來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨筆記俠
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2月6號，中國女足3比2絕殺韓國隊(duì)，時(shí)隔16年再次獲得亞洲杯冠軍，賽后發(fā)布會，女足主教練水慶霞情緒激動眼含熱淚表示：“贏得桂冠是一件很開心的事情，也看到了今后努力的方向……借這個(gè)機(jī)會希望隊(duì)員的心理能更強(qiáng)大，我們的技戰(zhàn)術(shù)也要更細(xì)化要提高。在前進(jìn)的道路上可能不會一帆風(fēng)順，但我相信只要方向正確，有信心對中國女足懷有期待?！?/span>

關(guān)于女足的網(wǎng)絡(luò)話題瞬間引爆，網(wǎng)民們廣泛參與討論。在女足比賽的直播視頻上，“好樣的”“666”“牛逼”等詞匯如山呼海嘯般涌動著。

足球，是世界第一大團(tuán)體運(yùn)動。正如經(jīng)營管理的一句名言“失敗的團(tuán)隊(duì)里沒有成功的個(gè)人”，在奪冠的球隊(duì)里每名隊(duì)員都是功臣，在淘汰的球隊(duì)里每名隊(duì)員都是“l(fā)oser”。

那么，企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理與足球團(tuán)隊(duì)管理是否有相似之處？我們能從球隊(duì)管理中學(xué)到什么？

一、綠茵場上看管理

“發(fā)生在球場上的事情,也會發(fā)生在辦公桌前?！北蛔u(yù)為現(xiàn)代足球史上最杰出裁判的皮耶魯濟(jì)·科里納 （ Pierluigi Collina） 如是說。

韓國三星集團(tuán)曾把率領(lǐng)韓國隊(duì)殺入世界杯四強(qiáng)的國際知名教練胡斯·希丁克（Guus Hiddink）奉為皋圭，一度在集團(tuán)內(nèi)廣泛發(fā)起學(xué)習(xí)希丁克的領(lǐng)導(dǎo)才能的活動。

作為全球第一大團(tuán)體性運(yùn)動，足球和企業(yè)運(yùn)營的確有很多匯通之處。

中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)副教授韓踐曾在一場題為“足球與我們——綠茵場上看管理”的活動上，對管理球隊(duì)和管理知識密集型企業(yè)之間的相似點(diǎn)做了闡述。

“足球需要團(tuán)隊(duì)具有極強(qiáng)的自主性，11位足球隊(duì)員上場后，教練除了有限的換人權(quán)，幾乎就失去了對于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的控制力，只能放權(quán)讓他們?nèi)プ觯芾碇R型員工是很相近的；其次，職業(yè)球隊(duì)也是以績效為導(dǎo)向，球隊(duì)的考核周期短，每一場、每個(gè)賽季都會有的詳盡績效報(bào)告；第三，職業(yè)球隊(duì)越來越國際化，老板可能是個(gè)俄國人，教練可能是個(gè)波蘭人，隊(duì)員哪兒的人都有。這與全球化大背景下的企業(yè)運(yùn)營非常吻合?！?/span>

1.何謂好的領(lǐng)導(dǎo)？

在希丁克執(zhí)教期間，韓國國家隊(duì)沒有特知名的大腕，他卻在接手韓國足球隊(duì)18個(gè)月之后把韓國隊(duì)帶進(jìn)世界杯16強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了韓國人48年未曾實(shí)現(xiàn)的夢想，之后又殺入世界杯四強(qiáng)。他是如何做到的？

希丁克執(zhí)教韓國隊(duì)之前，韓國足球界有一種固有的觀念，只起用在技術(shù)上打得好的球員擔(dān)當(dāng)教練，強(qiáng)調(diào)的是足球在技術(shù)上的優(yōu)劣。

希丁克在分析了韓國足球隊(duì)伍的現(xiàn)狀后則發(fā)現(xiàn)，韓國足球的技術(shù)比起西方那些強(qiáng)國，有差距，但差距并不大。相反，在體力上的差距卻十分明顯。

因此，希丁克特別強(qiáng)調(diào)體力是比賽的基礎(chǔ)和根本。

他不顧韓國足球界一些傳統(tǒng)勢力的非難，堅(jiān)持把提高體力作為第一要義、組織訓(xùn)練。每次訓(xùn)練或進(jìn)行熱身賽，他都會按照場上位置選拔不同年齡段的2～3人參賽，通過不間斷競爭優(yōu)勝劣汰。

當(dāng)然，其過程也并非一帆風(fēng)順。

據(jù)說，他的“地獄式訓(xùn)練”一開始讓韓國球員難以承受。很多專家、媒體也站出來，公開反對希丁克教練的訓(xùn)練方式，認(rèn)為這種體能訓(xùn)練根本不符合韓國球員的體質(zhì)，甚至有可能會危及球員的身體健康，公開警告希丁克：“不要把歐洲的那一套照搬到韓國來！”

在執(zhí)教9個(gè)月后，希丁克發(fā)現(xiàn)，韓國的隊(duì)員在對關(guān)鍵球的處理上有非常明顯的長幼尊卑意識，即使年輕球員站在更好的位置，傳球者也習(xí)慣于把球傳給更年長的球員，年輕球員對此還毫無怨言。

這種“美德”在希丁克看來是韓國隊(duì)與其他歐美強(qiáng)隊(duì)相抗衡的最大障礙。于是，希丁克開始了他的“手術(shù)”：

他首先把韓國隊(duì)里5名27歲以上的隊(duì)員找來，讓他們親自“授權(quán)”給年輕隊(duì)員，使后者可以放心地在比賽中把球傳給位置更佳的年輕隊(duì)員。

在訓(xùn)練中，希丁克還頗有心計(jì)地讓隊(duì)員們戴上帽子和頭巾，降低隊(duì)員之間的辨識度，從而更有利于球員在傳球時(shí)從比賽本身進(jìn)行思考。

平時(shí)私下相處時(shí)，希丁克還讓年輕隊(duì)員直呼老隊(duì)員的名字，強(qiáng)調(diào)隊(duì)員之間的平等。一開始，他的這些舉措并沒有帶來明顯的業(yè)績提升，為此，他遭受了很多非議。他近乎執(zhí)拗地堅(jiān)持他的理念，最終，眾所周知，他成功了！

建立做事的機(jī)制，依靠“法”治而非人治，重用有實(shí)力的人才，重視基礎(chǔ)培養(yǎng)。其實(shí)，希丁克的這些管理理念與很多優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營理念都是不謀而合的。

比如，在三星看來，產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)之于企業(yè)，就相當(dāng)于體力之于足球運(yùn)動。

所以，三星長期以來都特別注重產(chǎn)品的質(zhì)量管理，也舍得花大價(jià)錢建立強(qiáng)大的研發(fā)隊(duì)伍進(jìn)軍高科技領(lǐng)域，一直強(qiáng)調(diào)“人才為本、質(zhì)量為主、技術(shù)領(lǐng)先”。

據(jù)說，韓國的新世界百貨受希丁克的啟發(fā)，還特意把原來以工作年限為標(biāo)準(zhǔn)選拔“服務(wù)講師”的老規(guī)矩改成了“有能力者優(yōu)先”新做法。

“競爭越是殘酷，領(lǐng)導(dǎo)力越重要。好的教練與好的CEO都是一將難求。一個(gè)教練的經(jīng)歷和氣質(zhì)是否與一個(gè)球隊(duì)相匹配，是董事會在選人時(shí)需要著重考慮的問題?！庇庙n踐教授在“足球與我們——綠茵場上看管理”活動中的這句話來闡釋希丁克這樣的領(lǐng)導(dǎo)型人才的價(jià)值再合適不過。

2.如何對待“明星球員”？

亞里士多德曾經(jīng)闡釋過“潛能”(potentiality)。他認(rèn)為世界萬物的變化過程就是一種從潛能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的過程。

亞里士多德認(rèn)為“潛能”這個(gè)詞有3種涵義：

可能：例如跑步者可能停止下來，靜坐者可能進(jìn)行移動；

能力：包括“能作用于他物”、“能被他物作用”，以及“不能受他物作用”；

可能和能力的融合：例如木頭有能力，也有可能成為木雕像，但是在還不是實(shí)際存在的雕像時(shí)，木頭就是潛能；再如一粒埋在土壤里的紅檜種子，在適當(dāng)環(huán)境下，它有能力，也有可能成為神木，因此種子就是所謂的潛能，而紅檜樹木則是現(xiàn)實(shí)。

套用亞里士多德的這一理論到企業(yè)的人才管理，任何人都有可能或不可能成為關(guān)鍵人才，那些有可能成為但還沒有實(shí)際成為關(guān)鍵人才的人是企業(yè)需要特別關(guān)照的A級人才。

好的領(lǐng)導(dǎo)人，總是懂得如何甄別A級人才，并通過設(shè)立做事的機(jī)制讓A級人才發(fā)揮更大的潛能。

據(jù)說，希丁克非常嚴(yán)厲。在選拔隊(duì)員時(shí)，他從不考量隊(duì)員的學(xué)歷及人際關(guān)系，只選拔那些在賽場上具有實(shí)力的球員。凡是在球場上打得好的，例如前鋒安貞煥，門將李云在，他就大膽地加以利用。

有研究表明，在一些很復(fù)雜的工作中，占員工總數(shù)1%的最優(yōu)秀員工的績效往往比普通員工高出127%；明星級的計(jì)算機(jī)程序員的生產(chǎn)力則是普遍程序員的8倍；前1%最優(yōu)秀的投資人創(chuàng)造的投資回報(bào)是普通投資人的5到10倍。

相較于A級人才，這類已經(jīng)將較多潛能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的明星員工更加難管理。在足球運(yùn)動中，亦是如此。

明星球員的血液里都流淌著強(qiáng)烈的英雄主義基因，他們喜歡解決問題而不是取悅教練或老板；他們討厭繁文縟節(jié)和官僚主義，他們藐視層級制度，他們很容易產(chǎn)生厭倦；他們對不真誠的敷衍非常敏感，并且反應(yīng)過激。

明星球員與教練的沖突在足球界是家常便飯，希丁克也同樣不能幸免，他和韓國足球名將崔龍洙的沖突可謂眾所周知。

前倫敦商學(xué)院院長勞拉·泰森（Laura Tyson）給出的建議是：“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須幫助明星員工認(rèn)識到，他們的聰明并不意味著他們能做任何事，他們很可能高估了自己在其他領(lǐng)域里的能力。領(lǐng)導(dǎo)人有必要讓自己的明星員工看到，自己是有能力幫助他們更好合作的。”

在球場上，希丁克特別強(qiáng)調(diào)整體意識，注重隊(duì)員彼此間的協(xié)同作戰(zhàn)，從不過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人的力量，他不斷給隊(duì)員植入“你可以做到”的自信心，讓所有隊(duì)員在所有比賽中都感覺自己是球隊(duì)中最棒的隊(duì)員，他把勝利總是當(dāng)作是足球隊(duì)全體隊(duì)員的勝利。

在外界看來，這正是韓國球員能夠相互配合度越來越高，最終以整體力量取得勝利的根本所在。

國外媒體曾經(jīng)報(bào)道過一個(gè)小故事：原英格蘭國家足球隊(duì)教練格倫·霍德爾，曾經(jīng)要求他的明星球員戴維·貝克漢姆（David Beckham）做一個(gè)特定動作，貝克漢姆做不了，也是球員出身的霍德爾當(dāng)場就說“瞧我的”，接著，霍德爾毫無瑕疵地完成了這個(gè)動作。

但是，霍德爾這一舉動使他失去了人心： 別的球員將教練霍德爾的行為看做是對貝克漢姆的公然羞辱，他們不想自己也受到如此對待。

在引導(dǎo)明星員工的過程中，領(lǐng)導(dǎo)人同樣需要十分謹(jǐn)慎，避免類似局面的發(fā)生，挫傷明星員工積極性。

倫敦商學(xué)院組織行為學(xué)教授羅布·戈菲（Rob Goffee）提供了一個(gè)非常有效的方法：在聰明員工中挑選一位“內(nèi)應(yīng)”，和他建立聯(lián)系。

在戈菲教授看來，這位可以充當(dāng)內(nèi)應(yīng)的員工能闡釋“他們那個(gè)圈子”的文化，并和希望理解這種文化的人分享，其角色有點(diǎn)類似于人類學(xué)家。這樣的“內(nèi)應(yīng)”在空降兵上任之初尤為重要。

企業(yè)以市場價(jià)引進(jìn)的高端“空降兵”，通常會遭遇老資歷員工的嫉妒和排斥。

在職業(yè)足球隊(duì)里，似乎很難看到類似事情。明星球員的轉(zhuǎn)會費(fèi)非常透明，一般球員大多都會接受新轉(zhuǎn)入明星球員的高薪酬，并且樂意在比賽中積極配合。

差別何在？

據(jù)韓踐教授在活動上的介紹：有一份5年的跟蹤數(shù)據(jù)表明，大多數(shù)明星球員跳槽后變成“流星”，在新球隊(duì)失去原有亮度。同時(shí)，那些與團(tuán)隊(duì)一起跳槽的明星球員，如果新球隊(duì)的資源顯著高于前雇主，則會繼續(xù)呈現(xiàn)卓越的績效。

“員工的業(yè)績由兩樣?xùn)|西決定：個(gè)人才干與組織環(huán)境。企業(yè)最好能夠在決定聘用之前的招聘期就搞清楚所引進(jìn)的明星人才在什么樣的環(huán)境下才有可能發(fā)揮得好?！?/span>

當(dāng)年，在韓美之戰(zhàn)中韓國足球名將崔龍洙出現(xiàn)明顯失誤后，希丁克就再也沒有給過他上場的機(jī)會?！懊鎸Υ笈茀s不太好管理的明星球員，設(shè)定必要的‘上線’和‘底線’是球隊(duì)管理的必須?！?/span>

這是一位評論員對足球運(yùn)動中明星球員的管理問題做出評論，“所謂‘上線’，可以無限高，真正能留人的說到底是遠(yuǎn)大的目標(biāo)，關(guān)鍵看明星球員的精力和能力有多少；所謂的‘底線’就是，如果明星球員建立自己的非正式組織，而且這種非正式組織已經(jīng)影響到球隊(duì)的正常運(yùn)行，球隊(duì)的管理者就一定要‘殺掉’。”希丁克的做法值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人借鑒。

3.高壓下如何做決策

在足球運(yùn)動中，裁判是一種特別需要領(lǐng)導(dǎo)力的工作。對頂級足球裁判而言，在數(shù)百萬甚至上千萬人的注視下做關(guān)鍵決定是家常便飯。

這種高壓狀態(tài)與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人做關(guān)鍵決策時(shí)的境況非常相似。前文所提的光頭裁判皮耶魯濟(jì)·科里納就曾寫過一本書，詳細(xì)描述足球場上那些壓力巨大的場面，并且直言：“我的工作有些東西與商界非常類似”。

比如，在1997年國際米蘭對陣尤文圖斯的一場意甲比賽中，邊裁示意進(jìn)攻隊(duì)員沒有越位，因此他判定國際米蘭一粒進(jìn)球有效。

但就在國際米蘭歡聲慶祝、尤文圖斯準(zhǔn)備卷土重來之時(shí)，科里納無意中聽到邊裁與尤文圖斯隊(duì)員理論，發(fā)現(xiàn)邊裁犯了錯(cuò)。

科里納推翻了之前的判決——這是一名裁判所能做出的最大膽的決定。而在一場激烈的意乙比賽中，當(dāng)兩隊(duì)的守門員遭到對方球迷的投擲物襲擊時(shí)，科里納變通規(guī)則，讓兩隊(duì)交換場地，從而確保了守門員的安全和比賽的繼續(xù)進(jìn)行。

“遵守規(guī)則就意味著尊重。足球運(yùn)動首先需要尊重比賽，尊重對手，尊重觀眾和尊重裁判。‘尊重’，在足球運(yùn)動里是個(gè)非常關(guān)鍵的詞匯，在商業(yè)中也同樣重要。如果不尊重消費(fèi)者或競爭對手，你就不會成功。”科里納表示，關(guān)鍵在于營造關(guān)系。在足球場上是與球員的關(guān)系。裁判的最終目標(biāo)是即使犯錯(cuò)也能被接受，這意味著得取得球員們的信任。

對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，與員工的關(guān)系同樣很關(guān)鍵。員工不會單純因?yàn)槟闶荂EO就認(rèn)可你。作為CEO，你之所以得到認(rèn)可，是因?yàn)槟憧梢韵蛩腥吮砻髂愎芾砉镜姆绞绞钦_的。

選對領(lǐng)導(dǎo)，營造規(guī)則清晰、可見度高的競爭環(huán)境，激勵(lì)、培養(yǎng)后備人才，小步快跑，給團(tuán)隊(duì)打造一個(gè)“贏的習(xí)慣”。足球如此，管理亦然。

二、賽場與職場常見的三個(gè)誤區(qū)

1.誤區(qū)一：把技術(shù)等同于技術(shù)的運(yùn)用

足球是比賽制的，職場的工作是項(xiàng)目制的，是動態(tài)的進(jìn)程，是在壓力、競爭和對抗中進(jìn)行的，是有時(shí)間限制，是在不斷變化中進(jìn)行的，進(jìn)程是不能暫停的，是最終看結(jié)果的，而且結(jié)果不可重來的。

可是，我們強(qiáng)調(diào)的都是單一的靜態(tài)的技術(shù)本身，是平時(shí)的訓(xùn)練，比如墊球，比如傳球，職場中比如寫一段代碼，設(shè)計(jì)一張圖，看似這些技術(shù)可以代表這個(gè)人的能力，實(shí)際，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是，因?yàn)樽罱K看的不是一個(gè)個(gè)分解動作或技能，看的是實(shí)戰(zhàn)的成果。

所有的技術(shù)或能力只有在比賽和實(shí)際項(xiàng)目中能發(fā)揮出來，才是技術(shù)，否則那就是一種可能性。

單純的技術(shù)要運(yùn)用出來，涉及到比賽或工作中的心理、與人合作、抗壓、瞬間解讀情況和分析判斷、隨機(jī)應(yīng)變等等這些一連串因素的綜合。

尤其是心理，制約著技術(shù)的應(yīng)用，但實(shí)際中幾乎從不重視心理。心理素質(zhì)差的球員或者員工幾乎等同于沒有任何技術(shù)，而且重壓下會犯十分低級的錯(cuò)誤。這種現(xiàn)象賽場和職場上比比皆是

2.誤區(qū)二：一抓就死，一放就亂

商場和足球賽場一樣都是瞬間變化的，而且越來越是如此。留給你去做判斷和計(jì)劃的時(shí)間其實(shí)很少，更多的是臨場或者實(shí)際工作中的自由發(fā)揮。

所謂想象力或者創(chuàng)意，這是賽場上和職場上目前都是最看重的，但這種能力的發(fā)揮需要同時(shí)具備三個(gè)條件：扎實(shí)的基本功和嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)的紀(jì)律，比賽或者項(xiàng)目的自主權(quán)限，允許犯錯(cuò)或者容錯(cuò)率高。

而現(xiàn)實(shí)的情況是：要么管的太死，什么都管，在你后面盯著你的工作，生怕你做不好，一旦出錯(cuò)，就批評埋冤；要么就是鼓催個(gè)性，盲目拷貝西方的靈活和自主性工作機(jī)制，企業(yè)內(nèi)搞什么獨(dú)立經(jīng)營，結(jié)果就是徹底失控，最后再秋后算賬，久而久之，大家都是縮手縮腳，害怕犯錯(cuò)，不求無功，只求無過，老老實(shí)實(shí)做人吧。創(chuàng)造力隨之徹底消失。

3.誤區(qū)三：執(zhí)迷管理，遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)

中國球隊(duì)有個(gè)很有特色的職位叫做：領(lǐng)隊(duì)。

領(lǐng)隊(duì)不是主教練，但權(quán)力卻凌駕于于主教練之上，管你什么外籍大牌教練還是本土教練，都要聽領(lǐng)隊(duì)的。而且經(jīng)常越權(quán)參與對球員的管理，尤其是選拔、考核、甚至誰能上場比賽都要插手，實(shí)際上這些都是主教練的權(quán)力，因?yàn)橹鹘叹毷潜荣惖闹笓]者和第一負(fù)責(zé)人，是懂足球和懂球員的。

企業(yè)管理上也有一樣的問題，所謂的管理者，非常像領(lǐng)隊(duì)，越來越脫離了業(yè)務(wù)一線和客戶，卻抓著主導(dǎo)權(quán)，發(fā)號施令，指手畫腳，不是給業(yè)務(wù)排憂解難，而是充當(dāng)了官僚的角色，成謎于管理理論、體系、制度、文化、開會，講大話，開思想動員，唯獨(dú)不深入業(yè)務(wù)，不去了解客戶，不去為業(yè)務(wù)人員服務(wù)。業(yè)務(wù)人員往往都是有苦說不出。

三、足球與企業(yè)管理

管理一個(gè)企業(yè)與管理一支球隊(duì)具有異曲同工之妙：領(lǐng)導(dǎo)者要有高超的排兵布陣法；員工要各司其職竭盡全力；團(tuán)隊(duì)要默契配合共同戰(zhàn)斗……

足球需要團(tuán)隊(duì)具有極強(qiáng)的自主性，11位足球隊(duì)員上場后，教練除了有限的換人權(quán)，幾乎就失去了對于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的控制力，只能放權(quán)讓他們?nèi)プ?，跟管理知識型員工是很相近的。

其次，職業(yè)球隊(duì)也是以績效為導(dǎo)向，球隊(duì)的考核周期短，每一場、每個(gè)賽季都會有的詳盡績效報(bào)告。

1.教練就是CEO

CEO最重要的職責(zé)就是團(tuán)隊(duì)管理，排兵布陣、知人善用也是教練的首要。

一旦球隊(duì)?wèi)?zhàn)績不佳，教練一般都會成為替死鬼，企業(yè)事業(yè)如此，業(yè)績不好時(shí)，更換CEO也是家常便飯。選教練就是選職業(yè)經(jīng)理人。足協(xié)也好，俱樂部老板也罷，選擇教練也就類似于企業(yè)選擇職業(yè)經(jīng)理人。

競爭越是殘酷，領(lǐng)導(dǎo)力越重要。好的教練與好的CEO都是一將難求。

2.榜樣的力量

榜樣的力量是無窮的，他是團(tuán)隊(duì)的燈塔和靈魂所在，是團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)步和奮斗的標(biāo)準(zhǔn)和方向。

因此在現(xiàn)代企業(yè)管理中，要重視培養(yǎng)優(yōu)秀員工，善于樹立正面典型，建立活生生的的學(xué)習(xí)標(biāo)本，結(jié)合負(fù)面激勵(lì)，發(fā)展榜樣示范效應(yīng)和激勵(lì)作用。

通過物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)手段，不斷強(qiáng)化對榜樣人物的獎(jiǎng)勵(lì)和重視，建立結(jié)果導(dǎo)向、獎(jiǎng)勤罰懶、論功行賞、榜樣示范的先鋒文化。

3.及時(shí)有效復(fù)盤

用腦“踢球”的習(xí)慣，是在平時(shí)的訓(xùn)練中養(yǎng)成的。及時(shí)總結(jié)自己和對手成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，是優(yōu)秀球隊(duì)的特征。

企業(yè)必須建立PDCA循環(huán)改進(jìn)機(jī)制，不斷自己的不足和失誤，修復(fù)企業(yè)運(yùn)營漏洞，不斷革新，勇于創(chuàng)新，不斷提高核心競爭力，使企業(yè)永葆青春，為打造百年大業(yè)和百年品牌奠定雄厚基礎(chǔ)。堅(jiān)信靠腦力贏，而不靠體力贏。

4.球隊(duì)隊(duì)長大多是中后場球員　

有研究表明，在一些很復(fù)雜的工作中，占員工總數(shù)1%的最優(yōu)秀員工的績效往往比普通員工高出127%；明星級的計(jì)算機(jī)程序員的生產(chǎn)力則是普遍程序員的8倍；前1%最優(yōu)秀的投資人創(chuàng)造的投資回報(bào)是普通投資人的5到10倍。

相較于A級人才，這類已經(jīng)將較多潛能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的明星員工更加難管理。在足球運(yùn)動中，亦是如此。

前鋒很少，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沖到第一線有弊端。一支球隊(duì)中，隊(duì)長就類似于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，他們一般居于中后場，可能是后衛(wèi)，可能是中場，也可能是守門員，因?yàn)樘幱谥泻髨龅那騿T更容易觀察場上的形勢，從而方便指揮。所以，一般來說，前鋒做隊(duì)長就很少，即使這些前鋒很大牌。

5.團(tuán)隊(duì)精神

團(tuán)隊(duì)精神是足球運(yùn)動的靈魂。任何一個(gè)球隊(duì)，單靠明星球員是很難取得勝利的，必須依靠集體的力量，全力以赴，才能克敵制勝。

后勤服務(wù)部門也要對公司的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。在足球賽中，如果后場球員總是把球一個(gè)大腳踢到前場，那這種得球隊(duì)是很難獲勝的，同樣，這種管理在企業(yè)中也是兇多吉少。

德國球隊(duì)世界聞名，主要得益于其卓越的團(tuán)隊(duì)精神。卓越的團(tuán)隊(duì)精神需要建立真正意義上的團(tuán)隊(duì)而不是烏合之眾，構(gòu)建清晰的團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)景目標(biāo)，不斷強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力、溝通能力、執(zhí)行能力與領(lǐng)導(dǎo)能力，打造陽光、簡單、高效、協(xié)作的團(tuán)隊(duì)文化。

6.崗位責(zé)任

足球賽中有很多帶有“位”字的高頻度術(shù)語，比如站位、卡位、越位、換位等等。企業(yè)里也有一個(gè)位置問題。

一個(gè)企業(yè)，它有很多崗位。每個(gè)崗位上都有一個(gè)人，這個(gè)崗位的工作要求就是角色責(zé)任。每一位成員，對自己的責(zé)任，對自己要做好哪些事，遇到問題之后應(yīng)該向誰請示與匯報(bào)，諸如此類，腦子里都很清楚。

7.得勢不得分

得勢不得分的尷尬，在足球賽中比比皆是。企業(yè)經(jīng)營中也有類似的情況，比如賠本賺吆喝。這些情況都是很無奈的，有時(shí)候不得不歸罪于運(yùn)氣。解決辦法其實(shí)說白了也簡單，就是臨門一腳的問題。

8.權(quán)責(zé)明確

球隊(duì)的重要特點(diǎn)之一就是扁平管理與權(quán)責(zé)明確。扁平管理降低了溝通決策層級，縮短信息溝通通道。權(quán)責(zé)明確有利于球隊(duì)成員快速反應(yīng)，有效協(xié)同，避免出現(xiàn)越位、錯(cuò)位和失位現(xiàn)象，從而確保球隊(duì)整體的執(zhí)行能力和反應(yīng)能力，才能在不斷變換的比賽中把握主動。

作為企業(yè)尤其是大型企業(yè)，尤其應(yīng)該注意發(fā)展中形成的官僚主義、職責(zé)不清、權(quán)責(zé)重復(fù)、機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下等不良現(xiàn)象，始終采用最精簡的機(jī)構(gòu)和人員設(shè)置以及最簡單有效的管理模式。

9.戰(zhàn)術(shù)性犯規(guī)

足球場上，有的犯規(guī)很愚蠢，但也有很多是屬于戰(zhàn)術(shù)性犯規(guī)。這樣的犯規(guī)，不僅不是壞事，而且很有必要，甚至價(jià)值很大。這一點(diǎn)很值得企業(yè)各級管理人員深思。

10.團(tuán)隊(duì)文化

球隊(duì)都有自己的使命、目標(biāo)、價(jià)值觀與球隊(duì)精神，從而形成特殊的氣質(zhì)，鑄就強(qiáng)大的軟性力量，在球隊(duì)內(nèi)部形成無形的約束力和激勵(lì)能力，激發(fā)每個(gè)成員的使命感、榮譽(yù)感與責(zé)任感，團(tuán)結(jié)協(xié)作，形成合力，為共同的目標(biāo)而不懈努力。

對于企業(yè)管理而言，應(yīng)重視企業(yè)文化的建設(shè)，從理念、行為、視覺等多方面塑造和強(qiáng)化自己的企業(yè)文化，塑造責(zé)任、協(xié)作、榮譽(yù)、分享、多贏的精神力量，極力打造同類信仰、同一信念、同種價(jià)值觀。

11.“板凳球員”

不要小看板凳深度，這往往是兩支勢均力敵球隊(duì)遭遇時(shí)最后取勝的關(guān)鍵。

企業(yè)價(jià)值有三大要素:風(fēng)險(xiǎn)、回報(bào)和增長。其中，風(fēng)險(xiǎn)好比足球場上的守門員、后衛(wèi)；回報(bào)好比足球場的中場球員；增長好比足球場上的前鋒、邊鋒。

不同的球員扮演不同的角色，承擔(dān)不同的職責(zé)，彼此配合，揚(yáng)長避短，優(yōu)勢互補(bǔ)，形成一個(gè)整體，才能贏得比賽的勝利。

其實(shí)企業(yè)也是一樣，時(shí)時(shí)刻刻面臨內(nèi)部和外部兩重壓力，需要每時(shí)每刻處理好優(yōu)勢與劣勢，機(jī)遇與威脅的關(guān)系。

這需要企業(yè)做足功夫，管好部門和員工，做好看勢、用人、平衡三件事，重點(diǎn)是選人用人育人和留人，協(xié)調(diào)好內(nèi)外關(guān)系，把握好形勢，形成合力。

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