來源丨投資人說（ID：touzirenshuo）

只有認(rèn)識(shí)到“VC企業(yè)家”的重要性，并構(gòu)建出適合這類頂尖人才成長(zhǎng)的組織土壤，才有可能成長(zhǎng)為穿越周期的長(zhǎng)青機(jī)構(gòu)。

近期，君盛投資執(zhí)行事務(wù)合伙人李昊圍繞“凝聚新生代VC企業(yè)家”主題，進(jìn)行了一些深度思考。   他梳理了困擾絕大多數(shù)VC團(tuán)隊(duì)的三大問題：

“骨干定期分裂”、“職業(yè)經(jīng)理人化”、“大量?jī)?nèi)部損耗”。這些問題影響了VC機(jī)構(gòu)的后勁和生命周期。

歸根結(jié)底，VC機(jī)構(gòu)本質(zhì)上是一家以人為核心生產(chǎn)要素的企業(yè)，解決其能力躍遷的核心就是解決“人”的問題。

    投資和募資是業(yè)務(wù)問題 人才的持續(xù)凝結(jié)才是本質(zhì)問題

從業(yè)務(wù)視角來看，投資和募資是VC機(jī)構(gòu)的核心業(yè)務(wù)。

但是VC本質(zhì)還是一家企業(yè)，投資是核心技術(shù)，募資是市場(chǎng)營銷。

企業(yè)需要解決的絕非單純的技術(shù)問題或者營銷問題，而是系統(tǒng)問題。

這個(gè)系統(tǒng)要回答：

企業(yè)的目標(biāo)愿景是什么？要往哪里去？怎么去？

這里面的幾個(gè)關(guān)鍵要素——團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀人才、股東、LP、管理規(guī)模、專業(yè)能力等等要素的因果排序是什么？

對(duì)于VC機(jī)構(gòu)，一支高水平團(tuán)隊(duì)人才的長(zhǎng)期持續(xù)凝結(jié)是根基。

只有一線人才的長(zhǎng)期凝結(jié)，才會(huì)有專業(yè)性的持續(xù)積累和業(yè)績(jī)延伸。

核心骨干的垮塌，會(huì)導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)和業(yè)績(jī)的重大波動(dòng)。

一線機(jī)構(gòu)，通常是一批準(zhǔn)一線的隊(duì)伍，在一起不散攤子，攜手熬過了更久的時(shí)間，因此才成為了一線。

VC機(jī)構(gòu)是有生命周期的，它強(qiáng)烈依賴于明星個(gè)人，通常不超過25年——

15年的爬坡+10年的品牌消耗。

這個(gè)周期是以人的人生階段精力變化為基礎(chǔ)的，絕大多數(shù)情況下，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。

一個(gè)VC機(jī)構(gòu)如果無法完成組織迭代更新，其位置則取決于15年的爬坡到底能夠爬到什么位置，然后開始滑翔。

要完成組織更迭，核心問題還是如何實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀人才的持續(xù)凝結(jié)和穩(wěn)定。   那么一個(gè)VC組織到底要如何持續(xù)凝結(jié)優(yōu)秀人才呢？

一是要理解并尊重VC行業(yè)的客觀規(guī)律；

二是要理解并尊重人性。

持續(xù)回答憑什么牛人愿意跟你攜手組隊(duì)持續(xù)走下去的問題。

我們要一直持續(xù)追問自己，在每個(gè)核心人才不同職業(yè)發(fā)展階段，他/她憑什么愿意放棄外面可能更高的title與薪酬，和更大更成熟的品牌，愿意留在這個(gè)隊(duì)伍中？

這些問題回答得越好，離團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部耗散和動(dòng)蕩就越遠(yuǎn)。

    最高級(jí)別的人才是 “VC企業(yè)家”

很多機(jī)構(gòu)都意識(shí)到人才的重要性，把有錢投、有品牌支撐，甚至有一些不錯(cuò)的休假制度作為招人的抓手去吸引人才。

那么，什么是最牛的人才？他們到底需要什么？

我們認(rèn)為，VC機(jī)構(gòu)的頂尖人才是“VC 企業(yè)家”，即具有企業(yè)家精神的VC人才。

因?yàn)閂C機(jī)構(gòu)level的升級(jí)一定伴隨能力維度的躍遷，而內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人化，通常是VC機(jī)構(gòu)能力躍遷的大敵。

團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)能力整體的躍升，通常伴隨著“試錯(cuò)”和“犧牲”，背后是一段時(shí)間的無產(chǎn)出或者內(nèi)部資源的調(diào)整（比如投資彈藥分配的調(diào)整）。

然而職業(yè)經(jīng)理人以及由此而帶來的量化KPI考核，在很多時(shí)候會(huì)阻礙“試錯(cuò)”和“犧牲”，限制新苗的突破產(chǎn)生。

也就是說，只有當(dāng)一個(gè)機(jī)構(gòu)的核心骨干，具備很強(qiáng)的“企業(yè)家精神”的時(shí)候，這個(gè)機(jī)構(gòu)才最容易實(shí)現(xiàn)躍遷。

“VC 企業(yè)家”和創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人/聯(lián)合創(chuàng)始人是一類人群。

共同的文化價(jià)值觀和認(rèn)同感，讓核心團(tuán)隊(duì)成員相互信任，共同擁有充分的資源調(diào)動(dòng)空間和能力，擁有良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)同體系，而絕非單純的薪酬、股權(quán)，或者管理規(guī)模（因?yàn)槭袌?chǎng)上永遠(yuǎn)會(huì)有更高的薪酬和股權(quán)，更大的管理規(guī)模）。

理解這類人才的訴求，才能更好的識(shí)別和培養(yǎng)他們，機(jī)構(gòu)的管理動(dòng)作也會(huì)隨之變化。

這樣的思考原點(diǎn)決定了我們到底該如何培養(yǎng)骨干人才。

如果只盯著業(yè)務(wù)能力，往往就會(huì)只注重投研或者募資業(yè)務(wù)。

但是在君盛，我們的培養(yǎng)體系重點(diǎn)是讓有潛力成為核心骨干的同事，能夠全局性的認(rèn)識(shí)VC，認(rèn)識(shí)行業(yè)運(yùn)行規(guī)律，能夠去擴(kuò)展能力維度，而非僅僅盯著一個(gè)行業(yè)該如何分析。

因?yàn)橥ǔ?，制約一個(gè)人在專業(yè)上發(fā)揮的瓶頸都在專業(yè)之外（比如對(duì)商業(yè)的理解，對(duì)發(fā)展規(guī)律的理解）。

    什么樣的組織能夠持續(xù)凝結(jié) “VC企業(yè)家”

首先，VC機(jī)構(gòu)需要有一個(gè)較為清晰、穩(wěn)定的戰(zhàn)略和路徑規(guī)劃。

正如創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣，如果他們的終極目標(biāo)只是努力做10個(gè)億的收入，1個(gè)億的利潤(rùn)，相信大家是不敢去投資的。

VC機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)也不能僅僅是現(xiàn)在能投出好項(xiàng)目，而是要持續(xù)投出好項(xiàng)目。

這需要一個(gè)公司整體能力的體系化支撐，包括方向的選取、資源圈層的積累、人才梯隊(duì)的組織、資金如何籌備、品牌和投后等要素如何建立等等。

這都需要周期，而且一定要穩(wěn)定，要有足夠的時(shí)間去拆解能力要素并且實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)能力的螺旋上升，否則會(huì)撕裂個(gè)人積累的連續(xù)性。    

其次，VC機(jī)構(gòu)需要一個(gè)相對(duì)較快的成長(zhǎng)斜率。

這里的成長(zhǎng)不是單純的規(guī)模成長(zhǎng)，而是能力成長(zhǎng)+舞臺(tái)擴(kuò)張。

15年的迭代爬坡，要熬這么久，通常對(duì)一線核心骨干的年齡階段是有要求的，一個(gè)人35歲上下通常是決定他后10年職業(yè)后勁的關(guān)鍵窗口期。

一個(gè)平臺(tái)如果有較快的成長(zhǎng)斜率，就能配合頂尖人才能力快速成長(zhǎng)的訴求，這樣對(duì)組織就安全。

否則原來3個(gè)人管30億投3個(gè)方向，4個(gè)人管40億投4個(gè)方向，對(duì)每個(gè)人其實(shí)沒有變化，只是規(guī)模堆砌，相對(duì)吸引力就會(huì)偏弱。   

第三，VC機(jī)構(gòu)的成長(zhǎng)要是內(nèi)生性的，也就是能力的提升變化是長(zhǎng)出來的而非空降下來的。

內(nèi)生性的成長(zhǎng)對(duì)于組織管理的可控性至關(guān)重要，因?yàn)橥顿Y決策成員之間對(duì)彼此在專屬領(lǐng)域的認(rèn)知能力需要有一個(gè)驗(yàn)證過程。

驗(yàn)證結(jié)果和信任建立與否，直接影響了團(tuán)隊(duì)決策的信任傳導(dǎo)，進(jìn)而影響了團(tuán)隊(duì)在跨細(xì)分行業(yè)決策判斷的效率和業(yè)績(jī)。

團(tuán)隊(duì)每一個(gè)人都有自身能力認(rèn)知的邊界，團(tuán)隊(duì)決策關(guān)鍵人在面對(duì)不同細(xì)分領(lǐng)域項(xiàng)目。

如何正確做出高效率的判斷，既依靠日常團(tuán)隊(duì)內(nèi)部自身信息的高效傳導(dǎo)，也依靠對(duì)團(tuán)隊(duì)他人在專業(yè)判斷能力的信任度。

這種內(nèi)生的信任在募資環(huán)節(jié)也一樣重要，如果作為一個(gè)機(jī)構(gòu)核心骨干群體，募資能力是自己生長(zhǎng)出來的，也會(huì)比單純找個(gè)IR負(fù)責(zé)募資，對(duì)組織要相對(duì)更安全穩(wěn)定。  

第四，VC機(jī)構(gòu)要有良好的協(xié)同能力以及相應(yīng)的保障制度。

真正的“VC企業(yè)家”一定能夠非常清晰認(rèn)識(shí)到：

一個(gè)人走得快，但一群人能走得遠(yuǎn)更重要。

然而這個(gè)在實(shí)踐中是非常難落地的。

協(xié)同在很多時(shí)候是反人性的，需要相當(dāng)多的文化、制度保障。

如果沒有很強(qiáng)的協(xié)同文化，沒有一個(gè)良好的利益分配機(jī)制，一個(gè)人的投資或者募資線索憑什么分享出來？

如果沒有一個(gè)大家相互認(rèn)同的水準(zhǔn)，合作也不可能落實(shí)。

如果考核機(jī)制的設(shè)置過于短視過于量化，也一定會(huì)帶來內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)大于合作的問題，這樣協(xié)同也很難落地。

第五，VC機(jī)構(gòu)要有良性的文化以面對(duì)內(nèi)部復(fù)雜的人性管理和重復(fù)博弈。

很多優(yōu)秀人才都有兩面性的，在良好的環(huán)境下就會(huì)體現(xiàn)出企業(yè)家精神，在另外的環(huán)境中可能就會(huì)變成職業(yè)經(jīng)理人角色。

當(dāng)土壤不支持企業(yè)家精神的發(fā)揮時(shí)，內(nèi)部FA化這樣的情形就會(huì)出現(xiàn)。

當(dāng)大家相互認(rèn)同度偏低時(shí)，業(yè)務(wù)配合的前提會(huì)大打折扣。

大量的內(nèi)部配合本質(zhì)上是一個(gè)重復(fù)博弈過程。

在這種重復(fù)博弈中，從組織全局能夠形成最優(yōu)解，一定要用很強(qiáng)的文化來統(tǒng)一。

因?yàn)闆]有任何制度可以去約束每個(gè)動(dòng)作細(xì)節(jié)。

當(dāng)這種文化越支持“遠(yuǎn)大的目標(biāo)與夢(mèng)想”，支持“分享”、“互助”、“自省”時(shí)，在重復(fù)博弈中，就越能夠從各種各樣的小事情中識(shí)別出來不符合這種文化的個(gè)體，對(duì)組織整體就越安全。

這個(gè)過程類似于人的免疫系統(tǒng)，當(dāng)細(xì)菌病毒入侵的時(shí)候，免疫系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)激活。

而當(dāng)團(tuán)隊(duì)文化價(jià)值觀層面上越良性、越統(tǒng)一，團(tuán)隊(duì)協(xié)同的力量就越大。   這背后的難點(diǎn)在于，是否能夠讓文化價(jià)值觀滲透到每個(gè)人意識(shí)層面中，或者能夠持續(xù)篩選并留下符合這一文化價(jià)值觀的個(gè)體。

這通常在VC機(jī)構(gòu)的實(shí)操中，都是一條比較漫長(zhǎng)而辛苦的路，而只有這個(gè)基礎(chǔ)打扎實(shí)了，才有穩(wěn)定的募投管退，才有具體的業(yè)務(wù)結(jié)果。   

最后，VC機(jī)構(gòu)決策要克制“事事我說的算”的自由，需要灰度文化以支持長(zhǎng)遠(yuǎn)的集體目標(biāo)。

在面對(duì)不確定性的時(shí)候，人的本能是“利己”、“我說的算”、“短視”的。

對(duì)一個(gè)VC機(jī)構(gòu)而言，如果能夠真正吸引、發(fā)揮出更多“VC企業(yè)家”的力量，就一定要讓渡個(gè)人“我說的算”的自由去換取“群體更快進(jìn)步”的可能性，一定要把“利己”和“利他”融合起來，讓團(tuán)隊(duì)從文化、愿景、戰(zhàn)略、到具體的KPI都去支撐“遠(yuǎn)視”。

而這些東西，不是非黑即白，也不是都能夠按照個(gè)人想法來的，通常要達(dá)到一個(gè)高水平、有灰度、有空間的共識(shí)。

對(duì)核心骨干隊(duì)伍，能達(dá)成這種業(yè)務(wù)高水平且有灰度共識(shí)，是極其不容易的。

能遇到真正優(yōu)秀的人、還能夠聚集一起、并且融合形成合力，難度就大好多。

所以在VC行業(yè)，決策架構(gòu)是一超+跟隨或者三角架構(gòu)的多一些，因?yàn)槌^三個(gè)人，要達(dá)成高水平共識(shí)的難度就大很多。

因此這種灰度文化是維護(hù)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期集體目標(biāo)的重要保障。   能夠穿越周期的VC機(jī)構(gòu)屈指可數(shù)。

只有認(rèn)識(shí)到“VC企業(yè)家”的重要性，并構(gòu)建出適合這類頂尖人才成長(zhǎng)的組織土壤，才有可能成長(zhǎng)為穿越周期的長(zhǎng)青機(jī)構(gòu)。

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