來(lái)源丨張麗俊（ID：zhanglijunCherry）
作者丨張麗俊

導(dǎo)語(yǔ)：為什么領(lǐng)導(dǎo)們常常沒(méi)時(shí)間，而下屬?zèng)]事干？這是因?yàn)橄聦俚暮镒?，跳到了領(lǐng)導(dǎo)的背上。那要怎么做呢？本文與大家探討。

前兩天，有粉絲在后臺(tái)留言問(wèn)我：“Cherry，為什么我做了管理，卻成了團(tuán)隊(duì)中最忙的人？”

管理者忙可以理解，因?yàn)槟芰υ酱?，?zé)任越大，一大堆事情都需要去做，你怎么可能不忙？

可是，如果團(tuán)隊(duì)里就你一個(gè)人忙，其他人都很閑，那就說(shuō)明你的管理出了問(wèn)題。

出了什么問(wèn)題？你成了下屬的“替身”，做了本來(lái)應(yīng)該對(duì)方做的事情，讓下屬的猴子，跳到了自己的背上。

我想告訴你，做管理，千萬(wàn)別讓猴子跳到你的背上。

    別讓猴子跳到你身上

什么是猴子？這句話(huà)是什么意思？

這其實(shí)是威廉·翁肯提出的一個(gè)有趣的管理理論。他所謂的“猴子”，指的是工作和責(zé)任。

我舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：

你給下屬布置了任務(wù)，讓他寫(xiě)一個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)方案。過(guò)了一會(huì)兒，下屬過(guò)來(lái)找你，一臉愁苦：“領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)事情，我該怎么做？”

你告訴他，“你讓我先我想一想，一會(huì)兒再告訴你！”

過(guò)了半小時(shí)或者一個(gè)小時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)下屬就站在你的門(mén)口。然后敲你的門(mén)，并且一臉真誠(chéng)地問(wèn)：“領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)問(wèn)題您想得怎么樣了？”

這時(shí)候，你可能很不解。原來(lái)是下屬的工作，怎么現(xiàn)在卻變成了管理者的工作。事實(shí)上他已經(jīng)來(lái)敦促你了，找你要解決他的問(wèn)題的方案。

你只好先解決他的事情，到了下班的時(shí)間，下屬收拾東西回家了，而你的工作一點(diǎn)沒(méi)動(dòng)，只能加班做自己的事情。

寫(xiě)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)方案，本來(lái)是下屬身上的“猴子”，當(dāng)你幫他處理工作，承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候，這只“猴子”就跳到了你的身上。

最后，你成了下屬的替身，做了他的工作，而下屬卻成了監(jiān)督者，一直在追你的進(jìn)度。

這其實(shí)是企業(yè)中很常見(jiàn)的現(xiàn)象，很多管理者都在承擔(dān)著下屬的工作，并且隨著位置越來(lái)越高，團(tuán)隊(duì)越來(lái)越大，其身上的“猴子”也會(huì)越來(lái)越多。

但是，管理者的精力是有限的，如果你的時(shí)間被下屬大量占用，去幫助下屬解決疑難問(wèn)題，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的時(shí)間根本不夠用，你沒(méi)有時(shí)間做那些本來(lái)該你做、且產(chǎn)生重大價(jià)值的事情。

除了犧牲了你的個(gè)人時(shí)間，你還“害”了你的下屬。

在你的“寵溺”下，下屬對(duì)你的依賴(lài)性會(huì)逐漸變成一種習(xí)慣，他們什么事情都不去做，不敢做，那就永遠(yuǎn)也無(wú)法獲得成長(zhǎng)。

正如德魯克在《卓有成效的管理者》中所說(shuō)：管理者的時(shí)間往往只屬于別人，不屬于自己。你要讓管理卓有成效，就一定先要管理好時(shí)間。

所以，當(dāng)你忙的暈頭轉(zhuǎn)向的時(shí)候，不妨停下來(lái)問(wèn)問(wèn)自己：我的時(shí)間花到哪兒了？我在為誰(shuí)工作？我有沒(méi)有在替別人養(yǎng)猴子？

    如何解決“猴子難題”？

很多管理者之所以會(huì)陷入“背猴子”陷阱，實(shí)際上是沒(méi)有理解管理的本質(zhì)，不懂得如何真正地去幫助下屬、培養(yǎng)下屬。

作為一名管理者，如何解決“猴子難題”？如何不讓別人的“猴子”跳到你的背上？你要做到以下幾點(diǎn)：

第一個(gè)，轉(zhuǎn)變管理意識(shí)。

很多人雖然坐上了管理的位置，但他實(shí)際上是不懂得做管理的。他認(rèn)為自己包攬了下屬的工作，替下屬背猴子，這是為下屬好，這其實(shí)是害了下屬。下屬得不到成長(zhǎng)，你自己忙得焦頭爛額，也做不出成績(jī)。

什么是管理？管理的本質(zhì)是通過(guò)別人拿結(jié)果，如果你所有的事情都幫下屬干了，那么你更像是下屬，而不是一個(gè)管理者。

人才是怎么成長(zhǎng)起來(lái)的？不是在溫室中培育的，溫室中是長(zhǎng)不出棟梁之才的，人才一定是從不斷解決問(wèn)題中磨煉出來(lái)的。

當(dāng)他解決了一個(gè)難題，他的能力就上了一個(gè)臺(tái)階。當(dāng)他又解決一個(gè)難題，他的能力就又上了一個(gè)臺(tái)階。

所以，你要放手讓他們?nèi)コ袚?dān)責(zé)任，去做事情，不斷磨煉他們，培養(yǎng)他們，讓他們能夠獨(dú)當(dāng)一面。

當(dāng)然，這也并不是說(shuō)，你對(duì)他不管不顧了。你要培養(yǎng)他，教會(huì)他做人、做事的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)他的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)。

第二個(gè)，明確責(zé)權(quán)利。

你的分工一定要清晰，責(zé)任要明確到人。

這個(gè)事情交給誰(shuí)去做，那這個(gè)人就是第一責(zé)任人，不存在任何灰色地帶。事情做不好，問(wèn)責(zé)也只在他一人身上。

當(dāng)然，KPI可以幾個(gè)人共背，但主要的責(zé)任人只能有一個(gè)。如果找不到責(zé)任人，就說(shuō)明職責(zé)不夠清晰。

明確職責(zé)后，要予以授權(quán)。為了做好這個(gè)事情，他可以支配的資源是什么，他可以向哪些部門(mén)尋求幫助……讓他在職責(zé)范圍內(nèi)，調(diào)動(dòng)資源去大展手腳，發(fā)揮聰明才智，做好要做的事情。

真正厲害的管理者，是無(wú)需事必躬親，也能夠管好團(tuán)隊(duì)。就像韋爾奇說(shuō)的那樣：“管得少，就是管得好?！?/span>

最后，要明確利益。當(dāng)下屬做好這個(gè)事情時(shí)，他能得到什么利益。可能是物質(zhì)的，也可能是精神上的，你要去激勵(lì)他，驅(qū)動(dòng)他拿到結(jié)果。

第三個(gè)，賞罰分明。

明確了責(zé)權(quán)利，然后你要賞罰分明，做得好你要獎(jiǎng)勵(lì)，做不好要處罰。

通過(guò)績(jī)效管理，去做好獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，把好的標(biāo)桿選出來(lái)，獎(jiǎng)賞他，把差的人提升起來(lái)，完全不合格的開(kāi)除掉。

不要以為你護(hù)短，不開(kāi)掉人，下屬就會(huì)感激你。實(shí)際上，你是害了他，因?yàn)樗貌坏匠砷L(zhǎng)，同時(shí)你的是非不分，也會(huì)傷害團(tuán)隊(duì)中的絕大多數(shù)人。

績(jī)效管理實(shí)際上是一種文化，它背后通過(guò)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，不斷宣揚(yáng)公司要什么樣的文化，選拔什么樣的人才，激勵(lì)什么，處罰什么，開(kāi)除誰(shuí)，其實(shí)這都是文化的體現(xiàn)。

對(duì)于一家公司，這種賞罰分明的文化，是十分重要的。

最后，總結(jié)一下：優(yōu)秀的管理者，絕不會(huì)“瞎幫忙”，不會(huì)讓下屬的猴子，跳到自己的背上。

作為一名管理者，如何避免成為員工的“下屬”？你先要轉(zhuǎn)變管理意識(shí)，真正地理解管理；然后，你要明確責(zé)權(quán)利，厘清邊界，驅(qū)動(dòng)他去創(chuàng)造價(jià)值；最后，你要做好績(jī)效管理，賞罰分明。

版權(quán)說(shuō)明：
本文僅代表作者個(gè)人觀(guān)點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有。部分圖片源自網(wǎng)絡(luò)，未能核實(shí)歸屬。本文僅為分享，不為商業(yè)用途。若錯(cuò)標(biāo)或侵權(quán)，請(qǐng)與我們聯(lián)系刪除。

本文僅代表作者觀(guān)點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)?jiān)谖闹凶⒚鱽?lái)源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請(qǐng)及時(shí)與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com