來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨彼得·德魯克

在最近20年里，長期規(guī)劃極為盛行。在幾十年以前，這種概念事實上還不為人所知。目前，在大型企業(yè)中，沒有專司長期規(guī)劃的人員和各種詳盡長期規(guī)劃的企業(yè)，相當(dāng)罕見（至少在美國和日本是這樣）。

的確，每一項基本管理決策實際上都是一項長期決策——目前，10年期限是相當(dāng)短的時間幅度。不論是一項研究工作，還是創(chuàng)建一座新工廠、設(shè)計一種新的市場營銷組織或是新產(chǎn)品，在每項重大管理決策付諸實施以前，往往都要經(jīng)過若干年。

而在付諸實施以后，又必須在若干年內(nèi)維持其生產(chǎn)性，以便收回投入的人力和資金。因此，管理人員必須具有在系統(tǒng)的基礎(chǔ)上面向未來做出長期決策的技能。

管理當(dāng)局沒有其他選擇，只有預(yù)測未來、創(chuàng)造未來以及平衡短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。這些事情中的任何一件，都不是世人能做得好的。這里沒有“超人”的指引，管理當(dāng)局必須確保不會忽略或忘記這些困難的任務(wù)，而盡人力之所能去小心從事。

未來并不會由于人們向往得很厲害而自動實現(xiàn)。它要求現(xiàn)在就做出決策，現(xiàn)在就承擔(dān)風(fēng)險，現(xiàn)在就采取行動，現(xiàn)在就分配各種資源，尤其是分配人力資源，現(xiàn)在就開始工作。

有關(guān)長期規(guī)劃的想法，以及大部分實際做法，是以許多“誤解”為依據(jù)的。正如長期一樣，在目前和短期內(nèi)，也完全需要進(jìn)行戰(zhàn)略決策。長期決策大都是由短期決策組成的。 

如果長期規(guī)劃和決策不是以短期規(guī)劃和決策為依據(jù)并體現(xiàn)在其中的，那么最詳盡的長期規(guī)劃也只不過是面向未來的“紙上談兵”。

另一方面，如果短期計劃（有關(guān)此時此地的決策）沒有整合于統(tǒng)一的行動計劃之中，那么它們只不過是權(quán)宜之計，是一種猜測，并且會指引錯誤的方向。

“長期”和“短期”不是由任何一種特定的時間幅度來決定的。一種只要幾個月就可以實現(xiàn)的決策，并不一定就是短期決策。重要的是決策發(fā)揮作用的時間幅度。如果在20世紀(jì)70年代初期就決心要在1985年做出某項決策，那么它就不是一種長期決策，而只是一種無謂的消遣，正如一個八歲男孩準(zhǔn)備在長大以后做一個救火隊員一樣。

長期規(guī)劃背后所依據(jù)的思想是“我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么”這一問題，是可以而且應(yīng)該獨立予以解決的，而不依賴于“我們的業(yè)務(wù)是什么”和“我們的業(yè)務(wù)將來會是什么”這兩個問題。這種觀點有些道理。 

在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，有必要分別從所有這三個問題出發(fā)。我們的業(yè)務(wù)是什么？我們的業(yè)務(wù)將來會是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？

這些是，而且應(yīng)該是獨立的概念方法。對于“我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么”這一問題，其第一個假設(shè)就是它將與現(xiàn)狀有所不同。

長期規(guī)劃應(yīng)該能夠防止管理人員毫無批判性地把目前趨勢推廣到未來，認(rèn)為未來的產(chǎn)品、服務(wù)、市場和技術(shù)同現(xiàn)在的一樣。尤其重要的是：它可以防止管理人員運用企業(yè)的資源和力量去保護(hù)過去。

有關(guān)“我們的業(yè)務(wù)是什么”的規(guī)劃，有關(guān)“我們的業(yè)務(wù)將來會是什么”的規(guī)劃以及有關(guān)“我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么”的規(guī)劃，應(yīng)該結(jié)合起來。于是，什么是短期規(guī)劃和什么是長期規(guī)劃，就取決于決策的時間幅度和決策的未來性。凡是已“規(guī)劃”的任何事情，就成為即時的工作和投入。

我們所需要的技能，不是長期規(guī)劃，而是戰(zhàn)略決策或者可以叫做戰(zhàn)略規(guī)劃。

通用電氣公司把這項工作叫做“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃”。這項活動的最終目標(biāo)是識別公司在長期要創(chuàng)建出什么樣的新業(yè)務(wù)（不同的）、技術(shù)和市場，但這項工作開始于“我們目前的業(yè)務(wù)是什么”這一問題。實際上，它開始于：“在我們目前的業(yè)務(wù)中，什么是應(yīng)該拋棄的，什么是應(yīng)該減少的，什么是應(yīng)推動并投入新資源的？”

這聽起來好像是語義上的文字游戲——從某種意義上看，也的確是這樣。

但是，語義上的混亂，會導(dǎo)致思想上的混亂。這種混亂會阻礙而不是促進(jìn)戰(zhàn)略決策。

迄今為止，許多大型公司未能從詳細(xì)的規(guī)劃中獲得成效，在很大程度上就是由于這個原因。

    戰(zhàn)略規(guī)劃不是什么

弄清楚戰(zhàn)略規(guī)劃不是什么，對于管理人員至關(guān)重要。

1、它不是一個魔術(shù)箱，不是一堆技術(shù)。

它是分析型思維，是資源對行動的一種投入。

在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，可能要用到許多技術(shù)，但這并不表明它們是必不可少的。戰(zhàn)略規(guī)劃可能需要電子計算機(jī)，但是，最重要的問題——“我們的業(yè)務(wù)是什么”或“它應(yīng)該是什么”——是不能定量化并編出計算機(jī)程序的。建立模型或模擬可能有幫助，但它們不是戰(zhàn)略規(guī)劃，只是用于特定目的的一些工具，也許適用于某種情況，但也有可能并不適用。

定量化并不是規(guī)劃。誠然，人們盡可能地應(yīng)用嚴(yán)密的邏輯方法，即使只是為了肯定并沒有欺騙自己。但是，在戰(zhàn)略規(guī)劃中，有一些最重要的問題也許只能用這樣的語句來表述：“較大”或“較小”，以及“較快”或“較遲”。

但是，這些語句雖然也是定量化的，但卻不易用定量技術(shù)來處理。還有些同等重要的領(lǐng)域，如社會責(zé)任或人力資源（包括管理資源），根本不能定量化。它們只能作為限制條件或參數(shù)，而不能作為方程式中的一個因素。

戰(zhàn)略規(guī)劃不是“科學(xué)方法在企業(yè)決策中的應(yīng)用”，它是思想、分析、想象和判斷的應(yīng)用，是一種責(zé)任，而不是技術(shù)。

2、戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測。

它并不想掌握未來。任何想要掌握未來的企圖都是愚蠢的。未來是不可預(yù)測的，如果試圖預(yù)測未來，就只能使我們懷疑自己目前正在做的事情。

如果還有人存在著這種幻想，認(rèn)為人可以預(yù)測很短時期以外的事情，那就讓他看一看昨天報紙上的大標(biāo)題，并問問他：在十年以的，有哪些是他可以預(yù)測出來的。

我們必須從這一前提出發(fā)，即預(yù)測并不是值得稱道的人類行為，而且超過了最短時期的預(yù)測也沒有任何價值。戰(zhàn)略規(guī)劃之所以很必要，正是由于我們不能預(yù)測。

說明預(yù)測不是戰(zhàn)略規(guī)劃的一個更有力的理由是：預(yù)測試圖找出事件發(fā)展的最可能途徑，或至少是一個概率范圍。但是，企業(yè)家精神問題是一個獨特事件，它將會改變可能性（概率）。

企業(yè)家精神的世界，不是物理世界，而是社會世界。

事實上，基于企業(yè)家精神的最核心貢獻(xiàn)，是獨自就可以得到利潤回報的貢獻(xiàn)，可以引起經(jīng)濟(jì)、社會或政治情況發(fā)生變化的獨特事件或創(chuàng)新。

施樂公司在20世紀(jì)50年代開發(fā)和銷售復(fù)印機(jī)時，正是這么做的。

同時，經(jīng)營活動房屋的企業(yè)家在60年代，也是這么做的。當(dāng)時，拖車已經(jīng)成為一種新的、永久性的和固定的住房，并實際上占領(lǐng)了全部的美國低價住房市場。在50年代，雷切爾·卡森出版了《沉默的春天》這部論著。

這一事件改變了整個文明對環(huán)境的態(tài)度。在社會和政治領(lǐng)域，這正是民權(quán)運動的領(lǐng)袖在60年代所做的，并可能正是女權(quán)運動的領(lǐng)袖在70年代開始時所做的。

由于企業(yè)家擾亂了預(yù)測賴以建立的概率，因此預(yù)測并不能為戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者的目的服務(wù)——努力把他們的組織引向未來。當(dāng)然，對那些想對人們的工作和生活方式進(jìn)行創(chuàng)新和變革的戰(zhàn)略規(guī)劃制定者來說，預(yù)測也不具有任何用處。

因此，即使對于純粹的適應(yīng)性行為來說，預(yù)測也不是一種適當(dāng)?shù)幕A(chǔ)，更不用說對于戰(zhàn)略規(guī)劃這種富有企業(yè)家精神的決策了。

3、戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來決策。

它所涉及的，只是當(dāng)前決策的未來性。決策只存在于當(dāng)前。戰(zhàn)略決策者所面臨的問題，不是他所在的組織明天應(yīng)該做什么，而是我們今天必須為不確定的未來做些什么準(zhǔn)備工作。問題不是未來將會發(fā)生什么，而是“在目前的思想和行動中，必須包含什么樣的未來性，我們必須考慮什么樣的時間幅度，我們現(xiàn)在如何運用這些信息做出合理決策”。

決策是一臺時間機(jī)器，可以把大量不同的時間幅度同步化為現(xiàn)在的時間幅度。只是在現(xiàn)在，我們才了解到這一點。我們還傾向于為未來決定要做的某些事情進(jìn)行計劃。這可能很有趣，但卻毫無用處。

我們只有在目前才能做出決策，但我們在決策時卻不能只是為了目前。最權(quán)宜、最機(jī)會主義的決策，且不說那種根本不做決定的決策，如果不說是永久地和無可挽回地承擔(dān)責(zé)任的話，也會使我們在今后很長時期內(nèi)承擔(dān)責(zé)任。

4、戰(zhàn)略規(guī)劃不是一種消除風(fēng)險的企圖。

它甚至也不是一種使風(fēng)險最小化的企圖。這樣一種企圖，只能導(dǎo)致非理性的和無限制的風(fēng)險，導(dǎo)致不可避免的災(zāi)難。

所謂經(jīng)濟(jì)活動，就是把目前的資源投入到未來，即投入到極不確定的期望之中。經(jīng)濟(jì)活動的本質(zhì)就是承擔(dān)風(fēng)險。最嚴(yán)密的經(jīng)濟(jì)理論之一（貝姆-巴威克定律）證明：只有通過更大的不確定性，即通過更大的風(fēng)險，現(xiàn)有的生產(chǎn)手段才能提供更高的經(jīng)濟(jì)績效。

雖然試圖消除風(fēng)險是無用的，試圖使風(fēng)險最小化是值得懷疑的，但最重要的是：所承擔(dān)的風(fēng)險是應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險。成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的最終成果，必須是承擔(dān)更大風(fēng)險的能力，因為這是提高企業(yè)家績效的唯一途徑。

然而，為了延伸這種能力，我們必須了解所承擔(dān)的風(fēng)險。無論經(jīng)過了怎樣認(rèn)真的量化過程，我們都必須能夠在承擔(dān)風(fēng)險的各個行動方案中合理地加以選擇，而不是以預(yù)感、謠言或經(jīng)驗為依據(jù)投入到不確定性之中。

    戰(zhàn)略規(guī)劃是什么

現(xiàn)在，我們可以嘗試著來給戰(zhàn)略規(guī)劃下一個定義了。

戰(zhàn)略規(guī)劃是從事下列各項工作的一個持續(xù)過程：系統(tǒng)地進(jìn)行當(dāng)前的企業(yè)家（承擔(dān)風(fēng)險的）決策，并盡可能了解這些決策的未來性；系統(tǒng)地組織實施這些決策所需要的努力；通過有組織、有系統(tǒng)的反饋，對照著期望來衡量這些決策的結(jié)果。

這樣，規(guī)劃（無論是長期規(guī)劃，還是短期規(guī)劃）并不是什么新事物，它不過是對老任務(wù)進(jìn)行組織并加以實施。但是，我們已經(jīng)清楚，如果不加以組織，這項任務(wù)就很難完成。尤其重要的是，如果不是有目的地進(jìn)行的話，這項任務(wù)就很難取得成就。

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