來源丨領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）
作者丨杰克·特勞特等
 

許多CEO卻認(rèn)為，若要實現(xiàn)公司的使命宣言，復(fù)雜的遠(yuǎn)期規(guī)劃甚為必要。但遠(yuǎn)期規(guī)劃存在著一個致命缺陷，那就是未來無法預(yù)測。

尤其是在“未來主義”盛行，未來主義者們忙著利用明天來賺錢的當(dāng)下，或許我們可以把精致的“未來”報告書束之高閣，取而代之的是，與團(tuán)隊一起討論短期戰(zhàn)略，展望五年內(nèi)的遠(yuǎn)景，關(guān)注的是新產(chǎn)品和競爭對手的最新情況。

遠(yuǎn)期戰(zhàn)略規(guī)劃不會發(fā)生作用，除非競爭對手的規(guī)劃也同時由你來制定。

然而許多CEO卻認(rèn)為，若要實現(xiàn)公司的使命宣言，復(fù)雜的遠(yuǎn)期規(guī)劃甚為必要。假如莎士比亞復(fù)活而擔(dān)任了CEO，他一定會把公司里的遠(yuǎn)期規(guī)劃者和律師統(tǒng)統(tǒng)干掉，并有十足的理由。

遠(yuǎn)期規(guī)劃對施樂公司在辦公自動化領(lǐng)域的競爭中勝出沒有絲毫幫助，遠(yuǎn)期規(guī)劃也絲毫阻止不了通用汽車在過去20年中失去15%的市場份額。

遠(yuǎn)期規(guī)劃源起于20世紀(jì)60年代早期，通用電氣是這種戰(zhàn)略規(guī)劃的先鋒。通用電氣組建了一個龐大的專業(yè)規(guī)劃團(tuán)隊，集中謀劃未來。麥肯錫咨詢公司協(xié)助通用電氣，將每個產(chǎn)品線作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，為每個產(chǎn)品線單位界定競爭，評估各單位在競爭中所處的位置。

遠(yuǎn)期規(guī)劃真正的興起則始于1963年。在創(chuàng)始人布魯斯·亨德森的領(lǐng)導(dǎo)下，波士頓咨詢集團(tuán)（BCG）成為販賣戰(zhàn)略工具的先驅(qū)。BCG創(chuàng)造了一系列概念，風(fēng)行美國商界，其中包括“經(jīng)驗曲線”和“增長與市場占比矩陣”。

如今，商業(yè)人士可以聽到各種各樣有關(guān)遠(yuǎn)期戰(zhàn)略的討論，就像“戰(zhàn)略意圖”“空白機會”“共同進(jìn)化”等話題。
 

沒聽說過“共同進(jìn)化”嗎？那是關(guān)于“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的概念，在這個生態(tài)中，不同公司既相互合作，又相互競爭，由此將創(chuàng)造出下一輪的商業(yè)革命（聽起來就像是個夢境）。這個概念出自一本名為《競爭的衰亡》（The Death of Competition）的書。它的問題是：如果競爭都衰亡了，那你的生意究竟被誰搶去了呢？

透過這些荒謬的規(guī)劃，可以發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)期規(guī)劃存在著一個致命缺陷，那是一個再簡單不過的道理：未來無法預(yù)測。歷史上大膽的預(yù)測不計其數(shù)，幾乎都以失敗而告終。以下是眾多預(yù)測失敗例子中的幾個：

●  “飛機很有意思，但沒有軍事價值。”——法軍元帥馬歇爾·斐迪南·福熙（Marshal Ferdinand Foch），法國軍事戰(zhàn)略家，1911年。

●  “馬車永不過時，汽車只是新鮮玩意，一時的風(fēng)潮?！薄苄鶅π钽y行（Michigan Savings Bank）總裁，勸告亨利·福特的律師不要投資福特汽車公司，1903年。

●  “這家公司弄出來個電子玩具能有什么用？”——西聯(lián)（West Union）匯款總裁威廉·奧頓（William Orton），拒絕以10萬美元收購亞歷山大·格雷厄姆·貝爾經(jīng)營艱難的電話公司。
 

●   “見鬼，有誰會想聽演員說話？”——哈里·華納（Harry Warner），華納兄弟公司，1927年。

●  “人們不喜歡他們的聲音，吉他樂隊已經(jīng)過時了?！薄峡ǔ荆―ecca Records）拒絕披頭士樂隊時所言，1962年。

●  “個人在家里放一臺計算機，這沒有道理?！薄夏崴埂W爾森（Kenneth Olsen），數(shù)字設(shè)備公司的創(chuàng)始人兼總裁，1977年。

未來無法預(yù)測，發(fā)現(xiàn)正在發(fā)生的趨勢才是可行之事。比如美國人追求健康的趨向，顯然已經(jīng)被很多產(chǎn)品注意并加以利用。
 

另外，美國人時間不夠用也成為趨勢：夫妻同時就業(yè)使得時間越來越少，連去趟干洗店的時間也沒有了。“通勤者洗衣服務(wù)”應(yīng)運而生，他們在火車站點收取和送還衣服（真是個好想法）。

不過發(fā)現(xiàn)趨勢常會被錯誤理解，變成了預(yù)測趨勢。如果根據(jù)近年來對紅肉消費趨勢的預(yù)測，我們現(xiàn)在每個人都應(yīng)該在吃烤魚或木炭烤雞了。事實是，現(xiàn)在的紅肉消費量卻上升了（香煙消費量也一樣）。人們普遍性的習(xí)慣改變起來非常緩慢，而媒體常常會把一些細(xì)微的波動性變化進(jìn)行放大。

跟預(yù)測趨勢同樣糟糕的是，人們?nèi)ゼ僭O(shè)歷史會在未來繼續(xù)。與預(yù)測未來發(fā)生某事的性質(zhì)相同，假設(shè)歷史不變其實也是在預(yù)測未來。謹(jǐn)記，意想不到的事情總會發(fā)生。

“未來主義”正發(fā)展成為一個行業(yè)。未來主義者忙著利用明天來賺錢。

所有這些都是從H. G．威爾斯（H. G. Wells）、儒勒·凡爾納（Jules Verne）和喬治·奧威爾（George Orwell）這些人開始的，他們借著科幻作者之名實行未來主義以圖錢。現(xiàn)在事情發(fā)展到了極其糟糕的境地。

阿爾文·托夫勒（Alvin Toffler）（因《未來沖擊》（Future Shock）一書出名）甚至計劃推出一檔名為《未來新聞播報》（Next News Now）的晚間電視欄目。

托夫勒說：“電視有歷史頻道，但沒有未來頻道。我們要改變這一現(xiàn)狀?！?/span>

這些是非凡的遠(yuǎn)見，還是自古在玩的預(yù)言把戲？對此，“未來學(xué)院”的保羅·沙弗（Paul Saffo）的回答堂而皇之：“我的工作是幫助客戶盡可能地拓展視野。”

就算未來主義者本身，也開始對預(yù)言這一行當(dāng)心生不安了。“未來主義并不能預(yù)測任何東西”，流行文化編年史《網(wǎng)絡(luò)世界》（Cyberia）一書的作者道格拉斯·洛西科夫（Douglas Rushkoff）說：“這簡直是最高科技，它創(chuàng)造了一個未來。未來主義者將客戶置于恐懼之中，然后聲稱自己握有拯救他們的秘訣?！?/span>

預(yù)測未來之所以困難的原因之一，是你不能夠依靠調(diào)研去探測未來。

就在幾年前，只有少數(shù)大公司才會使用傳真機。今天，傳真機已成為辦公室的標(biāo)配，而且正迅速從辦公室走向家庭。傳真機是美國的發(fā)明，其技術(shù)、設(shè)計和改進(jìn)都源自美國，美國制造商也生產(chǎn)出了可供銷售的傳真機。但是現(xiàn)在，美國出售的傳真機沒有一臺是本土制造的。

美國公司并沒有把傳真機投放到市場中，因為市場調(diào)研表明，這種產(chǎn)品沒有需求。

在產(chǎn)品正式上市前無法調(diào)研出其真實需求，這是眾人皆知的事實，但調(diào)研人員總是忍不住會去找人詢問：“你愿意花1500美元買一個電話機的附件嗎？它可以讓你按每頁1美元傳送信箋，如果通過郵局遞送則是25美分?！笨梢韵胂?，答案顯然是“我不愿意”。

如果想讓規(guī)劃奏效，就必須先讓程序簡單。下面是更好、更簡單的規(guī)劃方式：
 

1．告訴員工，預(yù)測未來只是一廂情愿的行為，擬定那些深入細(xì)節(jié)的“戰(zhàn)略劇本”完全是浪費時間。

2．告知每個人，戰(zhàn)略規(guī)劃的真正價值在于明確業(yè)務(wù)方向，提供在競爭中取勝的方法。

3．告訴規(guī)劃團(tuán)隊，要和不同業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人一起討論，針對各種經(jīng)濟(jì)假設(shè)擬定不同的方針與政策。

4．向大家強調(diào)，公司需要的是一個簡要切實的“飛行計劃”用以指引方向，并非要求得一份按部就班去執(zhí)行的老式計劃。

對小公司來說，這些都不會是什么問題。他們不會搞一個專門的規(guī)劃團(tuán)隊，忙著去倒騰一份預(yù)期有兩磅重的報告。

《華爾街日報》報道過威而猛食品（Waremont Foods）公司的CEO比爾·隆，威而猛經(jīng)營著從俄勒岡州塞勒姆市到愛達(dá)荷州法爾斯市的25家食品店。自從隆于1985年擔(dān)任CEO以來，威而猛食品公司的市值上漲了1500%，達(dá)到2.15億美元。

倘若誰去問比爾·隆，公司未來的5年規(guī)劃是什么，那就等著挨訓(xùn)吧。隆會吼道：“我怎么會知道！你告訴我，5年后，我的顧客會跑到哪兒去了？還有，我的對手、我的投資人、我的供應(yīng)商呢？”

倘若誰提出要看看他的戰(zhàn)略規(guī)劃，他的反應(yīng)還是一樣。他會說：“印好的戰(zhàn)略書都是死的！你不需要什么框定的戰(zhàn)略，需要的是隨機而定的決定。”

比爾·隆是我們同道中人。

也許，你想知道最先實施戰(zhàn)略規(guī)劃的通用電氣現(xiàn)在怎么樣了？情況令人吃驚：通用電氣早已不做遠(yuǎn)期規(guī)劃了！

杰克·韋爾奇撤銷了通用電氣的專業(yè)規(guī)劃團(tuán)隊，把制定戰(zhàn)略的責(zé)任下放到12個業(yè)務(wù)單位。公司每4天進(jìn)行一次高管會議，討論的是短期戰(zhàn)略，以及對4年內(nèi)的展望。

他們關(guān)注的是新產(chǎn)品和競爭對手的最新情況。再也沒有精致封裝的報告書了。

杰克·韋爾奇也是我們同道中人。

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