來源丨領(lǐng)導者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨聞銘

    華為戰(zhàn)略體系歷程：從無到有，從有到強

2021年，面對美國的持續(xù)打壓，任正非排兵布陣組建五大軍團進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，正是其戰(zhàn)略能力的一次體現(xiàn)。羅馬并非一日建成，華為的戰(zhàn)略體系從自己摸索，到引進優(yōu)秀方法論，再到積累經(jīng)驗持續(xù)優(yōu)化，經(jīng)歷了一個漫長的過程。

①戰(zhàn)略意識的萌芽：戰(zhàn)略規(guī)劃辦

我們先來思考一個問題，企業(yè)戰(zhàn)略決策出紕漏，是領(lǐng)導人的問題，還是組織能力的問題？這個問題引發(fā)了華為戰(zhàn)略意識的萌芽。

舉個例子，2001年左右，華為的產(chǎn)品研發(fā)就曾出現(xiàn)過一次重大的方向性錯誤。當時覺得是領(lǐng)導人的問題，但過了幾年再去反思這件事，難道換個領(lǐng)導人就能從根本解決方向問題嗎？

經(jīng)過回顧，當時在電信行業(yè)，我們沒有判斷方向的能力，只知道跟著競爭對手、標桿一起做。結(jié)果，標桿都錯了，我們也就跟著錯了。民營企業(yè)在最初都是野蠻生長的。

華為最初的戰(zhàn)略部門叫戰(zhàn)略規(guī)劃辦，建在研發(fā)體系下，只做產(chǎn)品戰(zhàn)略，因為當時產(chǎn)品戰(zhàn)略就等于公司戰(zhàn)略。

由于研發(fā)體系里的人更熱衷于產(chǎn)品開發(fā)，同時也不知道怎么研究新產(chǎn)業(yè)方向，該部門做得特別虛，績效無法評價。

②市場洞察的出現(xiàn)：Marketing部

當時總工程師身兼規(guī)劃的職責，那時的研發(fā)體系沒有人研究市場，也無法接觸客戶需求，全以技術(shù)為導向，而不是基于客戶需求的戰(zhàn)略規(guī)劃。由此，公司建立了Marketing部，總工帶著一批研發(fā)人沖進了新部門。

當時華為要打海外市場，但對新客戶需求兩眼一抹黑，所以Marketing部的第一個任務就是研究海外的客戶需求。

③引入先進方法論：戰(zhàn)略與Marketing體系

Marketing部研究客戶需求到一定程度后，公司請咨詢公司來做組織診斷，判斷Marketing部研究內(nèi)容過于單一。同時缺少一個實際承擔戰(zhàn)略制定及戰(zhàn)略日常的部門，缺少專業(yè)能力。

此后，華為成立了戰(zhàn)略與Marketing體系，從這時候開始，華為的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場研究有了組織保障。

有了組織保障還不夠，在優(yōu)秀方法論的指導下，華為在反復的流程實踐中提升組織能力。

慢慢地，華為的戰(zhàn)略體系開始產(chǎn)生價值，能保證產(chǎn)品方向和戰(zhàn)略方向大致正確，即使偶爾有小錯誤，也能很快糾正。

身為第一批加入該部門的人，從這個體系進行重建，到真正穩(wěn)定下來并發(fā)揮作用，確實需要一段過程。

    所有企業(yè)都需要做長期戰(zhàn)略嗎？

并不是所有企業(yè)、所有階段都適合立即開始做長期戰(zhàn)略。大家都知道，DSTE是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的流程，將優(yōu)秀方法論的流程抄過來是很容易的，網(wǎng)上隨處可見，但引入流程、找到一套適合企業(yè)的執(zhí)行方法，更需要戰(zhàn)略能力的培養(yǎng)，需要一段漫長的過程。

從邏輯上說，企業(yè)做戰(zhàn)略分三段，先做戰(zhàn)略規(guī)劃，再做年度經(jīng)營計劃，然后做戰(zhàn)略執(zhí)行。

實際上，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)最迫切需要提升的是做年度經(jīng)營計劃的能力。很多企業(yè)的BP難以落地，是因為沒有完成從部門計劃到商業(yè)計劃的過渡，BP的最終目標是要在市場中獲得勝利。

第一步：企業(yè)規(guī)模較小時，培養(yǎng)年度經(jīng)營計劃能力，積累資源

企業(yè)規(guī)模較小時，資源、眼界都十分有限，很難做出優(yōu)秀的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，也難以有相匹配的戰(zhàn)略資源配置。中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)是資源和眼界，單憑想象難以抵達下一個階段的思考，就像赤道的人不親自去北極走一圈，很難想象出極地的感覺。

而BP規(guī)劃及執(zhí)行能力，可以通過糾錯機制不斷提升，并且持續(xù)作用于企業(yè)增長。因此，在大致方向正確下，先抓BP規(guī)劃及執(zhí)行能力。同時，復盤刷新、糾錯是培養(yǎng)能力的關(guān)鍵。年度規(guī)劃看一年，槍聲一響，計劃做到一半。

真正執(zhí)行的時候不可能完全按照年初的BP去執(zhí)行，還得去不斷地復盤刷新、不斷糾錯。

很多企業(yè)缺少糾錯機制，年度規(guī)劃做完就壓箱底，執(zhí)行時成了另外一套。這種現(xiàn)象的本質(zhì)還是見招拆招，靠反應進行，而不是靠規(guī)劃驅(qū)動和牽引，無法真正積累規(guī)劃能力和規(guī)劃落地能力。

第二步：企業(yè)到一定規(guī)模后，用長期戰(zhàn)略帶動年度戰(zhàn)略，飛躍發(fā)展

經(jīng)過第一步的鍛煉，企業(yè)增長有了保障，擁有初始的能力和資源積累后，第二步就迎來了戰(zhàn)略飛躍階段。通過BP能力建設來促進企業(yè)增長，獲取更多資源，提升能力和眼界。在此基礎(chǔ)上，引進科學方法論，提高制定長期戰(zhàn)略規(guī)劃的能力；而更優(yōu)秀的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，雙向促進，更大地提升了BP能力。不論是資源、還是方法論，都不可能讓長期戰(zhàn)略規(guī)劃能力在一夜之間翻百倍。

戰(zhàn)略規(guī)劃能力具有知行合一的性質(zhì)，知道方法論、會做、能做出來，是三個概念。只有通過不斷實踐，戰(zhàn)略能力才能提升。

    先做戰(zhàn)略，再執(zhí)行對嗎？

我們一般認為，先做戰(zhàn)略，后執(zhí)行；如果不執(zhí)行，戰(zhàn)略就是一紙空談。但這里存在一個悖論，企業(yè)模型是個假設條件，分兩種情況討論。

第一種情況，假設你清楚業(yè)務，清楚市場，在這基礎(chǔ)上再做出戰(zhàn)略。但如果規(guī)劃的都是我懂的東西，做和不做還有區(qū)別嗎？戰(zhàn)略規(guī)劃真的有價值嗎？

第二種情況，我們往往不那么了解業(yè)務，也不那么了解市場，讓我做戰(zhàn)略規(guī)劃，更做不清楚。成熟業(yè)務，做了和不做一樣；新業(yè)務，不做的時候不懂，做完了還是不懂。忙了半天戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)和以前也沒區(qū)別。

進一步分析，在第一種情況中，存在一個誤區(qū)，在熟悉業(yè)務的基礎(chǔ)上，你對于熟悉領(lǐng)域，解碼、執(zhí)行做得怎么樣呢？能做好和做到第一，完全不一樣。

對于第二種情況，我們不太可能立刻摸透新領(lǐng)域，更好的邏輯應該是先干起來，邊干邊規(guī)劃。

    戰(zhàn)略不是目的，而是工具

任正非說，活下去，是華為的最低綱領(lǐng)，也是最高綱領(lǐng)。戰(zhàn)略只是手段，目的還是為了企業(yè)增長、更好地滿足客戶需求，才能持續(xù)活下去。離開這兩個目的，就無法真正抓到戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)核。我認為華為戰(zhàn)略規(guī)劃的價值有兩點。

①機會方向牽引，驅(qū)動資源投入

華為往往在第一個產(chǎn)業(yè)還沒到頭的時候，就已經(jīng)開始布置第二個產(chǎn)業(yè)。布置產(chǎn)業(yè)需要資源，如果第一個產(chǎn)業(yè)掙錢的時候舍不得投資第二個產(chǎn)業(yè)，做到天花板之后，再想抓就來不及了。華為的理念是永遠把錢變成知識、能力，而不追求當期利潤。

很多企業(yè)一方面追求利潤，另一方面害怕風險，就失去了領(lǐng)先機會。領(lǐng)先思維模式對企業(yè)是有要求的，要敢于投資，提前分析機會，不能只會抄作業(yè)。

②驅(qū)動能力建設

戰(zhàn)略是全局視角，想做成就需要從技術(shù)到制造、營銷的協(xié)同，思考端到端的商業(yè)模式，通過打硬仗來建能力。做戰(zhàn)略，過程比結(jié)果更重要。因此，企業(yè)之間戰(zhàn)略的橫向?qū)Ρ纫饬x不大。不同的企業(yè)在不同的階段，有不一樣的戰(zhàn)略。

面對同一個市場，行業(yè)老大、新加入者、居于二者之間的企業(yè)，自身狀態(tài)不一樣，所制定的戰(zhàn)略也不一樣，然而三個不同的戰(zhàn)略都是好的戰(zhàn)略。

和企業(yè)自己的特質(zhì)相匹配，增長最快、對客戶有價值的就是好戰(zhàn)略。

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