來源丨領教工坊（ID：ClecChina）
作者丨小比馬馬里奧特等

多年前，萬豪的一群高管集中在董事會會議室，等待向我匯報那個我特別感興趣的酒店項目的最新進展情況。所有關鍵職能部門，如可行性研究、財務、設計、建設、運營等高層代表都在。在等待的過程中，大家都認為那個項目計劃其實非常糟糕。

幾分鐘之后，我滿腔熱情地拍著手走進會議室，問道：“我這個項目看起來如何？”

大家回應道：“比爾，這個項目看上去很棒，非常出彩?！钡幸晃怀跫壷鞴軈s始終閉著嘴一言不發(fā)。

我發(fā)現(xiàn)后轉身問他：“你一句話也沒說，那你覺得這個項目怎么樣？”于是，他一口氣講出了自己的真實想法。他認為這個項目計劃十分糟糕，并列舉了所有的理由。而同樣的觀點其實就在我走進會議室的幾分鐘之前，所有人都還在議論紛紛！

我沉默片刻，然后回答道：“你說的完全正確，我們放棄這個項目?！?/span>

我走出門，會議室的人都驚訝不已，不敢相信那個項目竟然就這樣結束了。我之所以講這個經(jīng)典的萬豪版《皇帝的新裝》的故事是想說明兩點：

● 第一，絕大多數(shù)人都會竭盡所能逃避承擔負面消息帶來的惡果。

● 第二，總有些立場堅定的人不會那樣做。

在我看來，傾聽是一個合格的經(jīng)理人最應該具備的職業(yè)技能。如果一位領導者不善于傾聽，那他就會面臨關鍵信息缺失的危險，就會失去甚至永遠得不到員工和同儕的信賴，也會失去成為一個積極主動、實踐經(jīng)驗豐富的管理者的機會。通過傾聽，你還可以幫助員工從工作中獲得成長，進而獲得他們對你的信心。

我相信，很少有人生來就善于傾聽。合格的傾聽者都是在人生的某個階段學會傾聽的。我想，他們是發(fā)現(xiàn)了“保持傾聽就會獲得回報”的秘密。

有時候，想要當一名合格的傾聽者，只需要閉上嘴巴就足夠了?；蛟S控制住嘴巴，只聽別人說話可能會讓你備感折磨，尤其是當那個講話者需要很長時間才能講出要點的時候。但在萬豪，每天在一起工作的是來自全世界不同地區(qū)的員工，因此，懷著耐心與尊重去傾聽就顯得尤為重要。那些正盡自己最大努力用非母語來表達自己想法的人所需要的僅僅是這些。
 

我還發(fā)現(xiàn)，模仿那些擁有很強傾聽技能的人的肢體語言對于日常溝通也很管用。人們都喜歡和那些善于傾聽的人說話。出色的傾聽者都有一個訣竅——他們能讓你覺得在那個特定時刻，你就是這個世界上他們唯一想要交談的人。
 

在你傾聽的時候，也要讓你的思維運作起來。傾聽是一次重要的學習機會，如果你在還沒有聽到任何事情之前就已經(jīng)拿定了主意，那么你是學不到太多東西的。在子女的成長過程中，我發(fā)現(xiàn)自己有時會對他們說個不停，而并非和他們交談。甚至對于他們不得不說的話，我都未能做到始終仔細傾聽。

當我意識到這一點后，無論何時，只要我試圖打斷某人的話，我都會提醒自己：一旦我開了口，不管問題是什么，我都不可能真正了解答案。既然我連問題是什么都無法了解，我又怎么能去解決呢？

    多花時間傾聽，即使有可能犯錯

在公司里，我會試著不要在會議中太早表現(xiàn)出自己已有的判斷。我知道，說得越少，對討論的影響就越小。

我寧愿員工們肆無忌憚地提出看似瘋狂的論調(diào)或天馬行空的理念，也不想看到他們因為從我這里察覺到暗示，就覺得老板已經(jīng)作出決定，從而收回了一個可能很好的想法。我甚至希望他們在看到否定意見時也能應對自如，并提出自己的看法。如果哪天我忘了這一點，那我就需要回想一下多年前的那件事：如果那天不是那位年輕主管說出了自己的想法，那么那個糟糕的項目計劃將會浪費多少人力物力啊！
 

有位前任主管曾經(jīng)告訴我，他在萬豪工作最喜歡的一點就是，盡管一項決策已經(jīng)到了最終投票階段，但依舊可以尋求機會證明自己的想法以贏得支持。不管他的想法有多么離經(jīng)叛道，只要在他還沒有機會為自己的想法全力爭取之前，誰都不會讓他停止證明或是將他排除在外。

前衛(wèi)生活品牌EDITION?的創(chuàng)建故事就是一個絕佳案例。幾年前，相對保守的我們在考慮與酒店設計師伊恩·施拉格（Ian Schrager）聯(lián)袂合作時，認為他的設計風格絕對超出了我們的接受范圍，將他排除在外實在輕而易舉。但相反的是，那次我們選擇投入時間來傾聽正反雙方的意見，允許挑戰(zhàn)自己的極限。因此，我們實現(xiàn)了這次創(chuàng)造性合作，推出了EDITION?這個在市場上炙手可熱的全新酒店品牌。

現(xiàn)在想想，如果幾年之前我們沒有給予正反雙方公平討論關于EDITION?的機會，沒有傾聽開發(fā)EDITION?的利弊觀念，那這些后來發(fā)展良好的新穎品牌可能根本得不到認真對待，甚至根本就不會出現(xiàn)。

有時候，我會聽到這樣的批評：說我聽了太多人的意見，似乎對每個人說的話都同等相待，根本不管那些人的知識水平高低、資歷如何。面對這種批評，我想說，如果我用1小時來聽取公司財務部的發(fā)言，但只給人力資源部短短的10分鐘，或者說如果我對高級副總裁以下層級的員工只給予不到30秒的時間傾聽意見，那么將會給全公司傳達怎樣的信息呢？我寧愿犯錯，寧愿多花時間去傾聽，也不愿意只花時間作出決策，并且在決策過程中讓所有人都聽我說。
 

我一直認為，傾聽公司基層員工的聲音要比只依靠直接下屬和高層員工來獲得信息重要得多。我喜歡邀請各個部門不同層級的同事，直接聽取他們的意見。這個習慣部分是因為我個人更渴望了解實際經(jīng)驗的個性，而我自身也因為與公司不同人士接觸而收獲頗多，同時公司也因此而受益，更重要的是，要讓員工都了解到我并不是只看重高層雇員，他們每個人都對我十分重要。

對于管理者來說，員工們通常都會避免報告壞消息，以防惹是生非，然而想要公司運營得更好，打破這種傾向至關重要。為了打破員工的囁嚅狀態(tài)，直接提問、直抵問題的核心不失為一個好辦法。

對于那些居于高位、通常會讓基層員工害怕的董事長和首席執(zhí)行官們來說，這項技能尤為重要。這種“你覺得怎么樣”的問題往往會帶來驚人的效果，對此我一直深信不疑。事實上，這說的是商業(yè)領域中最重要的一句話。

我必須承認，這個寶貴的訣竅是我直接從艾森豪威爾總統(tǒng)那里學到的，我父親和艾森豪威爾總統(tǒng)是摯友。1954年12月，我從部隊休假回家準備過圣誕節(jié)，當時適逢總統(tǒng)到訪我們位于弗吉尼亞州的農(nóng)場。當時，我是海軍中軍階最低的軍官——少尉；而與我家人擠在一起的是總司令。那天，所有人圍站在壁爐旁，因為天氣酷寒 —— 氣溫低于零下20℃，大家都在猶豫是不是要冒著嚴寒外出打獵鵪鶉。

艾森豪威爾環(huán)顧房間，接著直接看向我問：“比爾，你覺得接下來我們該做什么呢？”他的提問讓我一時愕然，但是我討厭嚴寒的天氣，這只能讓我實話實說：“我們就待在家里烤火吧?！?/span>

后來我才明白過來，當時我可是親眼目睹了艾森豪威爾的成功戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)中，他就是運用這樣的方法應對遇到的那些偉人的：戴高樂、蒙哥馬利、巴頓。他之所以能將這些非等閑之輩組成一支隊伍，正是因為他樂于向他們提問，并且對他們的回答深感興趣，因此也從他們那里獲得了更多有見地的想法。而這些人也都知道他心懷敬意，因此不會吝惜表達自己的高明之見。正是因為60多年前的那場爐邊談話，才讓我明白了細心傾聽、勇于提問對于一個團隊的發(fā)展有多么重要。

    “移動的萬豪”與700張便條

今天，社交媒體讓我們這樣的公司向客人征詢以及接收他們的反饋變得更加便利。從Twitter、LinkedIn到Facebook、YouTube和TripAdvisor，我們利用了幾乎所有的流行媒介來獲取用戶的體驗信息。萬豪旗下的眾多品牌（如麗思卡爾頓及萬麗）都擁有自己的博客。借助便捷的社交媒體，客人和同事們現(xiàn)在可以更便捷地告訴我他們的想法，并對公司的表現(xiàn)作出評價。
 

從2007年1月起，我一直在撰寫博客“移動的萬豪”（Marriott on the Move）。其實我對電腦并不擅長，我甚至不知道該如何打字，因此一開始我對這個想法的落實沒有太大把握，不知道自己能不能每天都想出些新東西來與大眾分享?？墒乾F(xiàn)在我已經(jīng)堅持更新5年多了，回顧過去，我發(fā)現(xiàn)它就像是我學習傾聽的一個啟蒙運動，讓我獲得了很多有趣的信息。

比如相比于談論公司動態(tài)的博文，我發(fā)現(xiàn)個人故事、與政治和新聞思考有關的博文得到的讀者回復更多，而在這其中，講述我家寵物狗墨菲的博文一直以來都是最受歡迎的。

盡管技術進步帶來了許多便利，但無論何時，我都不會放棄一項長期堅持的習慣，那就是給別人寫便條。每年，我要給各個層級的員工、同事寫700多張便條，以表達我的感激之情。

讓我很高興的是，他們告訴我說他們把便條都保存下來了，每當遇到難關時就拿出來閱讀以從中尋找動力。在我看來，在溝通方式快被電子郵件和微博信息淹沒的當下，這些便條是一種很好的與員工的溝通方式。

同時，萬豪的員工們寄到我辦公室的信，我?guī)缀醵紩貜汀Ｔ谖铱磥?，如果一個員工抽出寶貴的時間給我寫信，那我就沒有理由不花心思回復他。通常，員工們聯(lián)系我是因為他們有問題或不滿，他們想引起我的注意和重視。這時，無論大事小事，我們都會調(diào)查，然后作出答復。

我想以此確保每個萬豪人都能感覺到自己的問題得到了公正的處理。即使問題不能按照他的想法解決，我至少也要讓他知道，他得到的是滿含尊敬的對待。
 

我們也通過面對面的會議和匿名調(diào)查的方式了解了員工們對自己的職業(yè)、工作、時間、報酬、福利、總經(jīng)理、主管以及酒店所有員工的看法。為此，我們也將總經(jīng)理的獎金與這份調(diào)查結果掛鉤，對于萬豪的眾多總經(jīng)理來說，這樣的調(diào)查就和顧客的滿意程度以及公司利潤同等重要。假設一位總經(jīng)理成績糟糕，那他就必須解決自己的問題。

我們非常重視通過客人來告訴我們工作的得失情況，只有這樣，我們才能確定是否滿足了他們的需求。多年來，我們的客人已經(jīng)指出了許多我們工作中的可改進之處，這對我們的經(jīng)營有很大幫助。

其中一個事例與電源插座有關。因為插座外觀丑陋，客房設計師過去經(jīng)常會想盡辦法將插座隱藏起來，使整個房間的設計感不被破壞。這在筆記本電腦、平板電腦和智能手機出現(xiàn)之前無關緊要。

但今天，旅行者們會隨身攜帶一個甚至多個電子產(chǎn)品，他們一進入客房就想給自己的電子產(chǎn)品充電。按照原來的客房設計，客人只能趴到桌子下面或搬開家具才能找到插座。因此面對這樣的現(xiàn)狀，現(xiàn)在我們努力做到了讓所有的客房都有足夠的插座，以滿足客人的需求。

試想，如果我們不曾公開聽取顧客的建議，那可能永遠也不會想到這樣一個小小的改變對提高客人舒適度的重要意義。

    屏蔽壞消息，萬豪最慘痛的一課

在我的記憶中，至少有一位資深高管在萬豪工作的后期因為不善于傾聽而為人所詬病。不管是任何人說的任何事，他從來都不予重視。如果有人提出新想法，他便可能會用重復了多次的同一套理由加以否決：太花錢啊、浪費時間啊、太冒險啊，等等。

因此很快就沒有人想告訴他任何事情了，因為大家都知道他會怎樣回答，而他那樣的回答讓人感受不到應有的尊重。很快，他失去了作為一個高管的公信力，與他討論得不到任何具有實質意義的內(nèi)容和決策。他失去了員工的支持，最終也丟了工作。
 

在傾聽的過程中還要明白：選擇性傾聽幾乎和根本不聽一樣糟糕。

這種屏蔽負面消息的行為不管是對你自己，還是對其他人都沒有任何好處。萬豪就曾經(jīng)以最慘痛的方式學到了這一教訓，當時是20世紀80年代末期，我們選擇性地忽略了酒店建設過度這一危險的信號。我們迫切地想要證明自己戰(zhàn)無不勝，所以只關注正面新聞，對于一切不想聽到的消息充耳不聞。這種選擇性傾聽使我們付出了昂貴的代價。

當時的一位主管十分善于雄辯，他對于公司的樂觀表達更加劇了“這種事情不會發(fā)生在我們頭上”的態(tài)度。在當時看來，他的論證是如此充分，他的邏輯是如此清晰，以至于讓我也覺得事情都會順利進行。但是一個人的能言善辯并不代表他的觀點就是正確的，往往是那些言談帶點兒羞怯和窘態(tài)的人的發(fā)言更值得聆聽。

但說到底，就算再善于傾聽，也總會有局限。隨著決策進程的推進，論據(jù)收集和辯論終會結束，這時必須作出決定。這也就到了考驗一個組織的傾聽水平的時刻了。如果討論氛圍開放，參與者知道自己的觀點、看法和關切都會受到尊重，那么最后作出的決策也將是建立在各種消息匯聚的基礎之上的，整個團隊也更容易團結一致地實施計劃。

當然，不可能所有的決策都是完美無缺的，但是當它被證明有誤時，大家知道其錯處并不是因為某人忘了問那個價值連城的“你覺得怎么樣”的問題而造成的，那就可以讓人感到欣慰了。

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