來(lái)源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）

曾經(jīng)，有人問任正非：“為什么華為可以如此成功？”

任總給到的回答是：“華為的成功主要靠集體奮斗。”

而想要實(shí)現(xiàn)集體奮斗，首先必須要解決一個(gè)管理難題：分對(duì)錢。

因?yàn)?，錢分對(duì)了，管理的大半問題就解決了。

那如何分錢，才能實(shí)現(xiàn)集體奮斗的呢？

圍繞這個(gè)主題，接下來(lái)給大家分享四塊內(nèi)容：

01. 什么是集體奮斗？

02. 為什么企業(yè)不能集體奮斗？

03. 華為如何實(shí)現(xiàn)集體奮斗？

04. 給大家的三個(gè)建議。

    什么是集體奮斗？

什么樣的狀態(tài)，是大家心目中的集體奮斗呢？

一句話簡(jiǎn)單總結(jié)：一起干和爭(zhēng)著干。

什么是一起干？

·勞方和資方“一起干”。

·組織之間“一起干”。

·員工之間“一起干”。

什么是爭(zhēng)著干？

·主動(dòng)挑戰(zhàn)高目標(biāo)，狼性十足。

·你追我趕，爭(zhēng)當(dāng)先進(jìn)，士氣高漲的氛圍。

看似簡(jiǎn)單的道理，但很多企業(yè)的實(shí)際情況卻是：

“明明錢都分了，為什么大家的積極性還是不高？”

“明明錢分了不少，為什么還是實(shí)現(xiàn)不了集體奮斗？”

    為什么企業(yè)不能集體奮斗？

為什么大部分企業(yè)分錢，不能達(dá)到“一起干”和“爭(zhēng)著干”的效果呢？我們先來(lái)看這3個(gè)熟悉的分錢場(chǎng)景：

場(chǎng)景一：根據(jù)部門的職責(zé)發(fā)獎(jiǎng)金。

銷售部門靠業(yè)績(jī)提成，研發(fā)和職能部門靠目標(biāo)*績(jī)效，制造/采購(gòu)部門看降本。

這會(huì)產(chǎn)生什么弊端？

1.研發(fā)和生產(chǎn)響應(yīng)速度慢，產(chǎn)品成本下不去。

市場(chǎng)是銷售部門的職責(zé)，市場(chǎng)賣的好不好，和研發(fā)年底的獎(jiǎng)金無(wú)關(guān)，與生產(chǎn)的降本目標(biāo)無(wú)關(guān)。

銷售想要推動(dòng)生產(chǎn)進(jìn)度、響應(yīng)客戶需求，研發(fā)和生產(chǎn)沒有意愿回應(yīng)和支持。

同時(shí)，降本主要是生產(chǎn)部門的責(zé)任，而作為降本的源頭，研發(fā)部門，沒有動(dòng)力去改進(jìn)產(chǎn)品。僅靠生產(chǎn)一個(gè)部門，成本總是居高不下。

2.天天價(jià)格戰(zhàn)，企業(yè)毛利持續(xù)降低。

銷售部門靠業(yè)績(jī)提成，為了做大市場(chǎng)，擴(kuò)大規(guī)模，最簡(jiǎn)單的就是降價(jià)。最終導(dǎo)致市場(chǎng)規(guī)則被打破。銷售拿了很多獎(jiǎng)金，但企業(yè)的毛利卻持續(xù)降低，甚至虧錢。

場(chǎng)景二：獎(jiǎng)金與目標(biāo)或人數(shù)掛鉤。

員工有一個(gè)基礎(chǔ)獎(jiǎng)金數(shù)，年底根據(jù)目標(biāo)達(dá)成率發(fā)放獎(jiǎng)金，每個(gè)人的獎(jiǎng)金加起來(lái)就是公司獎(jiǎng)金的總數(shù)。

95%以上的企業(yè)都采用了這種分錢邏輯，但這又會(huì)產(chǎn)生什么問題？

1.博弈目標(biāo)比達(dá)成目標(biāo)更重要。

年初目標(biāo)定的越高，年底目標(biāo)達(dá)成率就越低，與其挑戰(zhàn)高目標(biāo)，不如挑戰(zhàn)老板，把目標(biāo)壓低一點(diǎn)，不僅一年都輕松，獎(jiǎng)金還不少。

2.不斷擴(kuò)張人員規(guī)模，人越多，獎(jiǎng)金包越多。

部門獎(jiǎng)金和人數(shù)掛鉤，人越多，包越大。即使業(yè)績(jī)沒有增長(zhǎng)，也要通過加人來(lái)顯示工作繁忙，反正加的人都由公司買單，最終公司面臨人頭控不住，不堪重負(fù)。

場(chǎng)景三：合伙人制分錢。

把利潤(rùn)、增量及結(jié)余的費(fèi)用中，拿出一定比例作為獎(jiǎng)金分配的來(lái)源，給到一把手、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)及部分員工。

表面上看，這個(gè)模式能很大地激發(fā)大家的積極性。但是它也會(huì)帶來(lái)一些問題：

1.重收獲、輕投入。

合伙人制等于將地盤承包到戶，地方的當(dāng)年收益和個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的收入息息相關(guān)。

那些短期內(nèi)看不到回報(bào)、初期成本高，或者需要花時(shí)間構(gòu)建的大客戶關(guān)系，地方就不愿意投入。因?yàn)槎虝r(shí)間收不回糧食，會(huì)影響?yīng)劷鹗杖搿?/span>

2.人員板結(jié)，流不動(dòng)。

企業(yè)的糧倉(cāng)、優(yōu)勢(shì)地區(qū)，每年都有很好的收益，來(lái)的人不想走了。處在好地區(qū)的管理者，就在這個(gè)地盤上一直躺贏。

而不毛之地，鹽堿地，就沒有人愿意去，因?yàn)槎唐趦?nèi)業(yè)績(jī)很難改善，去了意味著沒有獎(jiǎng)金。

最終導(dǎo)致人員板結(jié)，公司做不到指哪打哪。戰(zhàn)略市場(chǎng)、戰(zhàn)略產(chǎn)品，無(wú)人承接。

上面這三個(gè)場(chǎng)景，其實(shí)都是沒有解決好如下3個(gè)層面利益一致性的問題：

1.勞方與資方利益不一致。

價(jià)值創(chuàng)造出來(lái)后，資方拿的更多，勞方等候分配，或者勞方吃了很多工資獎(jiǎng)金，資方收益年年下降。

2.部門之間利益不一致。

前中后臺(tái)力出多孔，部門都有各自利益，沒有共同的利益，很難相互協(xié)作，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。

3.個(gè)人與團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向不一致。

激勵(lì)機(jī)制只關(guān)心個(gè)人的考核和獎(jiǎng)金，人人都在單打獨(dú)斗，無(wú)人關(guān)心公司利益，缺少共同的目標(biāo)。

如果這3個(gè)層面的問題沒有解決好，失去了共同的利益，企業(yè)就沒有了協(xié)作的基礎(chǔ)。

    華為如何實(shí)現(xiàn)集體奮斗的？

那華為是如何分錢，來(lái)解決大家“一起干+爭(zhēng)著干”的問題呢？

一.簡(jiǎn)單總結(jié)一句話就是：利出一孔，力出一孔。

“利出一孔”是確定錢跟產(chǎn)出的唯一關(guān)系。

企業(yè)的任何組織、個(gè)人的物質(zhì)來(lái)源，都來(lái)自于其創(chuàng)造的價(jià)值和業(yè)績(jī)。

企業(yè)不是福利組織，也不是事業(yè)單位，所有的錢都是組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人掙來(lái)的。

同理，勞動(dòng)者能分多少錢，只能從他們創(chuàng)造的價(jià)值和業(yè)績(jī)當(dāng)中去分享，沒有其他任何的渠道。

“力出一孔”指公司前中后臺(tái)所有部門齊心協(xié)力以客戶為中心，為客戶提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)，才能獲得客戶的訂單和對(duì)應(yīng)的回報(bào)。

作戰(zhàn)部門是直接服務(wù)于客戶、跟客戶簽合同的價(jià)值創(chuàng)造者，可以直接從其創(chuàng)造價(jià)值里面去獲取利益。

而職能、研發(fā)部門是通過為作戰(zhàn)部門提供服務(wù)來(lái)分享利益，但是利益來(lái)源也是銷售前端簽訂的合同。

所以，只有后臺(tái)和中臺(tái)部門服務(wù)好前端的市場(chǎng)銷售部門，為客戶做好服務(wù)，才有可能獲得利益。

二.實(shí)現(xiàn)“利出一孔，力出一孔”，頂層的核心理念在于“獲取分享制”。

任何人的獎(jiǎng)金都是由公司業(yè)績(jī)、組織業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)共同決定的。公司不掙錢，組織沒業(yè)績(jī)，個(gè)人績(jī)效再好，個(gè)人也不會(huì)有獎(jiǎng)金。

那么，怎么做好“獲取分享”呢？

1.首先，要解決勞方和資方共同分享的問題，即勞方和資方能不能同虧同盈。

公司的業(yè)績(jī)?cè)酱?，公司拿出?lái)分的獎(jiǎng)金應(yīng)該越多，跟目標(biāo)沒關(guān)系，跟人數(shù)沒關(guān)系，公司業(yè)績(jī)翻番，拿出來(lái)分的獎(jiǎng)金就應(yīng)該翻番。

如果我們的員工人數(shù)翻了翻，那么每個(gè)人分的獎(jiǎng)金就無(wú)法增加；如果我們的員工人數(shù)跟去年還一樣，那么每個(gè)人平均分到獎(jiǎng)金都可以翻番。

公司形成這樣的共識(shí)后，部門業(yè)績(jī)大，分到的獎(jiǎng)金包就大；部門少用人，人人就多發(fā)獎(jiǎng)金。

這樣各個(gè)主管就會(huì)愿意向公司領(lǐng)高目標(biāo)，因?yàn)楠?jiǎng)金總量是跟業(yè)績(jī)結(jié)果掛鉤，沒有跟目標(biāo)掛鉤。而且部門也愿意減人，因?yàn)槿松倬投喾皱X。

2.其次，要解決前中后臺(tái)各部門之間，共同分享公司的獎(jiǎng)金“大蛋糕”問題 。

我們一般分成兩層進(jìn)行“蛋糕”切分。

第一層叫做共同分享。

公司的整個(gè)獎(jiǎng)金池大蛋糕出來(lái)以后，前中后臺(tái)共同來(lái)切分大蛋糕，基本分配的邏輯就是按比例去分。

公司業(yè)績(jī)?cè)酱?，?jiǎng)金池大，每個(gè)部門就可以多分，就解決了前、中、后臺(tái)有共同利益的問題。

第二層叫做賽馬機(jī)制。

如果第一層共同分享是社會(huì)主義的話，那第二層就是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，在同一體系內(nèi)的部門，相互之間要賽馬，誰(shuí)的業(yè)績(jī)大，誰(shuí)的獎(jiǎng)金就多。

所以整個(gè)公司從前中后臺(tái)既要解決共同利益的問題，也要從同類組織之間解決賽馬的問題，這樣每個(gè)小部門才能看到與公司的共同利益。

3.最后，要解決好個(gè)體與團(tuán)隊(duì)分配關(guān)系的問題。

而大量公司卻希望先把分配到個(gè)人的方式討論清楚，然后再去找獵物。

當(dāng)然，在這個(gè)機(jī)制下，主管和管理團(tuán)隊(duì)的指揮權(quán)也特別強(qiáng)。組織想要做新客戶，就可以指揮員工去行動(dòng)。

只要組織在分配上不讓員工吃虧，那么員工就一定會(huì)圍繞組織目標(biāo)去展開工作。

    給大家的三個(gè)建議

第一個(gè)：解決好分配的長(zhǎng)期關(guān)系。

獎(jiǎng)金總量跟產(chǎn)出掛鉤，勞方多打糧食，員工、管理者就能多拿錢。

第二個(gè)：解決好共同分享和賽馬機(jī)制的關(guān)系。

共同分享，不能走向福利化、大鍋飯，也不能走向干好干壞一個(gè)樣。

在解決了大家的共同利益基礎(chǔ)上，還要解決讓少部分業(yè)績(jī)好的部門和個(gè)人先富起來(lái)的問題。

第三個(gè)：解決好貢獻(xiàn)和利益的關(guān)系。

很多的企業(yè)不愿意對(duì)人做評(píng)價(jià)，而是把個(gè)人所得和他所做的貢獻(xiàn)建立直接關(guān)系。

這種方式在工業(yè)時(shí)代是可以的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的錢跟勞動(dòng)產(chǎn)出是直接相關(guān)的。

但是在知識(shí)型經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，個(gè)人貢獻(xiàn)的大小是算不出來(lái)的。比如一個(gè)優(yōu)秀的軟件工程師的一行程序，就能解決了一段程序的問題。

所以我們不能僅僅通過扣錢或加錢來(lái)解決激勵(lì)的問題。

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