來(lái)源丨伯虎財(cái)經(jīng)（ID：bohuFN）
作者丨伯虎團(tuán)隊(duì)

美團(tuán)創(chuàng)始人王興在2019年曾說(shuō)：“今年可能會(huì)是過(guò)去十年里最差的一年，但卻是未來(lái)十年里最好的一年?！睕](méi)想到，一語(yǔ)成讖。

不可否認(rèn)，當(dāng)下企業(yè)面臨的外部環(huán)境不確定性在與日俱增，但也跑出了如東方甄選、瑞幸這樣化危為機(jī)的企業(yè)案例，也有像希音這樣在飽和競(jìng)爭(zhēng)中、一路殺出重圍的千億美金獨(dú)角獸。

面對(duì)不確定性，企業(yè)該做好哪些準(zhǔn)備、如何從內(nèi)外部去調(diào)整呢？

近日，企業(yè)微信邀請(qǐng)北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院陳春花教授做客直播間，分享她的見(jiàn)解和對(duì)企業(yè)管理者的建議。在此我們將對(duì)話實(shí)錄整理如下，希望能對(duì)你有所啟發(fā)。

面對(duì)不確定性，哪些企業(yè)可以站穩(wěn)腳跟？

陸昊: 最近企業(yè)家們?cè)诜浅８哳l地討論“不確定性”這個(gè)詞。目前的市場(chǎng)大背景便是充滿不確定性的。我們看到一些企業(yè)能夠在變化的環(huán)境中站穩(wěn)，甚至逆勢(shì)增長(zhǎng)。想問(wèn)花老師，這些企業(yè)有什么特點(diǎn)呢？

陳春花：外部環(huán)境的不確定性是當(dāng)下企業(yè)的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。這種不確定性是多維的，我們說(shuō)它是不可預(yù)測(cè)的、復(fù)雜的和流變的。它帶來(lái)了沖擊與挑戰(zhàn)。這是企業(yè)必須接受的一種組織環(huán)境。而在這樣一種不確定的環(huán)境下，從組織的視角，企業(yè)應(yīng)該尋找什么樣的解決方案，就是我們作為管理者所要討論的一個(gè)根本話題。

觀察優(yōu)秀企業(yè)如何去應(yīng)對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)他們往往是從企業(yè)自身組織能力的打造出發(fā)的。這一類組織我們通常稱其為“敏捷型組織”。他們主要是從以下幾個(gè)方面來(lái)和不確定性之間建立互動(dòng)的、有機(jī)的而非被動(dòng)的關(guān)系。

首先，他要對(duì)于外部的環(huán)境變化非常的敏感，能夠把所有的不確定性變成他能認(rèn)知和理解的外部機(jī)會(huì)，而不是阻力。這是一個(gè)非常重要的部分。

其次，他內(nèi)部要有快速的協(xié)同。

當(dāng)外部是充滿不確定性的，組織內(nèi)部就需要能夠較為快速地組合在一起?？赡芩麄冞^(guò)去已經(jīng)按照原有的情形設(shè)計(jì)了組織的分工和結(jié)構(gòu)，但外部往往不會(huì)全然按照我們的設(shè)想發(fā)展，那內(nèi)部就要想辦法去實(shí)現(xiàn)快速的組合，而這種組合又常常是跨部門的。

第三點(diǎn)也是我們所特別強(qiáng)調(diào)的，叫做團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)能力。

沒(méi)有這種互補(bǔ)能力，組織是很難面對(duì)不確定性帶來(lái)的復(fù)雜性的。我們看到非常多的企業(yè)能夠在不確定性當(dāng)中找到一些機(jī)會(huì)，其實(shí)在更大程度上是因?yàn)樗麄儍?nèi)部的團(tuán)隊(duì)成員是擁有不同的能力的。這些能力組合在一起，形成了一種新的創(chuàng)造力。

所以說(shuō)，從組織的視角來(lái)講，我們面對(duì)不確定性，最通常的解決方案就是讓成員具有持續(xù)的創(chuàng)造力。

最后一個(gè)方面是要求組織能夠高效工作。敏捷團(tuán)隊(duì)也需要能實(shí)現(xiàn)高效工作的技術(shù)工具手段來(lái)把上述這些東西組合在一起。以上就是敏捷型組織的一些主要特征。

    企業(yè)如何做，才能在不確定的環(huán)境中逆勢(shì)增長(zhǎng)？

陸昊：那這樣一些企業(yè)，在面對(duì)外部變化時(shí)，都做對(duì)了什么呢？花老師的書(shū)里提到過(guò)一家中國(guó)企業(yè)，希音（SHEIN）。他算是目前跨境電商領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，也是年輕人特別喜歡的一個(gè)購(gòu)物平臺(tái)。

希音的應(yīng)用前段時(shí)間也登頂了美國(guó)AppStore全品類應(yīng)用的下載量榜單。他在美國(guó)的粉絲量已經(jīng)是亞馬遜的十倍有余了。想聽(tīng)花老師來(lái)分享一下這個(gè)案例。

陳春花: 這些優(yōu)秀的企業(yè)，在動(dòng)蕩的變化中能找到自己的機(jī)會(huì)，其實(shí)是要有其必須去創(chuàng)造的價(jià)值的，也就是所謂他們到底做對(duì)了什么。

我之所以會(huì)去關(guān)注希音這個(gè)案例，在于大家可能都認(rèn)為，今天的很多賽道、空間、市場(chǎng)，基本都已經(jīng)被填滿了，但是我們依然可以看到非常多的企業(yè)在其中又脫穎而出。

過(guò)去我們會(huì)覺(jué)得服裝行業(yè)已經(jīng)很飽和了，而且服裝品牌需要較長(zhǎng)的時(shí)間才能奠定消費(fèi)者對(duì)他的認(rèn)識(shí)、認(rèn)知和認(rèn)同。但是希音這個(gè)案例可以給我們很多啟發(fā)。

第一，希音一直堅(jiān)持直接觸達(dá)顧客和真正地去產(chǎn)生價(jià)值。他可以有這么多的顧客和會(huì)員，就是源于他一直跟顧客非常貼近。

他知道當(dāng)今全球市場(chǎng)上的顧客們真正需要的是什么，也知道要怎樣去跟他們互動(dòng)。

所以說(shuō)這些好的企業(yè)做的第一件事情，就應(yīng)該是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，然后要跟顧客在一起，能知道并滿足他們的需求。這樣他就可以在任何時(shí)候都有成長(zhǎng)的空間。

第二點(diǎn)就是，希音無(wú)論在任何場(chǎng)景下，都有對(duì)顧客重要需求進(jìn)行快速響應(yīng)的能力，這是他能在整個(gè)服裝領(lǐng)域中脫穎而出的重要原因。

在目前這樣一種時(shí)間也稀缺，供應(yīng)也非常豐富的市場(chǎng)環(huán)境中，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)講，企業(yè)能夠快速響應(yīng)是非常重要的，因?yàn)闀r(shí)間的價(jià)值變得很重要。

第三個(gè)我感興趣的地方在于，他其實(shí)是把服裝企業(yè)中一個(gè)非常特殊的能力轉(zhuǎn)換成一種新的能力，我稱之為供應(yīng)鏈的能力。

他在這種供應(yīng)鏈的能力和服裝以及顧客之間，形成了非常完整的價(jià)值鏈的共生關(guān)系。

當(dāng)他把這些供應(yīng)鏈整合起來(lái)，讓整個(gè)供應(yīng)鏈和他在一起配合，然后回到顧客那一端去完成真正觸達(dá)最終消費(fèi)者時(shí)，這也就是我所說(shuō)的“價(jià)值共生”。這種價(jià)值共生實(shí)際上可以讓他成長(zhǎng)的空間和速度都變大變快。

當(dāng)然這一系列的努力都需要他有實(shí)現(xiàn)的能力。所以我們也可以說(shuō)這家公司其實(shí)是一家技術(shù)公司，而不是一個(gè)單純的服裝公司。

所以如果回到第二個(gè)討論話題，這些企業(yè)做對(duì)了什么，從希音這個(gè)案例，我們可以了解到他做對(duì)的，實(shí)際上就是以下這幾件事情。

第一，他必須真正滿足顧客的需求，真正觸達(dá)顧客，和顧客在一起。

第二，他能夠快速響應(yīng)顧客的需求。然后他還要組合所有產(chǎn)生價(jià)值的共生伙伴，并讓他們跟他協(xié)同產(chǎn)生更大的價(jià)值空間，讓其給顧客創(chuàng)造的價(jià)值能超越這個(gè)行業(yè)原來(lái)所能提供的價(jià)值。

最后，他能夠真正形成技術(shù)能力，來(lái)比原有的服裝企業(yè)產(chǎn)出更多的新的可能性。所以說(shuō)傳統(tǒng)的企業(yè)在今天想要面對(duì)不確定性，實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)，就需要加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型的能力。

陸昊：希音也是企業(yè)微信的用戶，企業(yè)微信的對(duì)內(nèi)對(duì)外功能他也都在使用。

在外部，希音用企業(yè)微信去管理后端的供應(yīng)鏈，利用企業(yè)微信的開(kāi)放的能力，每天根據(jù)訂單自動(dòng)建群。在峰值時(shí)一天可以建1,000多個(gè)訂單對(duì)接協(xié)作群。這就是一個(gè)典型的把業(yè)務(wù)流和信息流相結(jié)合的案例。

大家都知道，信息流轉(zhuǎn)的效率就是企業(yè)的生產(chǎn)力，而不僅僅是供應(yīng)鏈上面生產(chǎn)服裝的能力。在將信息流和業(yè)務(wù)流結(jié)合之后，希音的所有信息都被以超高速處理。他一件服裝從打樣到生產(chǎn)出來(lái)只需要7天，而其他的快時(shí)尚品牌最快也需要半個(gè)月。

而在內(nèi)部，希音員工也都在使用企業(yè)微信。他的部分員工在海外。無(wú)論是進(jìn)行單聊溝通、群聊討論還是通過(guò)文檔以及會(huì)議，企業(yè)微信平臺(tái)都可以很好地幫助員工們進(jìn)行連接。我覺(jué)得這兩者都是企業(yè)微信幫助希音作為敏捷企業(yè)去應(yīng)對(duì)變化的閃光點(diǎn)。

陳春花: 這也是今天很多企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中所需要尋找的解決方案。傳統(tǒng)企業(yè)借助于像企業(yè)微信這樣的數(shù)據(jù)工具平臺(tái)，其實(shí)是比較容易去做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的。

    組織內(nèi)外，企業(yè)應(yīng)有哪些調(diào)整？

陸昊: 第三個(gè)問(wèn)題想請(qǐng)您來(lái)講一講，企業(yè)應(yīng)該如何從內(nèi)部和外部來(lái)著手改變，去贏得未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)？

陳春花：如今企業(yè)面對(duì)很多變化。比如從制造業(yè)的角度來(lái)講，我們可能不僅僅在討論質(zhì)量、成本和交付，還會(huì)要求可不可以柔性化制造，去響應(yīng)顧客需求。像零售業(yè)，最大的一個(gè)變化就是人們購(gòu)買的場(chǎng)景變了。在現(xiàn)在的零售購(gòu)買中，最佳購(gòu)買時(shí)間是晚上九點(diǎn)到十一點(diǎn)。而傳統(tǒng)的零售業(yè)在這個(gè)時(shí)間內(nèi)全部都關(guān)店了。

所以外部的巨大變化，就使得我們對(duì)于這個(gè)行業(yè)的理解發(fā)生了非常大的變化。企業(yè)所有的努力，最終都要回到顧客端，給顧客創(chuàng)造價(jià)值，讓顧客去買單。當(dāng)顧客變了，企業(yè)的內(nèi)外部都需要跟隨去做出明確的調(diào)整和改變。

從組織內(nèi)部來(lái)講，最重要的變化就是由分工轉(zhuǎn)向協(xié)同。比如說(shuō)制造，原來(lái)可能就是在流水線上，有人管質(zhì)量，有人管研發(fā)，有人管采購(gòu)。

但如果現(xiàn)在要求柔性訂單，就不能再用這種簡(jiǎn)單的分工。比如像天虹百貨就融合的非常好。

在2020年春天疫情來(lái)臨時(shí)，所有的線下門店都得關(guān)停。但是天虹百貨內(nèi)部的響應(yīng)速度非?？欤芸炀妥屗恼麄€(gè)線下場(chǎng)景遷移到線上去為他所有的商戶賦能。這種轉(zhuǎn)化速度讓天虹百貨在這期間反而實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)。

他做了快速的調(diào)整和整合，內(nèi)部一瞬間由原來(lái)的數(shù)字化部門只做數(shù)字化技術(shù)平臺(tái)的部分，到所有的部門都跟數(shù)字化部門做組合，大家全部變成業(yè)務(wù)部門，甚至可能很多管理者去做快遞員，零售人員去做直播。

在外部組織也必須要做特別大的轉(zhuǎn)變，要么平臺(tái)化，要么生態(tài)化。

這時(shí)我們對(duì)于上下游就不再設(shè)定清楚的邊界來(lái)判斷到底誰(shuí)是我的供應(yīng)商或者渠道商，而是一定要共享所有的信息，讓這些原來(lái)的供應(yīng)商或者渠道商，和我們?cè)谝粋€(gè)平臺(tái)上共同工作。

在這個(gè)平臺(tái)上共同工作時(shí)，最重要的是我們彼此都有價(jià)值的貢獻(xiàn)，并最終回到為顧客更快地創(chuàng)造價(jià)值。

陸昊: 是的。其實(shí)企業(yè)微信作為一款敏捷工具，作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個(gè)助力，無(wú)論是在制造行業(yè)、餐飲行業(yè)還是零售行業(yè)，從內(nèi)部的信息高效流轉(zhuǎn)，再到外部的連接，我們都幫助了很多的企業(yè)連接他們的顧客，為他們創(chuàng)造價(jià)值。

    如何打造敏捷團(tuán)隊(duì)？

陸昊: 那接下來(lái)我們能不能把視角從組織的身上挪到具體的人的身上，來(lái)請(qǐng)教一下花老師，作為一名管理者，一個(gè)企業(yè)家，你如何去打造一支敏捷的團(tuán)隊(duì)呢？

陳春花: 在打造敏捷團(tuán)隊(duì)的時(shí)候我們有一個(gè)非常重要的要求，就是需要通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者的努力去構(gòu)建。

要討論如何打造敏捷團(tuán)隊(duì)，我們要先從團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成說(shuō)起。對(duì)于團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成，我們基本上會(huì)有這樣幾個(gè)重要要求。

首先，團(tuán)隊(duì)要有一個(gè)共同的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)是要非常明確的。很多時(shí)候我們個(gè)人的目標(biāo)和組織目標(biāo)之間不是完全一致。

當(dāng)有一個(gè)共同的目標(biāo)，你才能夠構(gòu)建團(tuán)隊(duì)。

第二點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)要有共同的工作方法。如果工作方法是不同的，團(tuán)隊(duì)內(nèi)就很難去形成一致性。

第三點(diǎn)是前邊介紹過(guò)的敏捷團(tuán)隊(duì)所需要的互補(bǔ)能力。

第四點(diǎn)比較有意思，就是團(tuán)隊(duì)的人數(shù)不能特別多。若說(shuō)有幾百人的，那叫組織。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)的范圍劃得比較小時(shí)，成員們才能夠特別容易的進(jìn)行對(duì)話、交流和達(dá)成共識(shí)。

在了解了團(tuán)隊(duì)的基本構(gòu)成要素后，我們就可以理解團(tuán)隊(duì)的核心是其要有三個(gè)產(chǎn)出。

第一個(gè)就是要有工作結(jié)果、工作績(jī)效產(chǎn)出。

第二個(gè)則是要有工作方法的產(chǎn)出。當(dāng)不斷有工作方法被產(chǎn)出時(shí)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才能變得更加緊密。

第三點(diǎn)就是團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的成員要能夠成長(zhǎng)。然后我們才可以討論敏捷的概念。

管理者就是要關(guān)注這三件事。首先他必須得關(guān)注團(tuán)隊(duì)怎么建立共同的目標(biāo)，去為績(jī)效負(fù)責(zé)。

然后他要不斷地和團(tuán)隊(duì)成員一起去沉淀有效的工作方法，這些沉淀的工作方法和工具，我們常常稱其為團(tuán)隊(duì)的知識(shí)系統(tǒng)。

接下來(lái)就是要關(guān)注團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)成員的個(gè)人成長(zhǎng)。而為了達(dá)到這三個(gè)產(chǎn)出，管理者就不能讓團(tuán)隊(duì)規(guī)模特別大，這樣才能保證成員能夠有效溝通，能定期進(jìn)行交流互動(dòng)和達(dá)成共識(shí)，貢獻(xiàn)價(jià)值。

陸昊: 其實(shí)這里面每一項(xiàng)都可以在企業(yè)微信這樣一個(gè)數(shù)字化工具中找到類似的應(yīng)用，來(lái)支撐一個(gè)敏捷團(tuán)隊(duì)的打造，或者說(shuō)支撐一個(gè)企業(yè)的數(shù)字化能力構(gòu)建。

陳春花: 對(duì)，根據(jù)我自己的觀察以及和企業(yè)微信團(tuán)隊(duì)的研究探討，我覺(jué)得企業(yè)微信在很多部分做得還是非常好的。比如說(shuō)在企業(yè)微信提供的共同工作平臺(tái)中，我們就很容易將共同的工作方法、工具和知識(shí)沉淀下來(lái)。

如果沒(méi)有這樣的技術(shù)和工具平臺(tái)，個(gè)人就很難把這些內(nèi)容沉淀到團(tuán)隊(duì)的共同的知識(shí)體系中。

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