來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨詹·卡爾森

編者按：

一個(gè)人之所以被任命為領(lǐng)導(dǎo)，并不是因?yàn)樗麩o(wú)所不知，或者有能力制定所有決策，而是因?yàn)樗脜R集眾人的智慧，并為完成工作創(chuàng)造條件。因此，公司內(nèi)部必須做到真正的授權(quán)，而不是死板地遵守自上而下的組織結(jié)構(gòu)，只有這樣才能使每位員工都為自己做出的決定負(fù)責(zé)，獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，完成工作，一步步向目標(biāo)邁進(jìn)。

01

1981年夏，正值我擔(dān)任北歐航空公司總裁的第一年，我決定休假兩周。但我剛一抵達(dá)鄉(xiāng)下的住所，電話鈴就響個(gè)不停，都是一些工作上的瑣事。過了幾天，我實(shí)在忍受不了了，只好放棄休假，返回斯德哥爾摩。我發(fā)覺，以遠(yuǎn)程遙控的方式指揮工作實(shí)在太浪費(fèi)時(shí)間。

第二年夏天，瑞典一家報(bào)社以“如何放松”為題，提出對(duì)我進(jìn)行專訪。我答應(yīng)了，但要求該報(bào)導(dǎo)在我休假“前”一周刊登出來，因?yàn)槲蚁Ｍ締T工都能看到。我在訪問中表示，公司內(nèi)部必須做到真正的授權(quán)，而不是死板地遵守自上而下的組織結(jié)構(gòu)，只有這樣才能使每位員工都為自己做出的決定負(fù)責(zé)。

目前我們已經(jīng)營(yíng)造出了這樣的工作環(huán)境，對(duì)于期望在這種環(huán)境中工作的人，我們都會(huì)賦予他們相當(dāng)?shù)呢?zé)任。“現(xiàn)在我想一口氣連休4周，”我說，“如果我的電話沒響，就表示成功了——員工們已經(jīng)承擔(dān)起責(zé)任，可以自行制定決策了。如果不幸電話鈴又響了，則表示我失敗了——因?yàn)槲壹葲]有傳達(dá)好信息，也沒有用對(duì)人。”

幾天后，我開始休假。整整4個(gè)星期，電話一直安靜無(wú)聲。真是太棒了！這件事足以證明公司已經(jīng)成功“跨入”最佳的運(yùn)作模式——當(dāng)然那篇訪問文章也多少發(fā)揮了一點(diǎn)作用。

當(dāng)我回到公司后，發(fā)現(xiàn)在這段時(shí)間里，員工們做出了不少重大決策。其中一些看上去并不很高明，至少如果是我親自做，多少會(huì)有所不同。但重要的是，員工們已經(jīng)懂得了自行決策。而部分沒有做出決定的人也沒有閑著，他們搜集到許多準(zhǔn)確的一手資料。這就是傳統(tǒng)經(jīng)理人和以顧客為導(dǎo)向的真正領(lǐng)導(dǎo)者之間的差異。

我認(rèn)為，一個(gè)人之所以被任命為領(lǐng)導(dǎo)，并不是因?yàn)樗麩o(wú)所不知，或者有能力制定所有決策，而是因?yàn)樗脜R集眾人的智慧，并為完成工作創(chuàng)造條件。然后將工作條件授權(quán)給員工，讓他們獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，完成日常的工作。

如果是在過去，我們很難想象公司總裁可以整整一個(gè)月不理會(huì)公司的運(yùn)作。人們總是期待總裁制定所有的重大決策，因此他整天都是事務(wù)纏身。而且，重大決策總是層出不窮，身為總裁，只得不分晝夜地工作，甚至還要犧牲周末和假日。我們常常聽到某位高管這樣抱怨：“我已經(jīng)4年沒休過假了！”似乎只有這樣才能表明他至高無(wú)上的權(quán)力和不可替代的位置。

這種典型的主管，其實(shí)就是一臺(tái)決策機(jī)器：?jiǎn)T工替他搜集好原始信息，并提出幾個(gè)解決方案，他只需選擇一個(gè)即可。既然只有他一個(gè)人知道公司的政策方向，那么重大決策就非他不可了。其他人根本不可能參與進(jìn)來。

表面看來，高管似乎承擔(dān)了全部責(zé)任。但不幸的是，這種做法是根本錯(cuò)誤的。事實(shí)上，他并沒有為所有重大事件制定決策，而只是對(duì)自己視線范圍內(nèi)的問題做了決定。即使他是一位完美的決策者，而且公司內(nèi)的所有問題都能突破障礙，引起他的注意，他也沒有時(shí)間調(diào)查每一件事并做出最英明的決策。

02

這樣做的結(jié)果是什么？很多事情懸而未決。沒有人能記住公司的“愿景”：?jiǎn)T工記不住，因?yàn)檫@些與他們無(wú)關(guān)；主管記不住，因?yàn)樗麄兠τ谥贫Q策。員工們開始消極怠工，因?yàn)樗麄兿嘈?，就算提出好的?chuàng)意，領(lǐng)導(dǎo)也不可能讓他們這么做。

許多高管認(rèn)為，傳統(tǒng)的工作方式是十分必要的——他們必須高高在上地發(fā)號(hào)施令，必須舍棄假期拼命地加班。但我相信，一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者，其工作難度是遠(yuǎn)非“事必躬親”所能比擬的。

沒有人會(huì)把現(xiàn)成的戰(zhàn)略方案放在桌上，等著你來做決定。你必須自己制定戰(zhàn)略，而公司愿景一旦確定，就需要?jiǎng)訂T一切可能的力量來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。除此以外，還要擬訂符合目標(biāo)的商業(yè)計(jì)劃，為此，你必須與董事會(huì)、工會(huì)及全體員工溝通這一計(jì)劃。

同時(shí)，將更多的責(zé)任授權(quán)給一線員工，并創(chuàng)造出有保障的工作環(huán)境，使員工樂于接受新的責(zé)任。從根本上講，就是要把組織建設(shè)成能達(dá)成目標(biāo)的一個(gè)有機(jī)機(jī)構(gòu)，并建立起科學(xué)的評(píng)估方法，確保行進(jìn)方向不偏離正軌。一句話，為了愿景的實(shí)現(xiàn)，我們必須創(chuàng)造出必要的先決條件。

上述工作比起“事必躬親”來更有難度。在我剛剛接掌北歐航空公司時(shí)，就犯過類似的錯(cuò)誤。盡管客運(yùn)是公司的事業(yè)重心，但我們也賦予了貨運(yùn)人員艱巨的責(zé)任。然而我發(fā)現(xiàn)，員工們似乎還在喊著以前的口號(hào)：“加油干啊，貨運(yùn)工人！”我漸漸失去了耐心，迫切地想使他們創(chuàng)造出一些“真正的”戰(zhàn)略思維。

我把貨運(yùn)部的主管找來，對(duì)他說：“這應(yīng)該不是什么難事吧！既然市場(chǎng)需要送貨上門的服務(wù)，你們就應(yīng)該盡量滿足這個(gè)要求，不妨推出一個(gè)歐陸貨艙，正好和客運(yùn)的歐陸客艙互相呼應(yīng)?！?/span>

他按照我的吩咐做了，結(jié)果可想而知。為什么會(huì)這樣呢？因?yàn)槲腋吒咴谏系匕l(fā)號(hào)施令，根本不管實(shí)際情況如何。我缺乏對(duì)貨運(yùn)市場(chǎng)的特殊結(jié)構(gòu)及人力資源的起碼常識(shí)。我做慣了客運(yùn)生意，不了解貨運(yùn)生意其實(shí)與之大相徑庭。后者主要是和生產(chǎn)廠家簽定長(zhǎng)期合同，負(fù)責(zé)運(yùn)送大宗工業(yè)產(chǎn)品。

如果我一開始就營(yíng)造出一種氣氛，讓貨運(yùn)主管暢所欲言，這種錯(cuò)誤就不會(huì)發(fā)生了。但我選擇了最省事的做法——在自己一無(wú)所知的情況下做出了決定。

這種錯(cuò)誤很多經(jīng)理人都會(huì)犯，在他們看來，如果不表現(xiàn)得無(wú)所不知，就算不上是稱職的領(lǐng)導(dǎo)。下屬會(huì)在背后議論你其實(shí)什么都不會(huì)，甚至連普通員工的活都干不了。

事實(shí)上，高層主管沒有必要事無(wú)巨細(xì)，樣樣精通。作為航空公司總裁，我既不會(huì)駕駛飛機(jī)，也不懂維修保養(yǎng)。而我也沒有必要懂得這些。如今的管理者必須具備一些綜合素質(zhì)，比如敏銳的商業(yè)觸覺，出色的人際協(xié)調(diào)能力與整合能力等等。

03

管理者必須要有戰(zhàn)略思維能力，能夠越過細(xì)節(jié)，縱觀全盤。作為有效的領(lǐng)導(dǎo)者，理解及指導(dǎo)變革的能力也十分必要。其管理范圍不僅涉及財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)等領(lǐng)域，還包括人力資源的規(guī)劃。

首先他們要確定明確的目標(biāo)與戰(zhàn)略，然后與員工進(jìn)行溝通并培訓(xùn)，使他們承擔(dān)起責(zé)任，向目標(biāo)邁進(jìn)。只有創(chuàng)造出有保障的工作環(huán)境，員工才會(huì)感受到更大的操作彈性，才會(huì)做到勇于創(chuàng)新。綜上所述，今日的管理者既是傾聽者，也是溝通者與教育者，他們要善于表達(dá)自己，鼓勵(lì)員工發(fā)揮最大的潛力，而不是單單依靠自己制訂所有決策。

另外，領(lǐng)導(dǎo)者還必須在很多方面扮演“啟蒙導(dǎo)師”的角色，自覺自愿地將公司愿景與目標(biāo)散播到每一個(gè)角落。他必須使員工確信這一愿景是可以實(shí)現(xiàn)的，并進(jìn)而認(rèn)同公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略。我在靈恩航空公司及北歐航空公司的經(jīng)歷證明，公司的愿景往往能夠得到員工的認(rèn)可。

一開始，有些員工可能無(wú)法看到或了解愿景及目標(biāo)。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者絕不能以開除進(jìn)行恐嚇，而是要與員工共同工作，提供更多的信息，直到他們最終理解。

當(dāng)然，組織里總有一些人拒絕接受建議。但只要他們按規(guī)定做事，即使內(nèi)心不贊同也不必深究。否則，便只能要求他們離開。

在北歐航空公司，幾乎所有人都認(rèn)同公司愿景的價(jià)值，大家團(tuán)結(jié)一心，為著共同的目標(biāo)積極行動(dòng)著。每當(dāng)損益表公布出來時(shí)，公司上下都洋溢著一片歡欣鼓舞的氣氛。但我深知，哪怕只有1/10的員工背道而馳，公司前進(jìn)的步伐都會(huì)大大減慢。

因此，我所提出的實(shí)行以服務(wù)為導(dǎo)向、摒棄官僚等級(jí)制的原則，并非是要采取純粹的民主決策方式。誠(chéng)然，公司里的每一個(gè)人：從董事會(huì)成員、工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)到中層經(jīng)理、一線員工，都有機(jī)會(huì)提出自己的看法，但參與最終決策的畢竟只是少數(shù)人。

在董事會(huì)的授權(quán)下，總裁及最高管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、解釋整體商業(yè)戰(zhàn)略。只有在領(lǐng)導(dǎo)者把戰(zhàn)略加以完善并與所有員工進(jìn)行溝通之后，他才能夠?qū)?quán)力分配給每一個(gè)人。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)者就是創(chuàng)造條件使工作得以推進(jìn)的人。

在足球隊(duì)里，教練就是領(lǐng)導(dǎo)者，他負(fù)責(zé)挑選優(yōu)秀的球員出賽，并保證整個(gè)球隊(duì)維持最佳狀態(tài)，打好比賽。在賽場(chǎng)上，隊(duì)長(zhǎng)扮演著類似中層管理者的角色，負(fù)責(zé)下達(dá)命令，視情況改變戰(zhàn)術(shù)。但最重要的還是球員，比賽一開始，他們就成為了自己的老板，隨時(shí)調(diào)整腳下的步伐。

假如一名球員正帶球沖向?qū)Ψ角蜷T，快到時(shí)卻突然停下來，徑自跑向球場(chǎng)邊，請(qǐng)示教練該怎樣射門。不用說，等他決定如何射門時(shí)，球早就不見了，球賽也可能就此輸?shù)簟?/span>

在瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境中，位于金字塔頂端的領(lǐng)導(dǎo)者絕不可能全盤操控所有細(xì)節(jié)。因此，工作在一線的員工必須掌握相當(dāng)?shù)膶?shí)權(quán)，因?yàn)樗麄儾攀菍?duì)市場(chǎng)變化感受最深的人。只有賦予他們安全感、責(zé)任感以及根據(jù)市場(chǎng)變化決策的權(quán)力，公司才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

因此，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將關(guān)注點(diǎn)放在經(jīng)營(yíng)上，而不是社會(huì)關(guān)系或權(quán)力本身上。試圖靠權(quán)力謀取私利的人，往往也會(huì)因人際關(guān)系惡化、業(yè)績(jī)低劣而遭遇淘汰的命運(yùn)。過于注重社會(huì)關(guān)系的人，則可能會(huì)為了避免沖突而采取事事妥協(xié)的做法。久而久之，公司整體績(jī)效必將受到影響。而以結(jié)果為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，則不會(huì)為了達(dá)到個(gè)人目的而做出命令，或者把成功都?xì)w于自己名下。

北歐航空公司之所以能夠成功，是因?yàn)槲覀兺ㄟ^分權(quán)政策，使員工最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造力。優(yōu)秀的創(chuàng)意從各個(gè)部門不斷涌出，最后共同匯集到了管理層。

我們從公司外部聘請(qǐng)顧問時(shí)，也采用了同一方法。我經(jīng)常聽到這樣一種說法：顧問都是有著奇思妙想的人，因此，如果管理者能夠不求助于外部顧問而獨(dú)自解決問題，那么他就是一個(gè)能力很強(qiáng)的人。我對(duì)這種想法一直無(wú)法理解，它可能源于傳統(tǒng)觀念，認(rèn)為管理者就應(yīng)該是至高無(wú)上、無(wú)所不知的，必須隨時(shí)掌握全局。

這種想法在我看來，無(wú)異于把經(jīng)驗(yàn)豐富的水手留在岸上，而自己駕著小船駛往未知的危險(xiǎn)水域。

對(duì)于那些想一手包辦所有決策的管理者來說，聘請(qǐng)外部顧問參與決策過程，似乎是一件很丟臉的事。其實(shí)，如果能夠按照我提出的方法重新授權(quán)責(zé)任，則很可能會(huì)使公司的發(fā)展方向發(fā)生改變。就像一艘巨型戰(zhàn)艦若想改變航向，非具備特殊的技巧與一定量的時(shí)間不能做到。

如果領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力分配給每位員工以后，便期望他們成為各領(lǐng)域的專家，那這種要求就是不合理的。員工的任務(wù)是在政策制定之后配合公司的長(zhǎng)期發(fā)展。既然已經(jīng)把權(quán)力下放，就要允許他們運(yùn)用完成任務(wù)所需的外部資源——譬如財(cái)務(wù)專家、組織顧問或者廣告代理商。

我認(rèn)為，好的創(chuàng)意是誰(shuí)提出來的并不重要，關(guān)鍵是一定要有實(shí)際的效果，使北歐航空公司成為一個(gè)能提供最佳服務(wù)的強(qiáng)大公司。

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