來源丨投資人說（ID：touzirenshuo）

在現(xiàn)代商業(yè)社會，創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家無疑扮演了重要角色。他們不斷挑戰(zhàn)自我、克服困難，最終取得巨大成就。

在五源資本創(chuàng)始合伙人劉芹看來，這群人具有很大的“非共識”，他們一開始或許并不為人們所理解，最終卻能通過創(chuàng)新和商業(yè)協(xié)作，創(chuàng)造出令人矚目的社會價值。

優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司具有哪些特點？小公司在經(jīng)營中應(yīng)該避開哪些陷阱？

以下是劉芹的深度解讀。

    創(chuàng)業(yè)公司最多有三次犯大錯的機會

小公司和大公司最大的不同點在哪里？大公司錢多（雖然聽起來是廢話）。

我們小公司融錢非常的困難。每一個銅板的價值對我們來說都是稀缺的。

錢少了會怎么樣？我們沒有那么多可以犯錯的機會。

柯達(dá)這樣的公司，哪怕當(dāng)年使了這么多錯誤的昏招，還延續(xù)了十年，即便倒臺了也還賣了十幾億美金的專利費。

而對于一個創(chuàng)業(yè)公司來說，基本上最多有三次犯大錯的機會，犯完之后，這個公司就掛了。

就那么點錢，又只有兩三次的試錯機會，怎么能夠破局呢？

對于小公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，我有兩點建議：

1.要破局一定要做減法。專注是小公司抵抗大公司最有效的方法。

2.不要擔(dān)心這件很小的事情沒有人看得上，關(guān)鍵是愿景要足夠大。

也就是說，當(dāng)下做的很小的事情，跟愿景之間必須是高度關(guān)聯(lián)的。

    專注是創(chuàng)業(yè)公司最稀缺的資源

我有時候跟很多公司CEO在聊，他們就說今年的商業(yè)目標(biāo)有幾個，一二三四五。

我說，如果只允許你干一件事，你選擇哪一件事？

他說，沒那么想過。

我說，沒有那么想過就有問題。

為什么？互聯(lián)網(wǎng)公司和很多行業(yè)有一點不一樣：

它是一個早期做減法，不斷試錯，驗證商業(yè)模式之后；

后期再做乘法，用互聯(lián)網(wǎng)杠桿優(yōu)勢，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的過程。

大家都知道壓強和壓力的關(guān)系，同樣的力，面積越小，壓強越大。

最典型的例子就是一顆釘子，因為釘子的末端只有一點點，所以一錘子砸下去，就很容易就穿透了。

而如果用大棒子，就很難穿透。所以我覺得小公司有小公司的優(yōu)勢，小公司的戰(zhàn)略就是要把自己做成一根釘子，面越窄越容易穿透，事情越少越容易成功。

所以創(chuàng)業(yè)公司最考驗創(chuàng)始人能力的就是如何做減法。

做減法會帶來什么好處呢？

第一，資金最容易發(fā)揮出效果，不會被浪費。

第二，團(tuán)隊執(zhí)行力不會被稀釋，砸到一個方向上，一捅就破。

做減法最大的風(fēng)險是什么？我選了那個方向，但是我試錯了。

我自己的一個經(jīng)驗是，如果一個創(chuàng)業(yè)公司調(diào)整兩次方向之后，整個團(tuán)隊的士氣基本上就低落了。

那個時候團(tuán)隊的執(zhí)行力會出現(xiàn)腰斬，創(chuàng)始人自己的信心也沒了，融資容易陷入困境。

所以，作為創(chuàng)業(yè)公司的CEO最重要的職責(zé)是什么?

不是純粹身先士卒地去做業(yè)務(wù)，最重要的任務(wù)是讓公司的業(yè)務(wù)通過盡快試錯穩(wěn)定下來，穩(wěn)定下來之后，讓所有員工執(zhí)行的心血，形成復(fù)利效應(yīng)。

沒有通過快速的試錯，找到自己的方向，這是很多創(chuàng)業(yè)公司失敗率高的核心原因。

    小公司要做眼高手低的事

接下來再說愿景。

我們認(rèn)為小公司，一定要做眼高手低的事情。

什么叫“眼高”？

公司做戰(zhàn)略，一定要看到20年之后。

什么叫“手低”？

要設(shè)置六個月內(nèi)能實現(xiàn)的目標(biāo)。

好公司首先都是對未來有暢想之后倒推回來，為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，一步一步走到那里。

關(guān)于這個遠(yuǎn)期目標(biāo)和近期規(guī)劃的關(guān)系，我推薦大家去讀一讀我們的《黨史》和《軍史》，那是最好的創(chuàng)業(yè)案例。

大家想一想，這樣一群人早早地建立了要創(chuàng)造新社會的愿景，但是做的事情呢，都是根據(jù)地、打游擊、萬里長征，這種看起來很接地氣的事情。

在那么困難，甚至要掉腦袋的情況下，第四次、第五次反圍剿失敗，開始被迫長征。

雖然每一步離這個愿景都好像很遠(yuǎn)，但是都是有關(guān)聯(lián)的，沒有偏離。這樣堅持地做下去，就會有復(fù)利效應(yīng)的體現(xiàn)。

拿小米舉個例子。

我記得我們當(dāng)時投完小米沒多久的時候，去找雷軍聊天。

那個時候小米剛起步，手機還沒開始做。

雷軍就和我們說，現(xiàn)在中國大概有一億多部的手機銷量（當(dāng)時諾基亞大概差不多能有6000萬部）。

小米這樣的公司如果想在一個行業(yè)里面做到領(lǐng)袖地位，應(yīng)該把目標(biāo)設(shè)在多少？

按我自己的理解，超過20%的市場份額就有機會成為市場里面的大玩家，如果能做到40%以上，就有所謂的支配市場的能力。

我們就問雷軍的目標(biāo)是什么？

他說，6000萬部是我們的起始的目標(biāo)量。

坦率來說，我當(dāng)時懷疑他是不是在吹牛。

在我心目中，可能第一年賣到100萬部就很好了。但是我覺得雷軍當(dāng)時在說這個話的時候，不是在開玩笑，他在認(rèn)真思考。

我們回過頭來想一想，到底什么叫目標(biāo)？

目標(biāo)其實不代表今年一定要做到。但是如果真的把這個目標(biāo)定下來以后，所有的產(chǎn)品、運營、營銷、供應(yīng)鏈的管理的規(guī)劃都是圍繞這個目標(biāo)在運轉(zhuǎn)的。

所以，我們在三年左右，很快就做到6000萬了。

這個速度和那個時候雷軍自己定的出發(fā)點，是有很大關(guān)系的。

另一個我們投資的和手機有關(guān)的公司，叫做“愛回收”。

我記得我們剛剛投資這家公司的時候，他們一天的回收量差不多在50部左右。

我后來就和他討論，我說你想一想，中國那個時候，差不多是2011年年底，中國智能手機的年銷量差不多是2億、3億地往上翻。

整個手機市場的回收量潛力至少在上億部。

如果要在一個市場容量上億的行業(yè)里面來做這件事情，應(yīng)該如何來給自己定目標(biāo)？

假如一億部是長遠(yuǎn)目標(biāo)，那么1000萬部是不是僅僅是及格線？

但是如果只是在和自己比，就不會去想1000萬部的這個目標(biāo)。而如果不這么想，就很難做到。

今年我們回過頭來再看，“愛回收”已經(jīng)做到了1000萬部的回收量。

當(dāng)我們后來真的把1000萬當(dāng)作目標(biāo)的時候，我們就會發(fā)現(xiàn)，靠原先那種“上門”或者“郵寄”方式獲取手機的覆蓋率是做不到的，我們必須要往線下走。

怎么走？其實就是在一些賣場里面，找到所謂的垃圾面積，來做回收站。

商業(yè)地產(chǎn)里面的垃圾面積，對于我們來說是黃金面積，對于其他人來說，這個地段賺不到錢，但是對于我們來說，就非常合適，而且還能賺到錢。

所以我拿這兩個案例想說明什么呢？

當(dāng)你真的想做一個市場，首先必須心懷遠(yuǎn)大。

創(chuàng)始人不敢想的話就會禁錮了公司的戰(zhàn)略思維。

其實我作為投資人，特別喜歡找那種非常霸氣的創(chuàng)業(yè)者。

當(dāng)他真的有這種出發(fā)點的時候，哪怕這個公司特別小，都會有不一樣的力量在里面。

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