研究大公司的薪酬體系時，你會一次又一次地看到這種情況?！?/span>

但這也可能是一個灰色地帶。美國男裝零售商Men’s Warehouse就是一個特別有趣的例子。盡管薪酬是按提成發(fā)薪的， 但這家公司非常注重建立以團(tuán)隊(duì)精神為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。薩頓說:“我們的想法是，人們來到Men’s Warehouse男裝店，以盡可能快的速度進(jìn)出一套很棒的西裝，所以你希望店里的每個銷售人員都配合銷售?！?/span>

“他們在西雅圖的店里有一個家伙，他一直是業(yè)績最好的銷售人員，一次又一次。但他不會幫助他的隊(duì)友銷售。他甚至?xí)屗麄兊纳?。所以他們解雇了他。有趣的是，這家店的銷售額增長了30%以上，盡管沒有其他銷售人員達(dá)到那名雇員的業(yè)績水平。”

這個故事的寓意是， 你需要知道誰才是真正的明星，并為他們創(chuàng)造一個能夠獲得成功的環(huán)境。

2.“害群之馬”員工的概念很直接

眾所周知，不良的員工會破壞公司企業(yè)文化，但他們可能不知道到底破壞度有多大。有一個著名的規(guī)則是，如果你和某人建立了關(guān)系，無論是私人關(guān)系還是工作關(guān)系，你至少需要五次積極的互動來抵消每一個消極的互動，才能保持一段健康的關(guān)系。

在職場，每一個負(fù)面碰撞帶來的情感沖擊是一個正面接觸的5倍。

有研究表明， 當(dāng)團(tuán)隊(duì)只有一個“害群之馬”時——某個懶惰、抑郁或不合作的人——團(tuán)隊(duì)績效會下降30%到40%?！八哂袀魅拘?，”薩頓說。“如果你和“害群之馬”一起工作，你就會開始表現(xiàn)得像他們一樣。這是一個問題。最重要的是，“害群之馬”很難養(yǎng)。你最終會花更多的時間和這個人打交道，而不是做這份工作?！?/strong>

雖然有證據(jù)表明，被激勵的“害群之馬”可以被訓(xùn)練和改進(jìn)，但你也必須盡早擺脫他們。原則是越早越好。這就是薩頓著名的《拒絕”害群之馬“法則》（The No Asshole Rule）的由來。他甚至看到它被付諸實(shí)踐產(chǎn)生了巨大的效果。在他的書出版后，他注意到一家名為Baird的公司在《財(cái)富》(FORTUNE)雜志的最佳工作場所排行榜上名列第39位。該公司表示，他們的文化被定義為有一個嚴(yán)格的“拒絕混蛋法則”。薩頓和CEO保羅·珀塞爾(Paul Purcell)通了電話，了解他是如何實(shí)施這一法則的。

珀塞爾的回答令他震驚:“在面試中，我告訴求職者，如果我發(fā)現(xiàn)他們是”害群之馬“，我會解雇他們，看看他們會有什么反應(yīng)。當(dāng)薩頓問他對混蛋的定義時，珀塞爾說， “‘害群之馬’總是把自己的利益放在同事、客戶或公司利益之前的人?！?/strong>

另一方面，如果你想知道面試你的這個未來的領(lǐng)導(dǎo)者是不是“害群之馬”時，你可以注意他/她使用”我“而不是“我們”的頻率。

基本上，如果你想成為一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)者(或?yàn)橐粋€偉大的領(lǐng)導(dǎo)者工作)，你必須清楚地表明，在你的團(tuán)隊(duì)或組織中沒有自私的空間。即使你有一個非常高效的員工，自私也無法生存。

3.如何確保你在引領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)前進(jìn)

雖然沒有什么神奇的建議能讓你成為一流的創(chuàng)始人或CEO，但薩頓建議管理者做一個試金石，看看他們是否擅長自己的工作。

“在員工和你交談之后，結(jié)束的時候員工是帶著更多正能量還是負(fù)能量？”

這是你可以詢問你的團(tuán)隊(duì)成員的事情，或者在很多情況下只是觀察。這是個簡單的是與非的問題。弗吉尼亞大學(xué)(University of Virginia)管理學(xué)教授羅布·克羅斯(Rob Cross)對50多家公司進(jìn)行了調(diào)查，他一次又一次地發(fā)現(xiàn)，這個問題是判斷一個人是否會被升職或解雇的最有力指標(biāo)之一。

對于那些專注于創(chuàng)新的公司來說，成為一支充滿活力的正能量團(tuán)隊(duì)甚至更為重要。在硅谷，它決定你是否能獲得投資，組建一流團(tuán)隊(duì)、獲得資源來擴(kuò)大規(guī)模，還是原地踏步。

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