來源丨領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）
作者丨弗朗西斯韋斯特利

我們或多或少會(huì)有這樣的刻板印象，認(rèn)為管理者就是深思熟慮的、系統(tǒng)的規(guī)劃者；管理者依靠正式的信息系統(tǒng)來提供綜合信息；管理主要關(guān)乎“上級(jí)”與“下屬”的層級(jí)關(guān)系......但事實(shí)并非如此。正如我們認(rèn)為的決策步驟是，首先界定問題，然后分析決策原因，接著設(shè)計(jì)出可能的方案，最后是確定最佳方案。但是，人們總是按照這種方式作出決策嗎？

應(yīng)該如何作出決策？這個(gè)問題并不難，我們很久以前就弄清楚了。首先是界定問題，然后分析決策原因，接著設(shè)計(jì)出可能的方案，最后是確定最佳方案。當(dāng)然，還包括最佳方案的實(shí)施。但是，人們總是按照這種方式作出決策嗎？

我們認(rèn)為這種理性的即“先想型”（thinking first）的決策模式應(yīng)該輔之以另外兩種不同的模式——“先看型”（seeing first）模式和“先做型”（doing first）模式。

    “先想型”模式的局限

理性的決策過程很清晰：界定→分析→設(shè)計(jì)→決定。但是，在實(shí)際運(yùn)用中，這種理性的決策方法并不普遍。

多年前，有位同仁研究了大量的決策，他繪出了決策的步驟并進(jìn)行了解析。建立一家新工廠的決策過程非常具有代表性。這個(gè)決策過程不斷迂回，新事情的出現(xiàn)使之中斷，機(jī)遇等使之變向，不斷迂回反復(fù)，直至找到最終的解決方案。最后這一步很清楚，猶如海浪撲上沙灘，但是要解釋是如何達(dá)到這一步的，則如同去茫茫大海追溯這排海浪的源頭一樣困難。

通常，決策并非憑空突然出現(xiàn)。國際象棋大師亞歷山大·科托夫（Alexander Kotov）這樣描述了自己長時(shí)間分析之后的靈光乍現(xiàn)：

“這么看，我絕對(duì)不能走馬。再試試走車······這時(shí)你瞥了一眼時(shí)鐘，“天哪，光想著走馬還是走車就花了半個(gè)鐘頭，要是再這么想下去，肯定會(huì)超時(shí)。就在這時(shí)，你突然冒出個(gè)好主意—為什么要走馬或車呢？走象又如何？沒有再費(fèi)事，也沒有再做任何分析，你就走了象。過程就這樣。”

也許，決策首先要經(jīng)過幾個(gè)階段的摸索，然后突然柳暗花明，問題于是迎刃而解。

決策也可能像斯坦福大學(xué)教授詹姆斯·馬奇（James March）和他的同事所描繪的那樣，是一種“有組織的無序狀態(tài)”。他們把決策描述為“一種集合，其中包括正在尋找問題癥結(jié)的選擇，可能表露某些問題和感覺的決策環(huán)境，可能解決問題的解決方案，以及在為自己尋找用武之地的決策者們”。

但是，這種混亂是像這些作者所描述的那樣存在于決策過程當(dāng)中，還是存在于觀察者的頭腦之中？或許實(shí)際生活中的混亂決策比我們所認(rèn)識(shí)的更有道理，這恰恰是因?yàn)闆Q策過程中有很大一部分是在潛意識(shí)中完成的。

    “先看型”決策

洞察——“看透事物”，意味著所見和所思一樣，都可以推動(dòng)決策，或者至少是行動(dòng)的形成。就像莫扎特所說，創(chuàng)作一首交響曲時(shí)，最妙的事情就在于，他“能夠在腦海里一眼就看到整首交響曲”。所以，理解既可以是概念般抽象的，也可以是視覺形象的。

沃爾夫?qū)た评眨╓．Koehler）在20世紀(jì)20年代做過一次著名的實(shí)驗(yàn)：一只大猩猩奮力去夠懸掛在籠子頂部的香蕉。后來大猩猩看到角落里有個(gè)盒子，它不僅僅是注意到，還意識(shí)到這個(gè)盒子能夠派上什么用場，于是它的難題就迎刃而解了。同樣，亞歷山大·弗萊明（Al—exander Fleming）在切切實(shí)實(shí)地看到霉菌殺死了一些實(shí)驗(yàn)樣本中的細(xì)菌之后（換句話說，在他意識(shí)到那些霉菌能有這種用途的時(shí)候），他和同事們?yōu)槲覀儼l(fā)明了青霉素。

同樣的道理也適用于戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。遠(yuǎn)見需要一種見他人之所未見的膽識(shí)，這意味著必須同時(shí)具備自信和經(jīng)驗(yàn)，才能在一瞬間看透事物的本質(zhì)。

格雷厄姆·沃拉斯（G．Wallas）于20世紀(jì)20年代提出的格式塔心理學(xué)理論總結(jié)了創(chuàng)造性發(fā)現(xiàn)的4個(gè)步驟：準(zhǔn)備→孵化→靈感→驗(yàn)證。

第一步肯定是準(zhǔn)備。如路易·巴斯德（Louis Pasteur）所說，“機(jī)遇只青睞那些有準(zhǔn)備的人。”深厚的知識(shí)底蘊(yùn)通常需要經(jīng)年累月的積累才能形成；之后是孵化，在孵化階段潛意識(shí)一直在思考問題；然后在幸運(yùn)之神的眷顧之下（就像阿基米德在浴缸里的頓悟），靈感突然降臨。

這一美妙的時(shí)刻往往出現(xiàn)在剛睡醒的時(shí)候——因?yàn)樵谒X的時(shí)候，理性思維停止了活動(dòng)，無意識(shí)有了更大的自由空間。有意識(shí)思維回來只之后對(duì)靈感發(fā)現(xiàn)進(jìn)行邏輯論證：驗(yàn)證（出于詳述和證明的目的，需要按照線性次序逐一論證）。但驗(yàn)證過程需要一段時(shí)間。

曾經(jīng)有一位數(shù)學(xué)家在睡夢中解出了一個(gè)方程。醒來時(shí)他腦子里有印象，所以沒有趕緊寫下來。等到事后再做這件事的時(shí)候，竟然花了整整4個(gè)月的時(shí)間！

重大的洞察發(fā)現(xiàn)或許比較罕見，但是，哪個(gè)行業(yè)不是可以追根溯源到一個(gè)或多個(gè)洞察發(fā)現(xiàn)呢？此外，我們所有人隨時(shí)都會(huì)做出一定的洞察。沒有理由去接受任何一個(gè)把洞察排除在外的決策理論。

    “先做型”決策

如果你不能發(fā)揮直覺先看且不能通過分析先想的時(shí)候該怎么辦呢？先開始干吧。實(shí)干家在遇到障礙時(shí)都是這么做的：他們先開始干，相信如果做點(diǎn)“什么”，必要的思考就會(huì)隨之而來。這是實(shí)踐的方法，從嘗試中學(xué)習(xí)。
 

卡爾·韋克在學(xué)術(shù)界推廣的“先做型”決策理論是這樣一個(gè)過程：實(shí)踐→選擇→保留。

這條理論意味著：做各種事情，從中找出可行的方案，進(jìn)行合理性論證，然后予以保留，放棄其他不可行的方案。成功人士知道，當(dāng)他們遇到阻力時(shí)，他們必須進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。思考會(huì)推動(dòng)行動(dòng)，但行動(dòng)也一樣會(huì)帶來思考。我們不僅僅為了行動(dòng)而思考，我們也為了思考而行動(dòng)。

觀察一下你找出任何一家成功的多元化公司，我們就會(huì)向你演示這家公司如何從實(shí)踐中學(xué)習(xí)，如何從經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出多元化策略。一開始，這樣的公司可能在評(píng)估了自己的劣勢和優(yōu)勢（即自1990年以來所謂的“核心競爭力”）之后，制定了一個(gè)不錯(cuò)的策略。問題是它們肯定不清楚自己所謂的優(yōu)勢劣勢。你在進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域時(shí)怎么會(huì)知道自己的優(yōu)勢和劣勢在哪里呢？沒有其他辦法，你只有嘗試，然后才可能認(rèn)清自己真正的核心競爭力。行動(dòng)很重要；如果你堅(jiān)持“先想型”決策方式，例如做正式的策略規(guī)劃，你實(shí)際上妨礙了學(xué)習(xí)······

所以，你是如何選擇伴侶的？是先思考要把所有標(biāo)準(zhǔn)都規(guī)定好，然后列舉出全部人選，最終選定一個(gè)，還是靠一見鐘情選擇的呢？或許，你是行動(dòng)在先吧。我們要讓你考慮清楚行動(dòng)以及行動(dòng)的后果。

三種決策方法的不同特點(diǎn)如下表所示。

    管理：在你心目中是什么樣的？

讓我們來看看管理者的普遍形象——指揮臺(tái)上的那位樂隊(duì)指揮，《紐約客》漫畫中那些端坐在桌邊的管理精英，然后，你就會(huì)覺得管理工作是井然有序按部就班，仿佛一切盡在掌握之中。但是，如果親自觀察一下工作中的管理者，你可能會(huì)看到全然不同的另一番場景：節(jié)奏繁忙、干擾不斷，更多的時(shí)候都是在回應(yīng)問題，而不是發(fā)起行動(dòng)。所以，我們要深入研究一下這些事實(shí)，并與相應(yīng)的傳說作出比較。
 

傳說一：管理者是深思熟慮的、系統(tǒng)的規(guī)劃者

在我們的腦海里，管理者尤其是高層管理者通常是這樣的形象：整天端坐在辦公室里，深思熟慮，運(yùn)籌帷幄，并且會(huì)系統(tǒng)地規(guī)劃未來。關(guān)于這一論點(diǎn)的證據(jù)不勝枚舉，但卻沒有一丁點(diǎn)證據(jù)能證明它。

事實(shí)一：許多研究已經(jīng)表明管理者的三個(gè)特征

第一，管理者總是馬不停蹄地工作；第二，其活動(dòng)具有短暫性、多樣性、片段化和不連續(xù)性的特征；第三，他們熱衷于行動(dòng)（卻不喜歡反思活動(dòng)）。
 

（1）管理工作的節(jié)奏。

從領(lǐng)班到高管，管理工作是快節(jié)奏的，相關(guān)研究報(bào)告層出不窮。就像一位高管所說，管理工作就是“該死的事一件接一件”。管理工作本身是開放性的，當(dāng)務(wù)之急永遠(yuǎn)存在：管理者絕不可能隨意丟開管理工作，他們永遠(yuǎn)享受不到“事情總算做完了”的快樂，哪怕只是暫時(shí)做完。

（2）管理工作的特征：短暫性、多樣性、片段化和不連續(xù)性。

社會(huì)上很多工作需要專業(yè)和專注。工程師和程序員可以一連數(shù)月設(shè)計(jì)或開發(fā)軟件；銷售人員可以專心推銷某個(gè)系列的產(chǎn)品，管理者卻不可能期望這樣專注的努力。為什么？原因在于他們不希望阻礙當(dāng)前信息的順暢交流，而且他們對(duì)自己時(shí)間的機(jī)會(huì)成本有著正確的評(píng)價(jià)，能夠明確事情的輕重緩急。管理者不論在做什么，都會(huì)飽受以下問題的困擾：什么是自己應(yīng)該做的，什么又是自己必須做的。

（3）管理工作的行動(dòng)。

管理者熱衷于行動(dòng)，他們推動(dòng)和改變各種具體、即時(shí)、錯(cuò)綜復(fù)雜的活動(dòng)。不要指望管理者在工作中花很多時(shí)間討論抽象問題，他們大多注重處理具體同題；也不要指望管理工程會(huì)有很多宏觀規(guī)劃，而要對(duì)具體問題進(jìn)行實(shí)際深入的探究。這是否意味著管理者不作規(guī)劃？他們當(dāng)然作規(guī)劃，我們都作規(guī)劃。

但組織的真正規(guī)劃，至少在戰(zhàn)路意義上，是管理者在進(jìn)行日?；顒?dòng)的同時(shí)暗中思考出來的，而不是隱居山林冥思苦想，或者填寫一大堆表格就能得出的。

管理者依靠正式的信息系統(tǒng)來提供綜合信息

傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，管理者作為組織層級(jí)制中的砥柱，他們應(yīng)該會(huì)從一套正式的綜合管理信息系統(tǒng)（MIS）中獲取重要信息。但是，無論是在電腦出現(xiàn)前，還是在電腦出現(xiàn)后，即便在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的今天，這一點(diǎn)始終沒有得到證實(shí)。
 

事實(shí)二：管理者往往喜歡使用非正式的交流媒介，尤其是電話和會(huì)議

研究表明，60％～90％的管理工作是通過口頭交流實(shí)現(xiàn)的。管理者不能置電話、會(huì)議和電子郵件于不顧，繼續(xù)忙手頭的工作，進(jìn)行這些聯(lián)系就是他們的工作。正如達(dá)頓商學(xué)院的珍妮·萊德卡（Jeanne Liedika）所說：“領(lǐng)導(dǎo)的技術(shù)就是談話?！倍遥芾碚攉@得的日常信息中，大部分是流言蜚語、道聽途說和胡亂猜測。為什么呢？因?yàn)檫@些信息新鮮及時(shí)，今天的流言可能就會(huì)變成明天的現(xiàn)實(shí)，但到那時(shí)就太遲了：管理者得盡早了解這些信息，不要到時(shí)候才知道。
 

正式的信息是可靠而確定的，它包含確鑿的數(shù)據(jù)和清晰的報(bào)告。非正式的信息雖然可信度稍低，但內(nèi)容可能更加豐富。打電話時(shí)，可以聽到語音語調(diào)，也可以進(jìn)行互動(dòng)。開會(huì)時(shí)，則有面部表情、手勢和其他身體語言。因此，與其說組織的戰(zhàn)略數(shù)據(jù)庫裝在管理者的電腦里，倒不如說是在他們的頭部里。

管理主要關(guān)乎“上級(jí)”與“下屬”之間的層級(jí)關(guān)系

我們恰恰在使用“上級(jí)”和“下屬”這類糟糕的標(biāo)簽，這本身就時(shí)暗中說明了問題。

事實(shí)三：管理既關(guān)乎同事之間的平行關(guān)系，也關(guān)乎上下級(jí)之間的層級(jí)關(guān)系

不斷有研究表明，各個(gè)層級(jí)的管理者都把一半甚至更多的社交時(shí)間用來與他們自己單位以外的各色人等打交道，包括顧客、供應(yīng)商、合作伙伴、政府官員和貿(mào)易官員、其他利益相關(guān)者，以及他們所在組織中與之沒有隸屬關(guān)系的同事。因此，我們可以說，管理者的地位好比沙漏的頸部，處在外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和所轄內(nèi)部單位之間。
 

管理者保持著對(duì)他們的時(shí)間、活動(dòng)和所在單位的嚴(yán)密控制

樂隊(duì)指揮站在臺(tái)上，揮舞著指揮棒的形象已經(jīng)成為管理活動(dòng)的生動(dòng)比喻。這個(gè)比喻多有不當(dāng)之處。
 

事實(shí)四：管理者既非指揮也非木偶，他們?cè)诠芾砉ぷ髦械目刂剖侄未蠖嚯[而不露

如果說管理工作像指揮樂隊(duì)的話，那么管理工作并沒有演出時(shí)的那種風(fēng)光：樂隊(duì)成員和觀眾狀態(tài)俱佳，一切都排練得很好。管理工作只是一場排練，任何事情都可能出差錯(cuò)，但必須得到迅速糾正。
 

盡管存在很多掣肘之處，但管理者依然要努力去實(shí)施控制，他們特別善于利用二自由度的方法。他們會(huì)做出一系列初期決策，這些決策界定了他們事后要承擔(dān)的事務(wù)（例如，某項(xiàng)目一旦上馬實(shí)施，他們就得投入時(shí)間）。自己負(fù)責(zé)的項(xiàng)目完成時(shí)，他們還會(huì)把相關(guān)活動(dòng)列在必須參加的活動(dòng)當(dāng)中（例如，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)舉辦慶?；顒?dòng)來代表公司進(jìn)行游說）。這樣，高效的管理者似乎不是那些自由度最大的人，而是那些最會(huì)利用他們所能發(fā)現(xiàn)的一切自由的人。

    互聯(lián)網(wǎng)的影響

互聯(lián)網(wǎng)尤其是電子郵件是否對(duì)管理構(gòu)成了影響？它是否已從根本上改變了管理本身？答案是：既是，也不是。
 

然而這種強(qiáng)大的新媒介大大提高了信息交流的速度、范圍和數(shù)量。然而，與傳統(tǒng)郵件一樣，電子郵件受制于單一的文字游戲：我們聽不出對(duì)方的口氣，看不到對(duì)方的動(dòng)作，感受不到對(duì)方的存在，通常也看不到對(duì)方的樣子。電子郵件給管理者造成的印象是：他們以為自己和外界時(shí)刻保持接觸，但實(shí)際上與他們保持接觸的只不過是鍵盤而已。

也許最重要的是，電子郵件既加快了管理工作的節(jié)奏，也增大了管理者的壓力。同時(shí)，電子郵件也給管理工作造成了更多的干擾?？吹健澳幸环庑锣]件！”的提示后，管理者要及時(shí)回復(fù)，而且他們的口袋里總揣著黑莓手機(jī)這一連接地球村的拴繩，干擾可謂無處不在、不勝其煩。

互聯(lián)網(wǎng)是增強(qiáng)還是減弱了管理者對(duì)其工作的控制力呢？顯然，這完全取決于管理者本人。和大多數(shù)技術(shù)一樣，互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)用有好處也有弊端。你可能盲目依賴互聯(lián)網(wǎng)，最后受制于互聯(lián)網(wǎng)?；蛘撸闱逍训卣J(rèn)識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)的利和弊，合理地運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行有效的管理。

不妨想想電子郵件和互聯(lián)網(wǎng)在獲取信息、傳播信息方面的高效，再想想管理工作中的巨大壓力和快節(jié)奏、及時(shí)回復(fù)他人的迫切性以及常?？M繞在心頭的那種唯恐失控時(shí)的揪心和恐慌。

互聯(lián)網(wǎng)在讓管理者產(chǎn)生“一切盡在掌握之中”錯(cuò)覺的同時(shí)，是否也剝奪了管理者的控制權(quán)？我們得出的結(jié)論是：互聯(lián)網(wǎng)并未使管理活動(dòng)發(fā)生本質(zhì)上的改變，恰恰相反，它有力地強(qiáng)化了我們數(shù)十年來一直看到的那些管理特征。

然而，“魔鬼藏于細(xì)節(jié)”。程度上的變化也不容小覷，這種變化在積累到一定數(shù)量時(shí)，引發(fā)質(zhì)變也在情理之中。互聯(lián)網(wǎng)可能會(huì)讓管理者極度抓狂，在他們慌亂之時(shí)造成管理上的失效：流于形式，脫離實(shí)際，墨守成規(guī)，這些無一不是管理中的大忌。

也許，這些“無所不聯(lián)”的管理者實(shí)際上已經(jīng)與真正關(guān)鍵的東西脫離了聯(lián)系，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的過多使用正在毀掉管理實(shí)踐本身。

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