來(lái)源丨酵母總裁班（ID：yeastbs）

    企業(yè)創(chuàng)新要素一：博采眾長(zhǎng)

不要錯(cuò)誤地認(rèn)為，只有來(lái)自公司內(nèi)部的創(chuàng)意才是值得去做的。一些最具創(chuàng)意的企業(yè)會(huì)極大地依賴于外部產(chǎn)生的創(chuàng)意。

以蘋果公司為例，Mac 背后的基本理念并不是蘋果自己創(chuàng)造的，在 Mac 誕生之前，這些想法已經(jīng)存在很多年了。它們最早來(lái)自一些國(guó)防研究項(xiàng)目，后來(lái)出現(xiàn)在施樂(lè)公司。再后來(lái)，一個(gè)蘋果公司的高管團(tuán)隊(duì)參加了施樂(lè)公司關(guān)于鼠標(biāo)和圖標(biāo)技術(shù)的產(chǎn)品演示會(huì)（施樂(lè)是蘋果的投資方之一）。蘋果就此把這些基本理念帶回了自己的公司。

麥當(dāng)勞兄弟在加利福尼亞州圣貝納迪諾創(chuàng)辦了最早的麥當(dāng)勞餐廳。雷·克羅克看到了它的巨大潛力?？肆_克創(chuàng)辦了自己的公司，接管了麥當(dāng)勞，把麥當(dāng)勞兄弟的經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)變?yōu)檫B鎖餐廳理念。

要與“排外主義”綜合征（不是在這里發(fā)明的，都是不好的）堅(jiān)決斗爭(zhēng)，不讓它出現(xiàn)在我們的企業(yè)里。要保持開放的心態(tài)，不斷從企業(yè)外部尋找創(chuàng)意。要讓廣闊天地成為你的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室的一部分。要讓外界成千上萬(wàn)、不斷涌現(xiàn)的絕佳創(chuàng)意輕松滲透你公司的外膜，為你所用。

    企業(yè)創(chuàng)新要素二：“成為”客戶

讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)和保持創(chuàng)新最好的辦法之一就是，讓員工為自己的問(wèn)題或需求尋求解決辦法。也就是成為你自己的客戶，滿足你自己的需求。如果做不到，如果身處一個(gè)你不能成為自己的客戶的行業(yè)，你就要想方設(shè)法以客戶體驗(yàn)的方式來(lái)體驗(yàn)這個(gè)世界。

解決自己的問(wèn)題，滿足自己的需求。這里的道理簡(jiǎn)單至極。如果你的公司里有人為了解決自己的問(wèn)題或者滿足自己的需求而提出一項(xiàng)創(chuàng)新，那么，在公司以外的廣闊世界里，也許還有其他人會(huì)受益于這個(gè)發(fā)明創(chuàng)新。

最早的個(gè)人計(jì)算機(jī)也是為了滿足個(gè)人需求而發(fā)明的。有人問(wèn)喬布斯，他和沃茲尼亞克怎么會(huì)想到發(fā)明個(gè)人計(jì)算機(jī)。喬布斯回答：“和很多了不起的創(chuàng)意一樣，它來(lái)自我們眼前的事物。我們?cè)O(shè)計(jì)這款計(jì)算機(jī)的原因是我們買不起別的，所以要自學(xué)成才地搞計(jì)算機(jī)?？梢哉f(shuō)，我們兩個(gè)人形成了它最早的市場(chǎng)。接下來(lái)的用戶是我們的朋友。慢慢地，它開始擴(kuò)展到身邊的其他人，這讓我們變得越來(lái)越激動(dòng)。我們并沒(méi)有坐在那里做白日夢(mèng)：哦，我的天，10 年后，市場(chǎng)調(diào)查會(huì)告訴我們，每個(gè)人都會(huì)用上自己的個(gè)人計(jì)算機(jī)。事情不是那樣的，它是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。”

1920 年，厄爾·迪克森發(fā)明了創(chuàng)可貼。迪克森是剛起步的強(qiáng)生公司的一名普通雇員，他發(fā)明創(chuàng)可貼是為了幫助自己的妻子，他妻子在做飯時(shí)經(jīng)常會(huì)不小心割傷自己。這樣的事故發(fā)生得太多了，迪克森決定做一個(gè)隨時(shí)可用的繃帶，以幫助妻子隨時(shí)包裹傷口。

    企業(yè)創(chuàng)新要素三：試驗(yàn)與犯錯(cuò)

你要如何知道一項(xiàng)創(chuàng)意是不是好創(chuàng)意？我們給出的例子難道都是單純幸運(yùn)的結(jié)果嗎？怎么看待那些沒(méi)有成功開發(fā)出“潛藏因素”的創(chuàng)意推動(dòng)案例和單一客戶解決方案？在把一項(xiàng)創(chuàng)意付諸實(shí)施之前，你能排除所有風(fēng)險(xiǎn)，確定地知道它算不算好創(chuàng)意嗎？

很遺憾，創(chuàng)新本身充滿了未知。想知道一項(xiàng)創(chuàng)意是好是壞，最好的辦法就是做試驗(yàn)，先試一試。這自然會(huì)有失敗——因?yàn)橛行﹦?chuàng)意并沒(méi)有那么好——但失敗是題中應(yīng)有之義。創(chuàng)新離不開試驗(yàn)和犯錯(cuò)，三者是不可分割的。無(wú)論離開哪兩者，都不可能有第三者，這是一定的。

    企業(yè)創(chuàng)新要素四：富有創(chuàng)造力的人才

企業(yè)要保持創(chuàng)新，就離不開富有創(chuàng)造力的人?？赡苣銜?huì)認(rèn)為，這也太明顯了。請(qǐng)少安毋躁，繼續(xù)讀下去，它并不像看起來(lái)那么明顯。

實(shí)際上，大多數(shù)關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新的文獻(xiàn)主要或者完全專注于結(jié)構(gòu)化的解決方案。我們并不否認(rèn)結(jié)構(gòu)化要素在維系創(chuàng)新中發(fā)揮著作用，但是，創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)終究是因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)中的人富有創(chuàng)造力。

令人遺憾的是，人們普遍認(rèn)為，創(chuàng)造型人才屬于某個(gè)特殊的、不一樣的人種，創(chuàng)造力是他們的獨(dú)有屬性。換句話說(shuō)，人們普遍認(rèn)為，人分成兩種，一種有創(chuàng)造力，另一種沒(méi)有創(chuàng)造力，沒(méi)有創(chuàng)造力的人永遠(yuǎn)都不會(huì)有創(chuàng)造力。

但事實(shí)上，所有人都有創(chuàng)造力。世上不存在所謂天生缺少創(chuàng)造力的人，創(chuàng)造力是我們每個(gè)人與生俱來(lái)的能力。從來(lái)就沒(méi)有什么特別的人種，生來(lái)具備某種創(chuàng)造的天賦。我們大多數(shù)人天生沒(méi)有這種福分的說(shuō)法純屬胡說(shuō)八道。

讓組織的各級(jí)人員富有創(chuàng)造力可以分為兩步：

第一步是，要相信人們有與生俱來(lái)的創(chuàng)造能力。如果根本不相信人們擁有這種能力，又怎么指望他們創(chuàng)新呢？

第二步是幫助人們發(fā)展個(gè)人創(chuàng)造力。例如提供創(chuàng)造力提供教育培訓(xùn)。關(guān)于個(gè)人創(chuàng)造力的培訓(xùn)課程和研討會(huì)可以非常有效地幫助人們認(rèn)清自己是充滿創(chuàng)造力的，以及如何獲取更高的創(chuàng)造力。一些最具創(chuàng)新精神的企業(yè)，如耐克，會(huì)提供很多這樣的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。

在耐克的一次創(chuàng)造力研討會(huì)之前，我們問(wèn)：“為什么請(qǐng)我們來(lái)講授創(chuàng)新？這似乎有點(diǎn)兒奇怪，給耐克講創(chuàng)造力有點(diǎn)兒像教杰西·歐文斯跑田徑?！?/span>

耐克的培訓(xùn)主管皮特·施密特答道：創(chuàng)新是我們公司最重要的一面，我們必須在發(fā)展壯大的過(guò)程中始終保持創(chuàng)新。隨著招聘的人越來(lái)越多，我們希望人們都能理解創(chuàng)新的重要意義。我們想幫助人們變得更富有創(chuàng)造力，以此做到持續(xù)創(chuàng)新。我們不能想當(dāng)然地認(rèn)為，人們已經(jīng)充分發(fā)揮了他們?nèi)康膭?chuàng)造才華，我們必須在這個(gè)方面持續(xù)不斷地激發(fā)大家。

    企業(yè)創(chuàng)新要素五：自主權(quán)與去中心化

企業(yè)發(fā)展過(guò)程中最大的諷刺之一在于，幾乎所有新企業(yè)都是從高度創(chuàng)新的組織開始的。但是，同樣是這些企業(yè)，它們中的大多數(shù)會(huì)隨著規(guī)模的增長(zhǎng)和時(shí)間的流逝逐漸丟掉自己的創(chuàng)新能力——早期階段開疆拓土的精神會(huì)被官僚主義和集中管控扭曲的、令人窒息的藤蔓牢牢纏住。

切記，不要讓這樣的事發(fā)生在你的企業(yè)里。

企業(yè)如何在成長(zhǎng)壯大的同時(shí)防止這種情況發(fā)生？基本的解決方案是去中心化，我們也稱其為切割鉆石。很多企業(yè)在規(guī)模大幅擴(kuò)大時(shí)成功地保持了創(chuàng)新的火花，如強(qiáng)生和 3M 公司等。這些企業(yè)追求的基本解決方案就是去中心化。

去中心化的思想非常簡(jiǎn)單：不斷地把企業(yè)分散成小型化、半自主式的單位。這樣一來(lái)，公司整體可以變得更大，同時(shí)還可以保持小型化的各種優(yōu)勢(shì)。每個(gè)小型子單位里的人會(huì)因此感到自己當(dāng)家做主了，有一種責(zé)任感、自主意識(shí)和個(gè)人的擔(dān)當(dāng)。在企業(yè)整體旗幟之下，這些感受足以激發(fā)出創(chuàng)新型業(yè)務(wù)。

在《公司》雜志的一次采訪中，美國(guó)熱電公司首席執(zhí)行官喬治·哈特索波洛斯解釋了去中心化是如何起作用的：必須為美國(guó)產(chǎn)業(yè)找到一種新的組織形式，它要把小型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和大型企業(yè)的力量結(jié)合起來(lái)。我的答案是建立由眾多小型企業(yè)組成的企業(yè)集團(tuán)，它會(huì)為集團(tuán)內(nèi)的小型企業(yè)提供財(cái)務(wù)和管理支持，以及戰(zhàn)略方向。與此同時(shí)，這些小型企業(yè)可以像獨(dú)立企業(yè)一樣自主經(jīng)營(yíng)。

    企業(yè)創(chuàng)新要素六：激勵(lì)機(jī)制

有一天，我們耐著性子聽(tīng)完了一家中型軟件開發(fā)企業(yè)首席執(zhí)行官的抱怨。他沒(méi)辦法讓員工變得更具創(chuàng)新精神和創(chuàng)業(yè)精神。這讓他苦惱不堪：“我真希望他們能提出新的產(chǎn)品創(chuàng)意和業(yè)務(wù)，并主動(dòng)實(shí)現(xiàn)它們。但是，他們把所有時(shí)間都花在管理現(xiàn)有部門上，根本沒(méi)有時(shí)間開發(fā)新產(chǎn)品?！?/span>

“公司的工資待遇怎么樣？”我們問(wèn)。

“基本工資加獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金和部門年銷售收入掛鉤?！彼卮?。

“假如員工跑去開發(fā)新業(yè)務(wù)，會(huì)不會(huì)分散精力，影響部門當(dāng)年的收入？”我們問(wèn)。

“呃，會(huì)的。”那位首席執(zhí)行官不情愿地承認(rèn)。只用了幾句話，我們就發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在哪兒了。

還有一次，一家電子企業(yè)向我們提出了另一個(gè)問(wèn)題：為什么很多最出色的工程師和科學(xué)家會(huì)跳槽去其他企業(yè)？我們走訪了跳槽員工中最優(yōu)秀的一位，得到這樣的回答：我唯一的晉升通道就是進(jìn)管理層。但是我根本不想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)！我只想做一名設(shè)計(jì)師，做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。這是我最擅長(zhǎng)的工作，也是我最喜歡做的事情?？墒牵麄兏嬖V我，如果想獲得更高的薪水（并且，我可能會(huì)補(bǔ)充說(shuō)，相應(yīng)的聲望），唯一的辦法就是從事管理工作。所以我選擇了跳槽，來(lái)到現(xiàn)在這家初創(chuàng)企業(yè)。在這里，如果我的貢獻(xiàn)在市場(chǎng)上獲得了成功，我就會(huì)得到相當(dāng)可觀的獎(jiǎng)金，同事們也會(huì)把我當(dāng)成英雄。

這兩個(gè)例子說(shuō)明了一個(gè)簡(jiǎn)單的道理：組織的激勵(lì)機(jī)制必須明確地認(rèn)可創(chuàng)造性貢獻(xiàn)的重要意義。

我們并不是說(shuō)，人們的創(chuàng)造力完全是由金錢、權(quán)力或聲望驅(qū)動(dòng)的。實(shí)際上，他們常常會(huì)從有趣的工作、攻克難題的挑戰(zhàn)、做出貢獻(xiàn)的喜悅或者發(fā)現(xiàn)新事物的滿足感中得到激勵(lì)。盡管如此，創(chuàng)新仍然應(yīng)該得到明確的獎(jiǎng)勵(lì)。所有人，無(wú)論動(dòng)機(jī)多么純粹，他們都會(huì)受到組織激勵(lì)機(jī)制的影響。激勵(lì)非常重要，想要保持創(chuàng)新，你就必須激勵(lì)創(chuàng)新。

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