來源丨馮侖風(fēng)馬牛（ID：fengluntalk）
作者丨風(fēng)馬牛

德魯克，被尊為「大師中的大師」「現(xiàn)代管理學(xué)之父」，他開辟了管理學(xué)這門學(xué)科，架起了一座從工業(yè)時(shí)代到知識(shí)時(shí)代的橋梁。

他一生筆耕不輟，不斷提出突破性的觀點(diǎn)，而在其數(shù)百萬字的著作當(dāng)中，似乎沒有哪個(gè)詞比「有效」二字更為重要。

有人問晚年的德魯克，他認(rèn)為自己最大的貢獻(xiàn)是什么，他回答說：「我想是幫助過一些好人有效地做正確的事吧。」

站在今天這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上來看，疫情反復(fù)、國際形勢(shì)波云詭譎、商業(yè)環(huán)境日新月異，我們每個(gè)人都身處在愈演愈烈的不確定性當(dāng)中，而唯一能掌控的，或許也只有提升自己的有效性，以接受和適應(yīng)這個(gè)不斷變化的外部環(huán)境。

我們從德魯克的著作《卓有成效的管理者》（機(jī)械工業(yè)出版社出版）一書中整理了德魯克的50條思考，關(guān)于有效、時(shí)間、貢獻(xiàn)等。希望對(duì)大家有所啟發(fā)。

    關(guān)于有效

1、一個(gè)人能否真正管理他人還有待進(jìn)一步證明，但管理自己始終是可以的。不去管理自己以求有效的管理者，也就別指望他能管理同事和下屬。

2、注意，問的不是「我想要做什么？」要問的是「哪些事是務(wù)必去做的？」認(rèn)真思考和對(duì)待這個(gè)問題，是在管理上取得成功的關(guān)鍵。如果沒有想過這個(gè)問題，管理者再怎么干，也可能徒勞無功。

3、在回答「什么是必須做的」這個(gè)問題時(shí)，人們列出的緊急任務(wù)幾乎總會(huì)不止一項(xiàng)，但是有效管理者不會(huì)因此分心，他們會(huì)千方百計(jì)聚焦于一項(xiàng)任務(wù)。

我還沒有見過哪位管理者可以同時(shí)處理兩項(xiàng)以上的任務(wù)，并且仍然保持有效的。

4、偉大的成就屬于這樣的人：根據(jù)機(jī)會(huì)確定研究的優(yōu)先任務(wù)，把其他標(biāo)準(zhǔn)只當(dāng)限制因素而非決定性因素的人。

同樣，成功的企業(yè)不是那些只想著為現(xiàn)有業(yè)務(wù)線開發(fā)新產(chǎn)品的企業(yè)，而是那些以發(fā)明新技術(shù)和開創(chuàng)新業(yè)務(wù)為目標(biāo)的企業(yè)。

把機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為成果帶來的收效要大于解決問題帶來的收效——解決問題不過是恢復(fù)昨日的平衡而已。

5、有效管理者還要確保問題不會(huì)凌駕于機(jī)會(huì)之上。大部分公司的管理月報(bào)，都是在第一頁列舉主要問題，但更加聰明的做法是第一頁列舉機(jī)會(huì)，第二頁再列舉問題。

除非面臨真正的大災(zāi)難，否則在機(jī)會(huì)沒有得到分析和妥善處理之前，管理層會(huì)議不要去討論怎么解決問題。

6、才華橫溢的人往往極其無效，因?yàn)樗麄儧]有意識(shí)到真知灼見本身不是成就。他們不明白，只有借助勤勉而又系統(tǒng)的工作，洞見才能轉(zhuǎn)化為有效性。

相比之下，每個(gè)組織都會(huì)有一些踏實(shí)工作的人做到了很是有效。那些聰明人干得熱火朝天，自以為是在發(fā)揮「創(chuàng)造力」，而這些踏實(shí)工作的人一步一個(gè)腳印地干，反而像古老寓言故事里的烏龜那樣先到達(dá)目的地。

7、企業(yè)組織內(nèi)部無成果可言，成果全部存在于組織外部。

例如，企業(yè)的成果只會(huì)來自客戶。企業(yè)生產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，客戶愿意花錢購買，客戶就把企業(yè)的成本和努力轉(zhuǎn)化成了企業(yè)的收入和利潤。

發(fā)生在組織內(nèi)部的只有努力和成本。企業(yè)常說的「利潤中心」其實(shí)只是客氣的稱呼，企業(yè)內(nèi)部實(shí)際上只有努力中心，企業(yè)為了取得成功需要做的工作越少，說明它作為一家企業(yè)做得越出色。

8、組織不像動(dòng)物那樣以自身生存為目的，以物種的繁衍作為成功的標(biāo)志。組織是社會(huì)的器官，它的功能是對(duì)外部環(huán)境做出貢獻(xiàn)。

9、在外部世界中真正重要的事情不是趨勢(shì)，而是趨勢(shì)的變化。它們是決定組織及其努力成敗的終極因素。然而，趨勢(shì)的變化只能去感知，無法加以計(jì)數(shù)、定義或分類。

10、要想成為有效管理者，必須學(xué)會(huì)5種慣常習(xí)慣做法，或者說在思想上養(yǎng)成5種習(xí)慣：

1）有效管理者清楚自己的時(shí)間花在哪里。他們系統(tǒng)地管理自己那為數(shù)不多的自主可控的時(shí)間。

2）有效管理者關(guān)注對(duì)外的貢獻(xiàn)。他們努力取得成果，而不是只為完成工作。他們總是先問：「哪些成果是我理當(dāng)提供的？」而不是先考慮要做哪些工作，更不是想工作需要使用哪些方法和工具。

3）有效管理者以長處立身處世。這里說的長處，包括他們自己的長處，還有上司、同事和下級(jí)的長處，以及情境中的有利因素，即他們?cè)诋?dāng)時(shí)形勢(shì)下能去做的事。他們不會(huì)把短處作為基礎(chǔ)，也不會(huì)從自己不能去做的事上入手。

4）有效管理者聚焦在少數(shù)幾個(gè)重要領(lǐng)域。他們會(huì)找出有限的幾個(gè)重要領(lǐng)域——只要在這些領(lǐng)域表現(xiàn)出色，就可以取得杰出的成果。

他們會(huì)迫使自己明確優(yōu)先任務(wù)，并在實(shí)際工作當(dāng)中嚴(yán)守這個(gè)優(yōu)先次序。他們知道自己別無選擇，必須要事優(yōu)先，不在次要的事上浪費(fèi)精力，否則就會(huì)一事無成。

5）有效管理者做出有效的決策。他們知道這首先是一個(gè)體系，也就是要以正確的順序完成一系列正確的步驟。

他們也知道，有效的決策總是建立在「不同觀點(diǎn)」之上的判斷，而不是建立在「基于事實(shí)的共識(shí)」之上的判斷。他們還知道，快速做出很多決策勢(shì)必出錯(cuò)。

他們真正需要做出的是為數(shù)不多但意義重大的決策；需要的是制定正確的戰(zhàn)略，而不是提出讓人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。

    關(guān)于時(shí)間

11、我們很早就明白，制約經(jīng)濟(jì)增長和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的其實(shí)是資金的需求，而不是資金的供給。至于第三種制約因素，也就是人力，雖然良才難覓，總嫌不夠多，但人手總歸還是雇得到。只有時(shí)間，租也好，雇也好，買也好，再怎么樣，誰也不可能獲得更多。

有效管理者與其他人最大的區(qū)別也許不是別的，就是他們對(duì)時(shí)間的珍惜。

12、要想取得有效性，每一位知識(shí)工作者，特別是每一位管理者，就必須有大塊的時(shí)間可供利用。如果可支配時(shí)間是支離破碎的，哪怕總時(shí)長非?？捎^，也是不足以成事的。

但凡涉及到人的工作，只花幾分鐘根本不會(huì)有什么成效。把任何一件事說明白，至少都要花相當(dāng)大一段整塊時(shí)間。認(rèn)為只要15分鐘就可以跟一位下屬談完計(jì)劃、方向和績效的經(jīng)理，不過是在欺騙自己罷了。

13、東歐的斯拉夫農(nóng)民有句諺語：「不在腳上下功夫，就得在頭上下功夫。」

這好像是趣味版的能量守恒定律，但更像是「時(shí)間守恒定律」：我們從「腳上」任務(wù)（體力勞動(dòng)）拿走的時(shí)間越多，就得在「頭上」工作（知識(shí)工作）花費(fèi)更多的時(shí)間。

14、一些人整天忙著處理那些自認(rèn)為不能錯(cuò)過的事，例如無休無止地發(fā)表講話、參加宴會(huì)、擔(dān)任委員、列席指導(dǎo)等。這些事不知不覺耗費(fèi)了這些大忙人大量的時(shí)間，其實(shí)他們既不喜歡做，也不擅長做，但還是年復(fù)一年地做著，就好像它們是從天而降的「埃及之災(zāi)」，除了忍受之外別無他法。

其實(shí)，管理者要做的只是學(xué)會(huì)說「不」——任何一件事，只要對(duì)管理者所供職的組織、對(duì)管理者本人、對(duì)涉事的組織沒有任何貢獻(xiàn)，就不要再做。

15、多年來，管理學(xué)對(duì)「授權(quán)」的探討很多，無論在企業(yè)、政府、大學(xué)，還是軍隊(duì)，所有的經(jīng)理人員都會(huì)得到勸誡，要努力成為更好的「授權(quán)者」。很多大型組織的經(jīng)理人員也反復(fù)提出這樣的告誡。

不過，我至今還沒有看到這種說教產(chǎn)生過任何成果。無人聽從的原因很簡單：很多人所講的授權(quán)其實(shí)站不住腳。如果授權(quán)意味著某人應(yīng)該分擔(dān)一部分「我的工作」，那它就是錯(cuò)誤的。

食其薪，就該謀其職。如果像人們經(jīng)常聽到的告誡那樣，授權(quán)暗指最懶惰的經(jīng)理是最優(yōu)秀的經(jīng)理，那授權(quán)就不僅荒唐，而且不道德。

16、還有一種浪費(fèi)，是管理者造成他人的時(shí)間浪費(fèi)。這是管理者自己基本可以控制，從而可予消除的時(shí)間浪費(fèi)。

這種浪費(fèi)沒有固定的癥狀，但有一種簡單的識(shí)別方法，那就是直接詢問別人。有效管理者懂得系統(tǒng)而又誠懇地問：「我做的哪些事，對(duì)你的有效性沒有貢獻(xiàn)，所以是浪費(fèi)你時(shí)間的？」提出這個(gè)問題，而且不懼真相，這是有效管理者的一個(gè)標(biāo)志。

有時(shí)候，管理者的工作雖然有成效，但他的工作方式浪費(fèi)了其他人大量的時(shí)間。

17、我一年級(jí)的算術(shù)老師出過這樣一道題：「挖一條溝，如果兩個(gè)人挖，需要兩天挖好，那么四個(gè)人挖，需要幾天才能挖好？」一年級(jí)學(xué)生的正確答案當(dāng)然是「一天」，但在管理者的工作中，正確答案可能是「四天」，甚至是「永遠(yuǎn)」。

的確，有時(shí)候相對(duì)于任務(wù)來說人手太少，工作就算能完成，質(zhì)量也會(huì)打折扣。不過，那不是常態(tài)。普遍得多的情況是人太多導(dǎo)致有效性差，因?yàn)樵絹碓蕉嗟臅r(shí)間用于「交流」，而不是用于工作。

18、會(huì)議在本質(zhì)上是對(duì)組織結(jié)構(gòu)有缺陷所做的補(bǔ)救。開會(huì)就不能工作，二者不可兼得。

之所以開會(huì)，是因?yàn)槟稠?xiàng)任務(wù)需要不同職位的人配合才能完成。之所以開會(huì)，是因?yàn)樘幚砟硞€(gè)情景所需要的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)不是裝在某一個(gè)人的腦袋里，而是需要把多個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)拼成整體。

開會(huì)必須成為例外，而非慣例。一個(gè)人人總在開會(huì)的組織，便是一個(gè)無人做事的組織。

19、「認(rèn)識(shí)你自己」這句關(guān)于智慧的古老格言，對(duì)于凡人來說難到幾乎無法做到，但任何人只要愿意，都可以遵循「認(rèn)識(shí)你的時(shí)間」這個(gè)法則，踏上通往貢獻(xiàn)和有效性的大道。

    關(guān)于貢獻(xiàn)

20、有效管理者專注于貢獻(xiàn)。他會(huì)從工作當(dāng)中抬起頭來，往外看向目標(biāo)。他思考的問題是：「我能做出哪些對(duì)我供職的這個(gè)機(jī)構(gòu)的績效和成果產(chǎn)生重大影響的貢獻(xiàn)？」他看重的是責(zé)任。

很大一部分管理者只顧著往下看。他們滿腦子裝的是工作本身，而不是成果。他們擔(dān)憂的是所在組織和上司「欠」自己的東西以及應(yīng)該為自己做的事。他們最在意自己「應(yīng)該有」的權(quán)力。結(jié)果，他們讓自己變得無效。

21、一個(gè)眼里只有工作本身，看重下向權(quán)力的人，無論職位有多高，也只是一個(gè)「下屬」。相反，一個(gè)重視貢獻(xiàn)、對(duì)成果負(fù)責(zé)的人，無論職位有多低，都是名副其實(shí)的「高管」。他讓自己對(duì)整個(gè)組織的績效承擔(dān)責(zé)任。

22、所有的組織都需要在3個(gè)重要方面取得績效：1）取得直接成果。2）確立并不斷強(qiáng)化價(jià)值。3）培育和開發(fā)將來需要的人才。組織在其中任何一個(gè)方面缺少績效，都會(huì)走向衰落，最后滅亡。

23、追求貢獻(xiàn)就是負(fù)責(zé)任地追求有效性。不這樣做，就是欺騙自己、損害組織、欺騙同事。

24、管理者失敗的最常見原因，是不能或者不愿按新職位的要求做出改變。管理者履新之后，如果只是重復(fù)在舊職上做得很好的事，幾乎必定失敗。

25、一個(gè)人要想成為管理者，也就是承擔(dān)起做出貢獻(xiàn)的責(zé)任，他就必須關(guān)心自己的「產(chǎn)品」（即知識(shí)）的可用性。

有效管理者明白這個(gè)道理。他們會(huì)在抬頭問貢獻(xiàn)這種導(dǎo)向的悄然引領(lǐng)下，努力弄清楚其他人需要什么，看到了什么，理解了什么。

他們會(huì)不停地詢問組織中的其他人，包括上司、下級(jí)，特別是其他領(lǐng)域的同事：「你需要我對(duì)你做出什么貢獻(xiàn)，才能讓你對(duì)組織做出你的貢獻(xiàn)？你什么時(shí)候要，以什么方式要，形式又是怎樣的？」

26、管理者在組織內(nèi)如果擁有良好的人際關(guān)系，原因不在于他們擁有「人際天賦」，而在于他們?cè)谔幚碜约旱墓ぷ饕约叭穗H關(guān)系時(shí)都專注于貢獻(xiàn)。這導(dǎo)致他們建立的關(guān)系富有成效——這是「良好的人際關(guān)系」的唯一正確的定義。

如果以工作和任務(wù)為中心的人際關(guān)系不能帶來成就，相處融洽和言語和悅不僅沒有意義，而且不過是惡劣態(tài)度的虛假門臉罷了。

27、上級(jí)越想講的，下級(jí)越有可能聽錯(cuò)。下級(jí)只會(huì)聽到他自己想聽的，而不是上級(jí)想告訴他的。

但是，管理者如果自己在工作中承擔(dān)起做出貢獻(xiàn)的責(zé)任，通常也會(huì)要求他們的下級(jí)那么做，于是就會(huì)問：「這個(gè)組織，以及我——你的上司，應(yīng)該讓你擔(dān)負(fù)起做出哪些貢獻(xiàn)的責(zé)任？我應(yīng)該對(duì)你抱有什么期待？怎樣才能最好地發(fā)揮你的知識(shí)和能力？」

這樣，溝通才有可能進(jìn)行下去，并真正變得容易。

28、組織如果只能維持當(dāng)前水準(zhǔn)的愿景、優(yōu)勢(shì)和成績，那就相當(dāng)于已經(jīng)喪失適應(yīng)能力。人間萬事，唯有變化永恒，既然明天必不同于今天，只能維持現(xiàn)狀的組織到了明天就會(huì)無法生存。

29、推陳才能出新，這是常理。如果1825年前后美國交通部就已存在，那么我們有理由相信驛站馬車如今也還會(huì)存在，而且一定是國有的，一定會(huì)得到大量補(bǔ)貼，一定會(huì)瘋狂地開展「馬匹再馴」的研究。

系統(tǒng)地拋棄過去，是建設(shè)未來的唯一途徑。

    關(guān)于長處

30、有效管理者會(huì)讓長處富有成效。他知道，不能寄望于短處。要想取得成功，必須使用所有人的長處，包括同事的長處、上級(jí)的長處、自己的長處。眾人的長處才是真正的機(jī)會(huì)所在。

31、無論為人員安排職位還是為職位物色人選，如果都只想著規(guī)避短處，最后頂多取得平庸的結(jié)果。如果認(rèn)為能夠找到「全面」的人，也就是只有長處沒有短處的人，那就是開出方子尋找平庸之輩，甚至是尋找無能之輩。

有峰就有谷，真正有長處的人，短處也總是很明顯。沒有人能在很多領(lǐng)域都很突出，而且就算是最杰出的天才，站在整個(gè)人類的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力面前，也會(huì)顯得那么微不足道。

世上沒有「能人」這回事，「能在哪里」才是關(guān)鍵所在。

32、管理者如果總是關(guān)注某人不能做什么，而不是他能做什么，于是總想著怎樣避其所短，而不是揚(yáng)其所長，那么這個(gè)管理者自己就是弱者。他可能把別人的長處當(dāng)成了對(duì)自己的威脅，但其實(shí)從來沒有管理者會(huì)因?yàn)橄聦倌芰?qiáng)和工作出色而受累。

對(duì)有效管理者的任何贊譽(yù)，為培養(yǎng)有效管理者開出的任何處方，都比不過美國鋼鐵行業(yè)之父安德魯·卡內(nèi)基給自己選的墓志銘：

「躺在這里的人，知道怎樣找到比自己更優(yōu)秀的人為他工作?！?/span>

33、有效管理者從來不問：「他跟我的關(guān)系怎么樣？」他們問的是：「這個(gè)人可以做出什么貢獻(xiàn)？」他們從來不問：「這個(gè)人不能做什么？」他們總是會(huì)問：「他做什么做得特別好？」他們用人時(shí)看的是一個(gè)人在某個(gè)重要領(lǐng)域出類拔萃，而不是在各個(gè)方面都過得去。

因此，有效管理者在選人時(shí)思考的是：「這個(gè)人在某一個(gè)重要領(lǐng)域有長處嗎？這個(gè)長處跟他要完成的任務(wù)相關(guān)嗎？」

管理者除非能夠識(shí)人所長，并且努力讓長處富有成效，否則一定會(huì)受制于此人之所不能，受制于妨礙此人取得績效和有效性的各種缺點(diǎn)、短處和缺陷。用人不立足于長處，只關(guān)注短處，就會(huì)造成浪費(fèi)——誤用、甚至是濫用人力資源。

34、組織面臨的考驗(yàn)不在于找到天才，而是要有能力讓平凡人做出不平凡的績效。

35、考評(píng)是一個(gè)錯(cuò)誤的工具，既用錯(cuò)了地方，也弄錯(cuò)了目的。

考評(píng)及其指導(dǎo)思想過于關(guān)注「潛能」，但經(jīng)驗(yàn)豐富的人明白，我們無法在一個(gè)人做事之前或者針對(duì)他完全沒有做過的事去評(píng)估他的潛能。

「潛能」不過是「希望」的代名詞。希望之星泯然眾人的不少，而有人未曾展現(xiàn)這樣的希望（可能僅僅是因?yàn)闆]有機(jī)會(huì)），卻實(shí)實(shí)在在做出了成績。

我們能衡量的，只有績效。我們應(yīng)該衡量的，也只有績效。

36、下級(jí)特別是那些聰明、年輕和志向遠(yuǎn)大的下級(jí)，通常會(huì)把有魄力的上級(jí)作為自己的榜樣，因此一個(gè)富有魄力但品德敗壞的管理者，對(duì)于一個(gè)組織來說最容易造成品德敗壞，也是最具破壞力的。

良好的品格和正直本身并不足以成事，但缺少它們會(huì)搞砸一切。

37、有效管理者很少幻想兩個(gè)庸人頂?shù)蒙弦粋€(gè)能人。實(shí)踐告訴他們，兩個(gè)庸人甚至還不如一個(gè)庸人，因?yàn)檫@兩個(gè)人總會(huì)互相拖累。

他們認(rèn)為，能力必須用到具體任務(wù)中去才能產(chǎn)生績效。他們從不泛泛地談「能人」，談的總是某個(gè)人就某項(xiàng)任務(wù)而言是不是「能干」。他們總是針對(duì)一項(xiàng)任務(wù)去尋找所需要的長處，以卓越為目標(biāo)做出任用決策。

職位出現(xiàn)空缺時(shí)，只提拔那個(gè)已經(jīng)用績效證明最適合這個(gè)職位的人，這必須成為用人的鐵律。

38、總之，管理者的任務(wù)不是改造人類。相反，正如《圣經(jīng)》「按才受托的比喻」所言，管理者的任務(wù)是發(fā)揮個(gè)體的作用，大幅提高整體的績效能力——無論這些個(gè)體的長處是什么，身體怎么樣，抱負(fù)有多大。

    關(guān)于決策

39、有效管理者的決策不會(huì)很多，他們聚焦于那些重要的決策。他們會(huì)努力想清楚那些具有戰(zhàn)略性和共性的東西，而不是想著怎么「解決問題」。

他們要的是收到實(shí)效，而不是提高技巧；要的是明智，而不是聰明。

40、有效管理者明白什么時(shí)候必須按照原則做決策，什么時(shí)候應(yīng)該量體裁衣和區(qū)別對(duì)待。他們明白決策的最微妙之處在于對(duì)妥協(xié)的拿捏，并已學(xué)會(huì)怎樣區(qū)分什么是正確的妥協(xié)，什么是錯(cuò)誤的妥協(xié)。他們明白最耗時(shí)間的步驟不是決策本身，而是把決策付諸實(shí)施。

41、很多人會(huì)把貌似有理的東西錯(cuò)當(dāng)?shù)赖履７叮@會(huì)把不全面的假設(shè)變成危險(xiǎn)的錯(cuò)誤并且難以改正。

因此，有效決策者一開始總是假設(shè)問題具有共性。

他總是假設(shè)那些紛紛攘攘的事件實(shí)際上只是「癥狀」，于是會(huì)去尋找真正的問題，而不是滿足于僅僅醫(yī)治癥狀。

42、「法律越繁雜，律師越無能?！惯@句古老的法律格言，描寫的是一個(gè)國家試圖把每個(gè)問題都當(dāng)成獨(dú)特現(xiàn)象，而不是普遍適用的法律規(guī)則下的個(gè)案。同樣，需要頻繁做決策的管理者，其實(shí)既懶惰，又無效。

43、人們認(rèn)為所有計(jì)劃都應(yīng)該持續(xù)開展下去，除非事實(shí)證明它們已經(jīng)不再有用，但正確的做法是假設(shè)所有計(jì)劃都很快會(huì)過時(shí)，除非事實(shí)證明它們確有成效且有必要繼續(xù)開展，否則就應(yīng)該予以廢止。

44、所謂最危險(xiǎn)的決策，是假如一切都不出差錯(cuò)才有可能奏效的決策（注意只是有可能）。這樣的決策總是看似正確，但只要仔細(xì)考慮它必須滿足的多項(xiàng)參數(shù)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)不同參數(shù)在本質(zhì)上互不兼容。

這樣的決策雖說不是全無成功的可能性，但實(shí)際上幾乎不可能成功。畢竟，奇跡的麻煩之處不是它們極少發(fā)生，而在于人們不能依靠奇跡。

45、做決策必須從「什么是正確的」出發(fā)，不能從「什么是可以接受的」出發(fā)，更不能從「誰是正確的」出發(fā)，這恰恰是因?yàn)槲覀冏罱K是要做出一些妥協(xié)。

擔(dān)心什么可以被接受，或者擔(dān)心哪些東西最好不講以免激起反對(duì)意見，其實(shí)只會(huì)是徒勞無益，浪費(fèi)時(shí)間。人們擔(dān)心的事情通常從不會(huì)發(fā)生，一些意外的反對(duì)和困難卻突然成為幾乎無法逾越的障礙。

換句話說，決策如果是從「什么是可以被人接受的？」這個(gè)問題出發(fā)，結(jié)果只會(huì)一無所獲。這是因?yàn)?，在回答這個(gè)問題的過程當(dāng)中，人們通常會(huì)放棄那些重要的東西，于是喪失了做出有效回答的機(jī)會(huì)，更不用說做出正確的回答了。

46、管理者必須做出的那些決策，靠鼓掌歡呼是做不好的，只有通過不同視角的碰撞、不同觀點(diǎn)的對(duì)話、對(duì)不同判斷的選擇，才會(huì)做得好。至此，我們得出決策的第一條法則：無不同意見，就不做決策。

47、有效管理者當(dāng)然也知道，人世間總有傻人和壞人，但他們不會(huì)因?yàn)橛腥瞬煌庾约核J(rèn)為的淺顯易懂的東西，就認(rèn)為那個(gè)人非傻即壞。他們清楚，除非已經(jīng)得到證明，否則就應(yīng)該認(rèn)為持不同意見的人是聰明的，是沒有壞心眼兒的。

所以，有效管理者總是會(huì)問：「這個(gè)人要看到哪些東西，他的立場才是站得住腳的、理性的、明智的？」也就是說，他首先關(guān)心的是理解對(duì)方，然后才去想誰對(duì)誰錯(cuò)。

48、有效的決策者最后還會(huì)問一個(gè)問題：「的確有必要做決策嗎？」什么也不做本身也是一個(gè)備選方案。

「假如我們什么也不做，會(huì)發(fā)生什么事情？」答案如果是「它自己會(huì)解決的」，那就不要干預(yù)。如果情況雖然讓人厭煩，但它無關(guān)緊要或者不太可能造成什么后果，那也不要干預(yù)。

49、怎樣才能做出正確的決策雖無公式可用，但只要遵守以下兩條規(guī)則就會(huì)很少碰到困難：1）如果收益遠(yuǎn)大于成本和風(fēng)險(xiǎn)，那就行動(dòng)。2）不管是行動(dòng)還是不行動(dòng)，不要「騎墻」或者妥協(xié)。

向「我們?cè)傺芯垦芯俊沟暮袈暻?，那是懦夫的行為?/span>

50、決策者是人，是人就難免犯錯(cuò)誤；人再怎么努力，也不會(huì)永遠(yuǎn)正確。哪怕是好的決策，出錯(cuò)的可能性也很高。哪怕是最有效的決策，也終有過時(shí)之日。

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