來源丨筆記俠（ID：Notesman）
作者丨魯百年

銷售，是商業(yè)世界里永恒的課題。無論多么完美的產(chǎn)品，都需要有人來把它“銷售”出去。

可喜的是，經(jīng)過許多前輩的實踐、總結和提煉，“銷售”這件事已是有跡可循。我們可以通過掌握一些方法工具，來提升自己的銷售能力。雖然不能確?！耙徽劚爻伞?，但無疑會讓人少走很多彎路，提高成功的概率。

硬科技企業(yè)的創(chuàng)始人大部分都是科學家，專業(yè)水平、技術水平非常高，產(chǎn)品也做的非常到位。

但是產(chǎn)品研發(fā)出來了，如何將產(chǎn)品銷售出去，才是最重要的事情，也就是如何做好產(chǎn)品的商業(yè)化將成為最重要的問題。

因為產(chǎn)品再好，賣不出去，一切都等于零或者等于負的，因為付出了人力、物力和時間。

對于硬科技企業(yè)，如何做好營銷，如何打開市場，如何做到從0到1的銷售，如何做到從1到100的市場推廣，就需要尋找做好燈塔客戶，讓燈塔客戶照亮整個目標客戶的行業(yè)。

我們經(jīng)常說，銷售是政委，銷售是指揮，銷售是導演，銷售是演員。

對于一個大銷售而言，將產(chǎn)品賣給客戶不是水平，將產(chǎn)品賣給客戶，客戶變成回頭客，才是好銷售，但也不是頂級的銷售。

頂級的銷售不但將產(chǎn)品賣給客戶，還要讓客戶變成回頭客，更重要的是讓客戶自愿給我們推薦更多的好客戶。

20/80原則對于銷售也是成立的，也就是說20%的客戶帶來80%的效益，這些20%的客戶就是我們的大客戶或者重點客戶。需要將更多的精力投入到這20%客戶身上。

要做好重點客戶的營銷，首先我們看看重點客戶營銷的五部法：

選準目標客戶：找到擁有競爭優(yōu)勢的細分市場，制定目標客戶GTM策略，樹立行業(yè)標桿客戶；

制定項目規(guī)劃：規(guī)劃打單流程，組建虛擬銷售團隊（VAT），明確關鍵節(jié)點，因為重點客戶，大客戶，客戶的決策者不是一個人，而是一個團隊，所以，我們也需要有一個戰(zhàn)斗力強，相互協(xié)作和配合的銷售團隊，包括銷售、技術、產(chǎn)品、服務、法律等人員；

策劃競爭策略：評估競爭對手，分析競爭態(tài)勢，制定競爭策略；

傳遞量化價值：分析客戶評估心理，量化可實現(xiàn)價值，通過顧問式銷售，傳遞我們的價值主張；

搞定關鍵人員：了解客戶組織架構和決策流程， 找到我方的內(nèi)線，說服關鍵決策人。

服務好重點客戶最重要的兩件事情是：

一是找對客戶。

如果你找的客戶，找了半天，最后發(fā)現(xiàn)客戶沒有預算或者根本沒有錢，或者跟客戶打交道的過程中，發(fā)現(xiàn)浪費太多時間，他的需求跟我們不匹配，這樣的客戶就不是我們的目標客戶群體。

如何找對客戶，找對大客戶是我們的重要話題。

二是認準人。

找對了客戶，就需要研究客戶購買的決策流程是什么？

圍繞著決策流程，認準關鍵決策人，在最短的時間里跟決策人建立信任關系，將自己變成關鍵決策人可以信任的合作伙伴。

    新產(chǎn)品如何開拓市場？

1.新產(chǎn)品如何選定客戶群體，打開市場

① 選擇合適的細分市場

初創(chuàng)公司有了產(chǎn)品，怎么樣快速找到市場，找到產(chǎn)品定位？

硬科技企業(yè)跟傳統(tǒng)企業(yè)不同。很多制造業(yè)等傳統(tǒng)企業(yè)的做法是先有了客戶群體，有了客戶的需求，然后圍繞著客戶群體的需求來研發(fā)產(chǎn)品，再圍繞產(chǎn)品進行銷售。

但硬科技企業(yè)，很多是先有了技術、專利，然后把技術、專利做成產(chǎn)品，最后再找市場營銷。

硬科技企業(yè)的產(chǎn)品，面向的客戶可能是企業(yè)，也可能是中間廠商。所以，要研究客戶細分市場到底都有誰。

如何選擇我們的細分市場？首先要考慮細分市場的吸引力，包括行業(yè)的狀況和客戶的需求。

行業(yè)的狀況：行業(yè)足夠大嗎，是否會增長？行業(yè)的利潤率高嗎？

客戶的需求：客戶有需求嗎，需求是否緊迫？需求沒有滿足的地方，我們的產(chǎn)品或者服務是否可以滿足？這些沒有滿足的地方是否會給客戶帶來了巨大的損失？

接下來要研究企業(yè)的競爭力，包括競爭格局和自身能力。

競爭格局：該行業(yè)是否已經(jīng)有領先的競爭者？是否是競爭者的核心市場？

自身能力：是否能為客戶提供額外價值？是否已經(jīng)有燈塔客戶/標桿案例？

中國汽車行業(yè)盈利水平最高的是長城汽車。長城汽車的戰(zhàn)略定位做的非常到位，別人都做轎車的時候，他們做皮卡，面向農(nóng)村市場，當時還有國家補助。

后來，海灣戰(zhàn)爭期間，限制很多歐美日本企業(yè)把皮卡賣向海灣。長城汽車抓住機遇，面向海灣市場做的非常好，不但國內(nèi)市場做得好，國際市場也打開了。

皮卡占領了很好的市場后，緊接著制造SUV，哈弗做得非常棒。

現(xiàn)在在做什么？一對一營銷，大規(guī)模定制，這也是工業(yè)4.0的核心，F(xiàn)2C(工廠直接到客戶)和C2F（客戶直接下訂單到生產(chǎn)工廠）。

所以，公司到底要面向哪類客戶做產(chǎn)品，做哪個細分市場，行業(yè)內(nèi)客戶的真正需求是什么，這要做市場研究。

再看有哪些競爭對手，競爭對手在做哪些客戶群體。市場研究對市場定位會起到非常大的作用。

② 制定企業(yè)的營銷戰(zhàn)略

公司一號位要考慮公司長遠發(fā)展到什么目標，短期做到什么地步。

硬科技企業(yè)跟隱形冠軍很接近：技術投入高、技術專利強、生命周期長，一般隱形冠軍類企業(yè)的生命周期都比較長，平均壽命66年，一般中小企業(yè)的生命周期只有3到5年，十幾年就算大企業(yè)、好企業(yè)了。

那一號位也要思考，現(xiàn)在到底想把公司做成什么樣？做市場領導者？如果介入較晚，這時做市場的挑戰(zhàn)者還是做跟隨者？能不能想盡一切辦法超過第一位？

比如，當年初創(chuàng)的甲骨文，創(chuàng)始人拉里·埃里森做數(shù)據(jù)庫，當時現(xiàn)有產(chǎn)品比甲骨文的產(chǎn)品好太多了，他就做市場的跟隨者。他采取了很多的營銷手段，并且建立狼文化，有強烈的要做行業(yè)第一的目標導向。

沒有產(chǎn)品怎么辦？找合適的人，做廣泛的市場宣傳，高薪招聘，最后挖來很多競爭對手的人開發(fā)自己的產(chǎn)品。

有了自己的產(chǎn)品，開始做營銷。營銷也是狼性文化，想盡一切辦法，緊貼競爭對手搶客戶，縮小產(chǎn)品上與競爭對手的差距。

只要競爭對手介入的客戶，我都跟，我都去跑。對外說，我的產(chǎn)品跟競爭對手的產(chǎn)品是一波人做出來的，比競爭對手的產(chǎn)品更有優(yōu)勢。

就這樣，先做市場的跟隨者，然后超過競爭者，這也是一種方法。

③ 當好補缺者

也可以做市場補缺者。比如，一些做AIOT（人工智能物聯(lián)網(wǎng)）的企業(yè)，智能家居的產(chǎn)品做得還不錯，但你要不要跟小米及小米生態(tài)鏈去硬碰硬呢？

還是說行業(yè)競爭很厲害，另選一個細分行業(yè)，先不去正面競爭呢？或者選擇跟頭部伙伴合作，做些跟現(xiàn)有產(chǎn)品完全不同的行業(yè)或產(chǎn)品？

很多生產(chǎn)型的企業(yè)，比如插座行業(yè)，如果它的產(chǎn)品沒有智能化，能不能把它變成智能化有生命的產(chǎn)品？

競爭對手不做的行業(yè)，我先去做，幫著快要犧牲的傳統(tǒng)企業(yè)活起來，然后把我的產(chǎn)品注入他們的產(chǎn)品里面。

有沒有這種可能？這叫行業(yè)的補缺者。

補缺者先從賽道做起，很快把這個行業(yè)做好，然后再向其他行業(yè)慢慢地滲透。但公司仍要去做定位，去做市場調(diào)研，做市場全局與行業(yè)分析，洞察核心。

比如，機器人、智能家居、無人駕駛、AI技術等等，不管哪個行業(yè)，都要幫它做分析，可以用GTM （go-to-market）戰(zhàn)略分析法來做行業(yè)分析：

a.誰是你的戰(zhàn)略客戶，誰是你的大客戶，誰是你的一般型客戶；

b.先定義怎么從0到1，然后再說怎么從1到100；

c.分析老產(chǎn)品怎么去做應用，新開發(fā)的產(chǎn)品怎么去適應更多的場景。

④ 專業(yè)化PK多元化

那做產(chǎn)品到底做專業(yè)還是多元呢？

很多硬科技企業(yè)，因為有技術，又沒有選好行業(yè)，所以就采取試驗的方法，看看哪個行業(yè)有需求，就先做那個行業(yè)。

結果需求五花八門，就不得不一直研發(fā)新的產(chǎn)品滿足客戶的需求。

這樣的測試是必要的，可是成本非常的高，而且產(chǎn)品越來越多，將公司變成了小批量、多品種的生產(chǎn)模式，項目交付成了最大的問題，需要的人力也越來越多，結果很多項目存在延期或者質(zhì)量問題，導致收不回來合同款。

所以研究行業(yè)，制定GTM策略，快速測試，不要什么都做，盡量做出自己的爆款產(chǎn)品，占領大部分市場。

有家做化肥的企業(yè)，公司最大的優(yōu)勢就是產(chǎn)品齊全，什么方面的產(chǎn)品幾乎都有，真的很齊全。

但很可惜，二八法則還是起作用，20%的產(chǎn)品賺錢，80%的產(chǎn)品不賺錢。老板花了很多精力研發(fā)產(chǎn)品，他舍不得或者不知道怎么取舍。

最后建議先試試看，把一些不賺錢的產(chǎn)品資源移到其他賺錢的產(chǎn)品上，真的賺錢了，他才知道怎么去調(diào)整了。

創(chuàng)業(yè)公司的資源是有限的，要把有限的資源放在對企業(yè)來講更加重要的地方。

有些企業(yè)選定了一個行業(yè)，將幾乎所有的精力投放到這個行業(yè)，后來發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)有很多的政策壁壘或者由于疫情發(fā)生了巨大的變化。為什么會產(chǎn)生這樣的問題呢？說明存在以下問題。

行業(yè)研究沒有到位。起初就先試，試了以后做，做的不錯再去深耕。

后來發(fā)現(xiàn)很多東西做不下去了，是不是試驗早了呢？能不能再繼續(xù)做呢？還是要每個行業(yè)都去試？其實，每個行業(yè)需求的產(chǎn)品不一樣。

那產(chǎn)品要做成標準型還是一對一定制呢？初創(chuàng)公司，盡量不要做太多產(chǎn)品。

那客戶需求不一樣，怎么滿足所有客戶的需求呢？就是看市場研究怎么做，到底把客戶群體放在哪。大家要邊試邊確認GTM策略。

2.開拓市場過程中，如何做好銷售？

初創(chuàng)公司的產(chǎn)品有著成熟度不高、質(zhì)量不穩(wěn)定、價格太高等問題，或是剛做時間不久，沒有案例給客戶演示等現(xiàn)狀。這種情況之下，怎么開拓市場？

美國有家民營企業(yè)SAS，成立于1976年，只做數(shù)據(jù)挖掘這一個產(chǎn)品，現(xiàn)在叫大數(shù)據(jù)。

SAS有個故事。他們的產(chǎn)品賣給國防部，國防部說產(chǎn)品太貴了。SAS就說，嫌我價格貴，那我不賣給你了，你買競爭對手的產(chǎn)品去，特別牛。為什么？因為他知道自己的產(chǎn)品質(zhì)量非常好。

SAS一直只做一件事，投入大量資源進行產(chǎn)品研發(fā)。后來，國防部買了競爭對手的產(chǎn)品，一年后，實在沒法用了，又重新回來購買。

長期把質(zhì)量做好，就是隱形冠軍?？吹氖情L遠，怎么把產(chǎn)品質(zhì)量做上去，而不是看短期效應。

但產(chǎn)品剛問世時，無人知曉，這種情況有兩種可能，一是產(chǎn)品的質(zhì)量不過關，二是產(chǎn)品質(zhì)量過關了，到新市場沒人知道你。那么，該怎么做好營銷呢？

① 公司高管、銷售人員必須要有自信心

當年，我剛進SAS時，SAS剛進入中國時間不久，如何打開市場？我開始跑銀行，但銀行問我，在中國，誰用了你的產(chǎn)品？這真是個死循環(huán)。

誰都不愿意做第一家使用者，但每個人還都要問誰家用了。當年SAS還嚴格規(guī)定，銷售人員培訓前不許見客戶，先到美國培訓一個月，培訓什么呢？

先告訴你公司的文化是最棒的。公司鼓勵夫妻都來本公司上班，孩子從出生的那一天起，也是公司的人，就解決了你的后顧之憂。

當你沒有后顧之憂，只有一件事情可做了，把心掏給公司，努力上班。

緊接著，我的產(chǎn)品是國際標準，什么意思？就是只要任何人想發(fā)統(tǒng)計分析的文章，不用我的軟件去做統(tǒng)計，雜志是不認可的，所以我的產(chǎn)品是最好的。

最后，把客戶的某個老大請來講課，講他們是怎么跟SAS打交道的，SAS是如何幫助客戶成功的。新銷售從而知道，我們的客戶是最滿意的。

講完后，所有人都熱血沸騰，說這樣棒的公司，這樣好的產(chǎn)品，這么讓客戶滿意的企業(yè)，我不給它賣命給誰賣命？

后來，工作一段時間才知道，公司當年有60多個產(chǎn)品，國際標準就只有一個。但對于銷售來說，樹立自信心是多么的重要，我的產(chǎn)品是最好的。

另外一個親身經(jīng)歷的故事是，我在創(chuàng)智做CRM（客戶關系管理）事業(yè)部副總的時候，管著銷售。我們賣出去了很多的產(chǎn)品，但是過了一段時間很多的客戶說，創(chuàng)智的CRM系統(tǒng)太差了，根本沒辦法用。每個銷售回來給我這樣講。

我心里也想，我們產(chǎn)品這么差，銷售能賣出去，就已經(jīng)不錯了。連我自己都認為說，這產(chǎn)品太臭了，賣不出去了。

如果一個管銷售的人，都認為這個產(chǎn)品賣不出去了，那公司離倒閉不遠了。

后來，我到甲骨文后，特意看了甲骨文當年的CRM，真的比創(chuàng)智的CRM差得遠，但人家賣得好。

真的是產(chǎn)品質(zhì)量差導致的銷售不好嗎？不是，是我們的信心沒了。不怕產(chǎn)品壞，就怕銷售沒有信心。信心沒了，什么東西都做不了了。

② 找到第一個燈塔客戶

那反過來，產(chǎn)品不好，怎么能賣出去呢？現(xiàn)在做營銷，最怕的就是跟客戶談我是哪個公司來的，公司產(chǎn)品有什么功能，能解決哪些問題，講的永遠都是“4P營銷”。

那客戶馬上就會問多少錢，你給不給客戶報價呢？不給報價，客戶不滿意。給了報價，客戶就會說宰人呢。

對于銷售人員而言，不能罵我們的產(chǎn)品不好，因為負面的東西傳播速度太快，直接會營銷到銷售人員的積極性。

我們的產(chǎn)品有問題，問競爭對手的產(chǎn)品是不是也有問題，一定要樹立競爭對手的產(chǎn)品比我我們的產(chǎn)品問題更大。

當我們的產(chǎn)品真的有問題時，不許罵，讓所有的人員將客戶罵的內(nèi)容記錄起來，這時對產(chǎn)品修正最好的建議。

遇到客戶需要報價的情況，怎么辦呢？首先學會一招，報價一定要給，對客戶說我們的產(chǎn)品有很多種，不知道哪個產(chǎn)品更適合于你，一般情況下，我們的價格在500萬到3個億之間。

最低價格一定在客戶期望的價格之下，這樣就可以先將客戶留下來，然后再看看客戶的需求，根據(jù)需求配置解決方案。

那報價沒？報了。有用沒用呢？沒用，但不會把客戶嚇跑，報價比客戶期望的要低多了。

銷售要記得，第一步，永遠不要先把客戶嚇跑了。

那給過報價，你知道客戶要做什么嗎？你知道客戶真的能掏多少錢嗎？

假設賣一個機器人5萬，但如果是打掃衛(wèi)生的機器人呢？賣上幾萬，客戶馬上就想，我雇上一個打掃衛(wèi)生的人，能花多少錢？讓他干30年，能花多少錢？

這時就需要計算產(chǎn)品對客戶帶來的價值，我們稱之為價值主張。

比如打掃衛(wèi)生的人一天的工作時間是8小時，而機器人可以工作24小時，從而一個機器人等于3個清潔工。

人在晚上干活需要開燈，機器人不需要，所以節(jié)省電費多少錢。

人在打掃衛(wèi)生時有很多的風險，比如酒店的保潔用了擦馬桶的抹布再檫水杯，機器人卻不會，這樣對風險的管控可以帶來多大的效益等等，我們給客戶提供的是價值，而不是價格。

所以，問題的關鍵在于，不是把產(chǎn)品本身賣出去，而是把產(chǎn)品的價值賣出去。

假設你銷售時一直講產(chǎn)品的標準是多少，產(chǎn)品的參數(shù)是多少，試想下誰會關心技術呢？誰會關心參數(shù)呢？是工程師？是老板？到底誰是關鍵決策人呢？

關鍵決策人關心什么，這點非常重要。

所以，如果你跟基層的人打交道，他們從來不能去控制價格，但還永遠跟你談價格，是很頭疼的事情。

技術人員關心技術，還不讓你去見他們的決策者，總擔心你將他賣了怎么辦。最后，單子都犧牲掉了，還沒有找到關鍵決策人。因為你找錯人了。

所以，要去找一個燈塔客戶。

比如，客戶群體是銀行，將哪個銀行培養(yǎng)成燈塔客戶呢？最大的銀行？比如工行、中行、農(nóng)行？把它變成燈塔行嗎？

一般大的央企或者國有企業(yè)有個選品周期，決策不是一個人，而是一個鏈條。審批周期很長，這樣的客戶，最好不要選為你的燈塔客戶。如果能快速的拿下，也可以試試。

燈塔客戶的標準是什么呢？第一只保齡球原則：

a.不一定是行業(yè)最大的，但要是產(chǎn)品容易切進去的；

b.要產(chǎn)品切進去后，容易簽合同拿下來的；

c.領導愿意出來給你站臺，領導重視的；

d.客戶領導走到哪都講你的產(chǎn)品好，幫助你，主動給做宣傳的；

e.雙方共贏趨勢較大的。

③ 用故事感動客戶

找到了第一個客戶，要怎么拿下這個客戶呢？

初創(chuàng)企業(yè)，公司剛創(chuàng)不久，產(chǎn)品銷售也沒幾個人，大部分公司把技術人員轉成了銷售。雖然技術人員對技術比較熟悉，但跟客戶談的時候，大部分在談產(chǎn)品功能、產(chǎn)品技術。

實際上，銷售不是一件簡單的事情，銷售也是一門技術。

做銷售首先要思考一個點，是關鍵決策人個人的需求重要還是企業(yè)的需求重要，這是值得研究的。

銷售的第一步，是在最短的時間內(nèi)跟高層領導建立信任關系。建立了信任關系，你說什么東西，都有可能相信你，項目推進就會比較順利，很多話就可以直接說了。

但很多銷售怕客戶，怕見客戶的老板，為什么？他們老板水平太高了，怎么接近他呢？或者我見了他說什么呢？

當你跟客戶講到你自己的行業(yè)包括產(chǎn)品價值的時候，你絕對是專家，你比客戶老板的水平高。所以，不要害怕那些老板。

如果實在見不到老板怎么辦呢？不要緊，拉著你的老板去見客戶的老板，兵對兵，將對將。

拿下客戶，對客戶是正面進攻？是戰(zhàn)略防御？還是側面迂回？整單分化？培養(yǎng)孵化？怎么對待不同的客戶群體，這是有策略的。

首先，對客戶做充分研究，甚至知道老板的喜好是什么，明確客戶的行為畫像和心里畫像。

南方人和北方人的決策思維模式是不一樣的，學文的和學理的考慮的東西是不一樣的。所以，要用不同的語言，做一對一的營銷模式。

其次，看客戶有沒有可能變成潛在客戶，看下客戶有沒有出現(xiàn)一些緊迫事件，比如上市、國家領導人視察、出現(xiàn)了棘手的問題等等，這樣導致客戶產(chǎn)品緊迫的需求來購買我們的產(chǎn)品或者服務。

比如，有個客戶被別人收購了，收購他的母公司用的是我們公司產(chǎn)品，客戶為避免合并出現(xiàn)問題，緊急購買了我們的產(chǎn)品。

再比如深圳一家房地產(chǎn)公司，當年經(jīng)濟觀察報報道它們買房上當、買房受騙，導致公司出現(xiàn)了很棘手的危機，這時他們?nèi)绻徺I一套CRM軟件，對媒體可以大量宣傳他們是如何愿意掏錢提升客戶的滿意度，來解決棘手問題。

如果客戶出現(xiàn)了緊迫事件，這時要看有沒有競爭對手。沒有競爭對手，就正面進攻，快速拿下。

有競爭對手，并且競爭對手已經(jīng)折騰了很久，就看能不能改變客戶購買的標準，能不能把大單子給切一塊，讓一只腳先站進去，哪怕做一分錢進去。

進了門，才能用腳踢人。連門都進不了，還怎么去踢人呢？先想辦法，能進去就行。

如果競爭對手做了很久，關系又很好，怎么辦？看是否能改變項目周期，只有一個核心目標，把單拿下來，拿不下單，一切都是空的。

如果實在沒有機會，怎么辦？放棄，別浪費太多時間。

事先對客戶做調(diào)研，研究客戶的組織架構是什么，結構是什么，決策的流程是什么，關鍵決策人是誰，關鍵決策人最關心什么，他個人的需求到底是什么。然后再根據(jù)不同的狀況，采取不同的戰(zhàn)術。

所以，跟客戶打交道，感動客戶的不是你的產(chǎn)品功能，而是故事。

但講故事不是吹牛，不同人群關心不同的東西，高層領導關心你的產(chǎn)品能給企業(yè)帶來什么優(yōu)勢，技術人關心產(chǎn)品的功能，用戶關心的產(chǎn)品能給他們帶來什么樣方便。所以，對不同的人群講不同的故事。

④ 不正面回應質(zhì)疑

面對客戶的質(zhì)疑，怎么辦呢？

跟客戶打交道，質(zhì)疑是很關鍵的，但不一定都需要正面去回答客戶的問題。

當客戶說價格太高了，你怎么辦？說產(chǎn)品功能比競爭對手好，說產(chǎn)品質(zhì)量好，沒用。

質(zhì)量好，你怎么證明？行業(yè)內(nèi)大部分都能滿足功能需求，有時候客戶還想把各家優(yōu)勢都集齊，想要最好的。所以，要采取其他辦法。

我之前有個客戶，參與競爭的有5家，我們的報價比其余四家價格總和還高。競品肯定以為我出局了，但我贏了。

我們始終不講產(chǎn)品功能，而是幫客戶成功，比如我們給客戶做三個中心“領導力中心、創(chuàng)新中心、培訓中心”，讓客戶在這方面做得最好。

就是不講產(chǎn)品，講別的東西，不完全正面回應客戶的質(zhì)疑。

3.做隱形冠軍

中小企業(yè)都要有做隱形冠軍的目標，然后從隱形冠軍成長為真正的冠軍企業(yè)。

隱形冠軍有三個關鍵點：一是細分市場，這個市場不是很大；二是國際化，做完后，在國際上的市場份額能不能超過50%，一定有這樣的目標，要面向全球，而不只在中國；三是在細分市場里，把它做到極致，可持續(xù)發(fā)展，就要創(chuàng)新。

銷售的成功不是把東西賣出去，而是要讓客戶成功。如果你從心底里真誠的對待客戶，而不是急著賣出產(chǎn)品，客戶是感受得到的。

要做好隱形冠軍，企業(yè)就要打持久戰(zhàn)，不貪心做多領域，只聚焦在細分領域。

不僅僅看好本地市場，一開始的目標就是全球。不僅僅做好產(chǎn)品的質(zhì)量，而且持續(xù)研發(fā)，總比別人快半步。

    銷售體系的搭建

初創(chuàng)企業(yè)，開始是沒有銷售的，在做產(chǎn)品研發(fā)。一號位是最大的銷售，去跑客戶，先找些朋友、熟人，找些試點，先用起來，哪怕免費送。

做段時間，發(fā)現(xiàn)老板累死了，要管研發(fā)、運營、融資、招人，怎么辦？趕快找個銷售，技術人員轉崗銷售。

但大公司都有一套營銷流程、規(guī)范和方法論，每一步都是按招出牌的。

初創(chuàng)企業(yè)可能覺著，按招出一天都活不下來，但你真正跟客戶打交道的時候，其實客戶很講究，會看你們公司是不是很規(guī)范。

給銷售做培訓，但拔高的速度又太慢，沒法完成任務。這時候，公司有沒有一些想法，把一些大公司的人給挖過來。

很多時候，挖的不只一個人，還會帶一波人過來，銷售流程、規(guī)范就按照大公司的做法去做，但是也不是完全的照搬，一定要客戶化。

但是，初創(chuàng)企業(yè)有這么多錢嗎？這要看公司是什么做法，目標是什么，能不能快速建立狼性文化團隊，這是非常關鍵的。

說到底，就是要外援還是內(nèi)部去做？

內(nèi)部去做，速度比較慢，外援來做，又不是完全信任。很多外援是打工的，能賺錢就來，賺不上錢，明天可能就跑了。所以，忠誠度不高。

那到底該怎么做呢？

1.公司要有一個好的銷售組織

不要說小公司就不可能有這樣的組織，也許現(xiàn)在不需要，但這是未來。

未來就是目標導向，看未來公司是什么樣，由現(xiàn)狀到美好的未來之間有多大的差異，要努力把差異問題解決了。

一般公司有三大部門，市場部、銷售部、客戶服務部。大客戶營銷的三部曲，叫營銷、銷售、服務一體化，這是我們的目標。

市場部一般的職責是品牌推廣、市場研究、電話營銷，給企業(yè)拉來銷售的機會。

銷售部是將產(chǎn)品賣出去，一般會有戰(zhàn)略客戶部、大客戶部、渠道部，好的還會有聯(lián)盟部，將行業(yè)的咨詢公司或者協(xié)會聯(lián)盟起來，做他們變成公司最大的隱形銷售。

服務部一般的職責是產(chǎn)品安裝、項目管理、售后服務、投訴處理等。

一般初創(chuàng)型公司的銷售幾乎一人三職，銷售、營銷、服務一體化。慢慢的再細化區(qū)分。

2.確認大客戶機會

如果做了很好的GTM策略，就需要深耕細作。

將目標行業(yè)的客戶進行細分，哪些先做，哪些后做，哪些可以做成燈塔，哪些可以影響別人，哪些可以快速入手，哪些可以做大做強。

初創(chuàng)公司的銷售更多是打獵式的，零散地去找，碰到一個是一個。

甚至碰到客戶了，還沒學會問問題，跟客戶打交道，問了半天，最后核心的東西都沒有問。

最可怕的一件事情是，銷售說今天很高興，跟客戶聊得很好，然后我問了一句說你下一步要干什么。他說，我明天再聯(lián)系他，看看我下一步做什么。

跟客戶打交道，如果你沒有下一步，那這是最壞的一次拜訪。所以，一定要記得我這次拜訪客戶的目標是什么，下一步要做什么。

所以，先要認真研究客戶的組織架構、客戶的流程、客戶的決策模式、客戶的產(chǎn)品是什么、客戶的供應商是誰、客戶的客戶是誰。

能不能幫助客戶成功，這是關鍵點。要價值營銷，而不是產(chǎn)品營銷。

面對客戶，要做銷售規(guī)劃，要有戰(zhàn)術，也要有戰(zhàn)略，正面打還是迂回打，明確潛在的行動機會。

我在外企時，每個客戶都要做計劃，行業(yè)要做行業(yè)的規(guī)劃，客戶要做客戶的計劃。

客戶的計劃首先要講客戶的組織架構、客戶的決策者，決策人是多大年齡、做什么的、學什么的，等等一切東西要研究清楚，然后想辦法接近客戶。

企業(yè)內(nèi)部要有銷售團隊，大客戶的營銷不是兵對兵、將對將，一定是一個團隊。銷售團隊的每個人扮演不同的角色，兵對兵、將對將，團隊的角色怎么劃分，一定要搞清楚。

3.了解客戶真正的問題

拜訪客戶時，要學會提問，問問題真的不是一件容易的事情。

要給客戶提供真正的價值，給客戶的說明書也要做好幾套。高層領導有一套說明書，談價值的；技術人員做一套說明書，談產(chǎn)品功能。說明書一定要以客戶為中心，不是介紹公司和產(chǎn)品為中心。

4.確認產(chǎn)品能不能滿足客戶的需求

如果能滿足客戶需求，就繼續(xù)往下走，如果不能滿足，一定要拜訪高層。

我打單的時候，最喜歡一開始就把關鍵決策人變成我的支持者，這樣才能更好的了解客戶需求。

如果在企業(yè)中都沒有支持者，得到的信息都是不準確或者滯后的，那就很難贏得這個客戶了，不能浪費時間。

真正要做好一個銷售，不是產(chǎn)品式銷售，一定是解決方案式銷售、咨詢式銷售。

一定要了解客戶真正的痛點在哪，客戶的問題在哪，客戶的難點在哪。針對他的問題，給出解決方案，一步步推著講故事。

在銷售的過程中，銷售的漏斗管理會起到很大的作用，銷售漏斗越來越小，假定你這一年的任務是500萬，每一單的平均值是100萬，你最少要做5個客戶。

從開始到最后平均多長時間做一個，一定要統(tǒng)計這個數(shù)據(jù)，做銷售管理，否則你真的不知道，能不能完成任務。

讓客戶變成回頭客的是好銷售。讓客戶變成回頭客，還推薦更多客戶的是頂級銷售。

5.銷售績效

銷售的績效怎么做呢？國內(nèi)銷售大部分是事后績效，整個銷售額減掉成本、利潤，剩下的進行分成。

但外企一般叫事先績效，知道我今年做到多少，我可以拿到多少錢，事先就知道。

最簡單的就是線性績效，只要你做一單，拿一單。國內(nèi)大部分是考核利潤，銷售額減掉成本，然后來做分配。

但這樣做的缺點是什么呢？成本到底是多少，最后需要很多東西才可以算清楚。

    如何說服關鍵決策人

怎么說服關鍵決策人？怎么把客戶發(fā)展成我的支持者呢？有一個CUTIE理論。

一個大項目、企業(yè)項目，決策者不是一個人，而是一個團隊。那就要有內(nèi)部支持者，coach教練是幫你成功的人，只有你跟他簽合同了，他認為他才成功了，教練就跟你是一家人。

誰比較容易發(fā)展成教練呢？很多銷售選擇技術把關者，因為覺得技術把關者容易打交道，覺得這個人能談得來。

但這樣的人往往是多重教練，是你的支持者，也是競爭對手的支持者。

那這樣的人可不可以做coach呢？

可以，但要注意。還有令人頭疼的是，他不管價格，但永遠跟你談價格，他們也是不讓你見到高層的把關者。

但還是要努力把coach變成你的支持者，這是最好的。但還要合規(guī)合法，做項目不能違反基本原則。合情合理不違法的情況下，把單子拿下來。

CUTIE理論的其他角色，教練是幫你成功的人；用戶關心產(chǎn)品效益；技術人員關心參數(shù)、特征；影響者關心的是這個產(chǎn)品有多大的優(yōu)勢，對決策者是不是有好處；決策者更關心整個公司能不能成功，戰(zhàn)略能不能實現(xiàn)，公司的效益能不能提升等等。

所以，對不同的人討論不同的話題，就是解決方案式營銷，一定要把這些人的關系搞清楚。在我的《說服老板簽大單》一書中講了不少這方面的內(nèi)容。

    銷售運營管理

整個銷售管理，首先就是走向。

市場的策略，選哪個行業(yè)，選哪些大客戶，什么辦法去做，怎樣做銷售的區(qū)域規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、行業(yè)規(guī)劃，這些都需要事先去做。

做完之后，就是怎么完成今年的銷售任務。要有銷售的規(guī)劃，獲得銷售商機，怎么把單子快速簽下來。

簽完單后，看銷售漏斗到什么地步。要做銷售預測，要做季度銷售回顧，季度、月甚至下周計劃做什么、怎么去做，都非常得關鍵。

初創(chuàng)企業(yè)也要盡可能有銷售模式，做到規(guī)范化，只要做到創(chuàng)新的解決方案就可以了。

同樣，銷售要整體復盤一下，然后做銷售計劃，計劃是成功和戰(zhàn)略之間的橋梁。

然后看圍繞這些項目，將來做成是什么樣，做成需要哪些維度、哪些指標。

比如產(chǎn)品功能不好、解決關系不到位，找到瓶頸在哪，瓶頸有哪些解決方案。

大家共同想盡一切辦法找到方案，再圍繞方案，研究方案的可行性，自然就知道打單，短期做什么，中期做什么，長期做什么。

版權說明：
本文僅代表作者個人觀點，版權歸原創(chuàng)者所有。部分圖片源自網(wǎng)絡，未能核實歸屬。本文僅為分享，不為商業(yè)用途。若錯標或侵權，請與我們聯(lián)系刪除。

本文僅代表作者觀點，版權歸原創(chuàng)者所有，如需轉載請在文中注明來源及作者名字。

免責聲明：本文系轉載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權或非授權發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com