來源丨劉潤（ID：runliu-pub）

作者丨劉潤
 

想要賺錢，首先要學會分錢。

和誰分錢？

和合作伙伴，和員工。

只有讓合作伙伴和員工賺到豐厚的收入，他們才會盡最大努力幫助你成功。

和員工分錢，除了設計合理的薪酬制度之外，你需要遵守分錢的7條原則。

哪7條？

我們一條一條來說。

    第一條原則，一事不二獎，一事不二罰。

什么意思？

當你覺得一個員工給你創(chuàng)造了巨大的價值，你會忍不住獎勵他。這份獎勵，是他應得的。

可是，過了兩個月，想到他給你創(chuàng)造的價值，你還是覺得他太厲害了，于是又給他了一筆獎勵。

這叫一事二獎。

相反，如果你不喜歡一個員工，他犯了錯，你把他罵得狗血淋頭。

過了兩天，你還是覺得不解氣，又把他罵了一頓。

這叫一事二罰。

千萬，千萬不要這么做。

任何一件事，獎完或者罰完就結(jié)束了，千萬不要來第二次。

否則，會帶來極大的問題。

我舉個例子。

假如你有一位特別優(yōu)秀的員工，前年、去年和今年上半年，他的業(yè)績都非常突出。

可是，就這個季度不太行，沒有拿到相應的獎金，收入大大減少。

他可能就會找你說：“老板，我前年、去年、今年上半年業(yè)績一直很好，就這個季度不行，你能不能別扣我獎金了？我一定會繼續(xù)努力，保持優(yōu)秀的?！?/span>

聽起來非常情有可原。優(yōu)秀的員工也非常值得鼓勵。

所以，你應該給他發(fā)獎金嗎？

絕對不行。

為什么？

前年的業(yè)績好，你已經(jīng)給他發(fā)了前年的獎金。

去年的業(yè)績好，你已經(jīng)給他發(fā)了去年的獎金。

今年上半年的業(yè)績好，你也已經(jīng)給他發(fā)了今年上半年的獎金。

這個季度沒有做好，這個季度就不該拿獎金。

如果你說雖然你這個季度沒做好，但我還是給你發(fā)吧，鼓勵你繼續(xù)做得更好，這就相當于你為他過去的貢獻又給他發(fā)了一筆獎金。

那其他的員工會怎么想？

其他的員工會想，原來只要以前做得好，就算這個季度沒做好，也是可以拿獎金的呀。那我今年干嘛還努力呢？

如果所有的員工都這么干，那你的公司就沒法活了。

所以，記?。?/span>

一事不二獎。一事不二罰。

    第二條原則，鼓勵老員工，但是不獎勵老員工。

為什么？

老員工難道不應該獎勵嗎？

我想請你記住：

老員工，不應該因為“在公司服務時間長”而被獎勵。

因為在公司服務時間長，并不能代表，能持續(xù)為公司創(chuàng)造價值。

如果一個員工在公司的時間越長，同時能力也越來越強，貢獻越來越大，他的收入是不是應該越來越高？

必須的。

否則就是對他的不公平。

但是，如果一個員工雖然在公司的時間很長，但是一直沒有進步，那么他就不應該拿更高的收入。

你要為進步而發(fā)獎，而不是為年限而發(fā)獎。

不獎勵老員工。

但是，你必須鼓勵老員工。

你應該感謝和鼓勵他，愿意和你一起走了這么久的路。

怎么鼓勵？

你可以設立服務獎。比如5年服務獎，10年服務獎。

不給員工發(fā)大額獎金，而是發(fā)一些禮物。

我在微軟工作滿5年的時候，拿到了5年服務獎。

禮物是什么呢？

兩個選擇。第一個選擇是一口鐘。（外企不太懂中國的文化，這個選擇幾乎沒人選。??)

第二個選擇是一支紀念筆，底座上寫了一行字：感謝你為微軟服務5周年。如下圖。

除了禮物，微軟會給你發(fā)獎金嗎？

絕對不會。

因為獎金，只能來自于業(yè)績，而不是服務年限。

當然，你也可以象征性地發(fā)一個紅包，比如1000塊。

但是記住，千萬不要發(fā)一大筆錢。

我有個企業(yè)家朋友就做過類似的事情。

在他創(chuàng)業(yè)5年的時候，公司發(fā)展得非常不錯。當時，只有一位初始員工還在，其他初始員工都已經(jīng)走了。

他特別感慨，覺得這位員工能陪我5年，太不容易了，我必須好好感謝他。

于是他給這位員工發(fā)了一部iPhone，作為5周年獎勵。

并且要發(fā)就必須發(fā)最貴的。最新款，最高配。

這位員工特別感動。他也覺得心潮澎湃。一切都很美好。

隨著公司繼續(xù)發(fā)展，第二年，陸續(xù)有十幾個員工入職5周年了。他決定也給他們發(fā)最貴的iPhone。

員工很感激，他也很滿意。

到了第三年，有幾十個員工入職5周年。

他咬了咬牙，繼續(xù)發(fā)。

那第四年呢？

有100多個人入職5周年……

這個時候最貴的iPhone已經(jīng)漲到1萬多了，100多個員工，他要花100多萬。

同時，他突然發(fā)現(xiàn)，發(fā)完之后，員工對他一點都不感激。

因為每個人都有，大家覺得這是自己應得的。

走到這一步，他發(fā)，員工不感激。他不發(fā)，就會被罵死。

“憑什么到我這就沒有了？”

沒得到的員工就會覺得非常不公平，而把他罵死。

所以，在創(chuàng)業(yè)的時候，你做的每一個決定都要非常慎重。

記?。?/strong>

鼓勵老員工，但是不獎勵老員工。

獎金，只能來自于業(yè)績，而不是服務年限。

    第三條原則，獎勵要階梯上升，懲罰要一步到位。

什么意思？

獎勵要一級一級階梯上升，階梯不要設得太高，要分得盡量細致。

這樣你的員工每一次進步，都會得到一次獎勵。

得到獎勵，受到鼓舞，他就有動力繼續(xù)進步，形成增強回路。

他就能快速順著階梯不斷向上走。

獎勵要階梯上升。

相反，懲罰要一步到位。

員工犯了錯，懲罰一次就夠了。

千萬不要今天罰一部分，明天再罰一部分，沒完沒了。

這在心理上是很難接受的。

這就像你不小心被刀在手上劃了一道傷口。

當?shù)逗芸斓臅r候，傷口劃完了你才會感覺到痛。

但是如果你拿刀一點一點劃，劃個兩分鐘你試試看？

這太痛苦了。

所以，懲罰，一定要一步到位。

    第四條原則，有功從下往上獎，有過從上往下罰。有功從外往內(nèi)獎，有過從內(nèi)往外罰。

聽上去特別繞口，這句話到底是什么意思？

如果一件事情做失敗了，首先應該誰背鍋？

領導。

那如果一件事情做成功了，首先應該獎勵誰呢？

員工。

為什么？

因為失敗，通常來自于領導的決策。

而成功，通常來自于員工的執(zhí)行。

背黑鍋我來，打妖怪你去。

這就叫做，有功從下往上獎，有過從上往下罰。

與合作伙伴合作也是同樣。

出了問題，首先要懲罰自己人。

獲得了成功，首先要獎勵合作伙伴。

這就是我們經(jīng)常說的：

成功，應該從外部找原因，而失敗，應該從內(nèi)部找原因。

為什么？

因為成功，一定有外部的偶然因素。

而失敗，一定有內(nèi)部的可控因素。

所以記?。?/span>

有功從下往上獎，有過從上往下罰。有功從外往內(nèi)獎，有過從內(nèi)往外罰。

    第五條原則，減少相向爭，增加同向競。

什么意思？

同向為競，相向為爭。

如果兩個人站在一條路的兩端，他們面對面同時往中間跑。誰跑得越快，誰占據(jù)的地盤就越多。這叫做“爭”。

因為地盤是有限的，我跑得快，占據(jù)的地盤多一點，你就會占得少一點。

我為了爭奪更多的地盤，那我的速度就必須比你快。

“爭”是零和博弈。

而如果兩個人站在同一個起跑線上，都往同一個方向跑。

不論我們跑得多快，你跑過的地盤，都是你的。我跑過的地盤，也都是我的。

我們不需要從對方手上爭奪地盤，只需要比原來的自己跑得更快。

這就叫做“競”。

在公司里，你要多設定同向而競的規(guī)則，少設定相向而爭的規(guī)則。

因為相向而爭的規(guī)則，會限制同事之間的合作。

比如，銷售冠軍獎，就是一個相向而爭的規(guī)則。

只有第一名，才能拿到銷售冠軍獎。你拿了我就拿不到。

那么你的銷售們，彼此都是對手。

他們就不會相互幫助。

反而會限制信息的傳播，限制彼此的協(xié)作，甚至互相拆臺使絆子。

那怎么變成同向而競的規(guī)則呢？

為每一個銷售設定自己的KPI。

達到多少業(yè)績，就拿多少獎金。

這個時候員工拿多少錢，只跟自己的努力有關(guān)，而跟別人的業(yè)績無關(guān)。

這樣就不會限制員工彼此之間的合作。

所以，減少相向爭，增加同向競。

    第六條原則，一個指標，不能兩個人扛。

這條原則聽上去如此顯而易見，但有的時候卻很難做到。

我舉個例子。

假如你給一個銷售定的目標是今年完成100萬銷售額。

同時，你給他配了一個全職的技術(shù)工程師，幫助他去和客戶做技術(shù)溝通。

技術(shù)工程師，對于客戶的成單也很關(guān)鍵。

那么這個時候，你要不要也給工程師設定100萬銷售額的指標？

千萬不要。

為什么？

作為老板，你期望兩個人都對指標負責，共同努力。但結(jié)果會恰恰相反。

一旦讓工程師也背上了100萬銷售額的指標，那么銷售和工程師就會彼此期待。

你指望我能多干一點，我也指望你能多干一點。

于是最后，兩個人都不努力了，反正還有對方呢。

這不會帶來互相幫助，只會帶來無人擔責。

聽上去很難理解，但其實古人早就講過了：

一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。

一個指標，絕對不能兩個人扛。

    第七條原則，錢只能分給，努力能夠改變結(jié)果的人。

什么意思？

公司里每個人都在為整體的貢獻做努力，不管是行政、銷售、財務、法務，還是技術(shù)。

所有人的努力加在一起，帶來公司整體的成功。

但是，有些人的努力是直接影響結(jié)果的，而有些人的努力是間接影響結(jié)果的。

千萬不要讓間接影響結(jié)果的人，去承擔直接的目標。

比如，不能讓技術(shù)去扛銷售目標。

為什么？

因為技術(shù)的努力，不能直接改變銷售的結(jié)果。

雖然技術(shù)可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量提高，肯定會影響銷售結(jié)果。

但是，這種影響是間接的。

你可以為技術(shù)設定與產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)的指標，讓他直接對產(chǎn)品質(zhì)量負責。

千萬不要繞彎子，讓他對銷售結(jié)果負責。

每一個人，只能對自己直接能改變的結(jié)果負全責。

所以，錢只能分給，努力能夠改變結(jié)果的人。

    最后的話

今天，我給你分享了和員工分錢的7條原則：

1、一事不二獎，一事不二罰。

2、鼓勵老員工，但是不獎勵老員工。

3、獎勵要階梯上升，懲罰要一步到位。

4、有功從下往上獎，有過從上往下罰。有功從外往內(nèi)獎，有過從內(nèi)往外罰。

5、減少相向爭，增加同向競。

6、一個指標，不能兩個人扛。

7、錢只能分給，努力能夠改變結(jié)果的人。

這每一條，都是前人踩坑之后，總結(jié)出來的寶貴經(jīng)驗。

希望能對你有所啟發(fā)。

版權(quán)說明：
本文僅代表作者個人觀點，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有。部分圖片源自網(wǎng)絡，未能核實歸屬。本文僅為分享，不為商業(yè)用途。若錯標或侵權(quán)，請與我們聯(lián)系刪除。

本文僅代表作者觀點，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。