來源丨銷售與市場（ID：cnmarket）
作者丨楊繼剛  

“ 問題出在員工，板子可能還要打到管理上”

有沒有遇到過這樣的員工：每當交代一些稍微有難度或者需要創(chuàng)造力的工作，有些員工的第一反應就是—— 不行、不會、做不到。言外之意是，這事肯定搞不定。而且，理由特別充分。

比如，為什么說不行呢？因為這個不符合當下的某些規(guī)定，你一查詢，還真有這么回事；為什么說不會呢？以為之前沒有這樣的先例，沒做過這樣事，你一想，也對；為什么做不到呢？因為他手頭還有其他事，都是時間緊、任務重，所以做不到，你細琢磨，也是這么回事。于是，這事就算了。

01“否認三連”的另一個視角——只要思想不滑坡，辦法總比問題多

等等，好像有點不對。哪里不對？如果這事不符合當下的某些規(guī)定，是不是可以變換一下，想個辦法， 既要符合規(guī)定，又要把事干出來？有沒有這樣的方法，一定有；如果這些工作本身不會，難道不可以學嗎，哪有天生就會的工作，工作本來不就是不斷克服障礙和問題，才會有新的提升嗎？如果這些工作做不到，可不可以提升工作效率，再不濟，告訴上級需要哪些資源，或者延后到什么時間，或者當下的哪些工作可以先緩緩等等，只要主動溝通，這事也能解決。

02“否認三連”的后續(xù)影響——想法泡湯，創(chuàng)意無效，機會全錯過

原來，表面看似合理的理由背后，隱藏著很多陷阱。被動等待、維持現(xiàn)狀、遠離任何困難和問題，還不用承擔任何犯錯的代價，享受這按部就班的歲月靜好，還沒有996的煩惱，豈不快哉？只不過，這樣的“美好愿望”卻與企業(yè)當下面臨的外部現(xiàn)實相背離：客戶的要求越來越高，競爭對手的進步越來越快，外部環(huán)境的變化越來越不確定。

這種情況下，組織內部必須加速變革，提升敏捷性和響應能力，很多事早已經不能“等到明天再說”，把各種有創(chuàng)意的想法和策略快速變現(xiàn)，就成為當務之急。

可是， 一旦管理者遇到這種“不行、不會、做不到”的“否認三連”員工，基本上所有的美好想法都得泡湯。

03“否認三連”的三大真相——招聘不嚴、培訓不利、文化不實

在討論打破困局的解決方案之前，我們得先搞清楚，為什么組織里存在“否認三連”的員工？就此話題，我近期還專程和一些客戶朋友做了溝通，他們都遇到過“否認三連“類型的員工，在他們看來，主要原因有三個：

第一，招聘的問題。

招聘沒有把好關，要么是公司的員工招聘標準出了問題，要么是招聘流程出了問題。尤其是，業(yè)務增速較快，需要大量補充人員的時候，招聘往往饑不擇食?？墒?，這種大躍進式的招聘，往往會在后期產生很多后遺癥。而“否認三連”的員工，就屬于后遺癥之一，多么痛的領悟呀。

第二，培訓的問題。

部門內部的培訓，公司的培訓沒有跟上，有些員工的能力確實有限，成長速度又慢，指望他們“自成長”確實不現(xiàn)實。這個時候，作為管理者，就需要通過公司和部門的培訓體系，系統(tǒng)提升員工的認知水平、工作能力以及解決問題的方法。要是管理者從一開始就撒手不管，采取完全放養(yǎng)的模式，這樣的員工肯定層出不窮。

第三，文化的問題。

這事為什么會扯到文化？其實，除了能力確實有限之外，“否認三連”的員工最大的問題在于：一開始，就認為這事沒戲。這是最要命的，沒有任何的積極、樂觀、主動、挑戰(zhàn)、嘗試、承擔責任等考慮。公司文化的本質，在于塑造員工的認知和行為。

如果管理者身邊到處都是“否認三連”的員工，對工作成果的敬畏感、對工作職責的使命感、對上級要求的尊重感，都無從談起，或者員工內心就不覺得這算個什么事，正常。想想看，是不是公司文化壓根就沒起到什么作用？這對于那些從來都認為文化建設很虛的管理者，又是一場啪啪打臉的感覺。

04“否認三連”的解決方案——文化預防、教練改善、機制篩選

怎么辦？總不能一直被現(xiàn)實所困吧，要打破“否認三連”的困境，源頭肯定是要從招聘那一關抓起，盡可能減少“純天然”否認三連型員工的入職。但，所謂防不勝防，對“否認三連”型的員工而言，裝裝樣子蒙混過關，也是職場生存的看家本領。

況且，從人性出發(fā)，害怕承擔責任，害怕創(chuàng)新，不愿意冒險也是正常的，所以，完全杜絕“否認三連”的情形恐怕相當困難，管理者要做的，是盡量減少這種情況的發(fā)生。有三個解決方案：

方法一：預防和預警

強化入職員工的文化培訓。公司文化是什么，鼓勵和倡導什么行為，反對哪些行為，這些行為有沒有過往的真實案例，是否能有當事員工分享自己的經驗和做法等等。這樣做，就可以從一開始幫助員工遠離“否認三連”的工作方式，并在潛意識里提醒自己不要做“否認三連”的事。

如果從一開始，公司文化就可以塑造員工的職業(yè)化認知和行為，是不是后面的問題就少多了？所以呀， 入職培訓不能大意，管理者還真的要重視起來，千萬不要以工作忙為理由，認為文化培訓沒用，或者干脆變著法讓員工不參加，如果真是這樣，管理者再遇到“否認三連”的員工，就別怪人力資源和培訓部門不給力了，還是自己想轍吧。

方法二：引導和教練

對于剛剛發(fā)現(xiàn)的“否認三連”。這種情況 如果是員工第一次出現(xiàn)，不要指責，不要批評，而是要通過引導和教練的方式進行溝通。

比如，如果這樣不行，還有沒有其他方法，其他公司怎么做的，可不可以去了解一下，如果目前能力達不到，我能做些什么幫你提升能力，你需要什么樣的資源支持，如何把當下的工作進行輕重緩急的分類，哪些可以先緩一緩，哪些優(yōu)先做。然后，在過程中繼續(xù)給予指導和幫助，這樣的互動，就能解決“否認三連”的問題，減少管理者和員工的困擾。

方法三：篩選和淘汰

對于久治不愈的“否認三連”。這恐怕就得好好的說道說道。首先，談話是必須的，為什么習慣性的“否認三連”，是能力不行，還是不想解決問題，在績效上表現(xiàn)如何，如何看待當下的工作，對今后的職業(yè)生涯是如何規(guī)劃的等等。 如果管理者聽到的還是消極、被動、冷漠、對抗，那可能就要考慮放棄“治療”了。

如果員工確實無意識，而且不是不想解決問題，就是心理上懼怕，過去有失敗的教訓等等，這個時候可以深入溝通，鼓勵員工打破這些束縛，同時要明確問題的嚴重性， 要讓“否認三連”的員工對工作和公司產生起碼的職業(yè)化敬畏，要對結果負責，如果不明確這一點，后患無窮呀。

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