來源丨蓋雅學(xué)苑（ID：chuangyejiaomu）
作者丨李斌

    組織的概念

我無意推翻關(guān)于組織的一般定義，即組織是基于共同目標(biāo)的人的聚合。雖然簡單，但這個關(guān)于組織的定義，包含了組織的兩個關(guān)鍵點，組織的形式和組織的目的。

一，組織的形式，即人的聚合。這里又有兩個關(guān)注點。

首先是人，而且是自主的人，不是被算法所“控制”的人，也不是機(jī)器。這樣，很多平臺式組織中的參與者，就不構(gòu)成組織的一部分。比如外賣平臺里的快遞小哥，當(dāng)他們只是遵循算法規(guī)則的時候，他們就不算組織的一部分，但是一旦他們覺醒，有意識的去維護(hù)權(quán)利、抗?fàn)幰?guī)則的時候，他們又進(jìn)入組織的視角。同樣，當(dāng)一個由機(jī)器人所參與的車間里，組織問題也基本不存在。

其次是聚合。聚合可以是有形的，比如同在一個實體空間；也可以是無形的，比如只在一個虛擬空間。特別需要注意，維系虛擬空間里的聚合顯然高于實體空間。所以當(dāng)遠(yuǎn)程辦公和混合辦公成為現(xiàn)實的時候，我們需要高度關(guān)注員工之間的“連接”，否則很容易導(dǎo)致組織的“破裂”。

二，組織的目的。組織需要有目標(biāo)牽引，這是組織成立的正當(dāng)性。

從組織的形式和組織的目的來理解組織只是第一步，也是淺表的層面。更重要的是挖掘組織背后的秘密，這個秘密在我看來至少還包含兩個方面。

首先，如果組織有生命的話，那這個生命體的本能一定是維持聚合力。人的本能是生存，組織的本能也是生存，而組織生存就是維持聚合力。如果組織不是向心聚合的，縱容內(nèi)部各種分裂、摩擦和對沖，其對組織的終極目的就是破壞性的。

其次，組織具有強(qiáng)制性。一旦真的組織形成了，它就具有自己的獨特個性。我們可以用企業(yè)文化、組織規(guī)范、組織儀式等詞匯來形容這樣的獨特個性，但重要的是組織特性對于所有組織成員具有強(qiáng)制約束力。擁有一套“消滅”叛逆的流程和規(guī)則，也是組織保衛(wèi)自己的本能。這里的“消滅”有的時候是組織成員自主選擇，比如當(dāng)我們進(jìn)入一家文化不匹配的公司，就能明顯地感受到這種強(qiáng)制力。

總結(jié)起來，人的聚合和目的牽引是組織的外顯特征，維持聚合和消滅叛逆，則是組織背后的秘密，也是組織的本能。明白這四個要點，我們就能更好地理解組織的概念。

    組織的位置

理解了組織的概念，我們需要進(jìn)一步明確組織的位置。我這樣說的前提，就是不把組織等同于企業(yè)本身，而是要讓組織回歸到學(xué)術(shù)上的概念，即組織是可以從企業(yè)的經(jīng)營管理范疇中分離出來，它特指員工的聚合以及由此產(chǎn)生的屬性與結(jié)果。

所以我這里要探討的“位置”，是指“組織”這個實體在企業(yè)管理中的位置，對應(yīng)的其實是組織管理的價值。

之所以要談組織的“位置”，是因為太多管理者忽視了這個管理范疇。

多數(shù)企業(yè)，是沒有負(fù)責(zé)組織管理的組織，也沒有相應(yīng)的職責(zé)歸屬，而是將其價值零碎地分布于最高管理者和人力資源管理的部分職能和自覺中。

我根據(jù)自己的實踐經(jīng)驗，構(gòu)建了一個“業(yè)務(wù)-戰(zhàn)略-組織-人-時間”的管理階梯，組織在這個階梯中處在中間的位置，起到連接“業(yè)務(wù)”（業(yè)務(wù)—戰(zhàn)略）和“人”（人-時間）的作用。

在這個管理階梯中，業(yè)務(wù)是出發(fā)點，也是管理的起點。我在上次的演講中提到了業(yè)務(wù)三要素，即客戶是誰，產(chǎn)品是什么，營利模式是什么。業(yè)務(wù)決定了你所處的環(huán)境、賽道、競爭者。這些都是客觀的，一旦進(jìn)入就相對不容易改變。

有些企業(yè)客觀環(huán)境好，后面的管理弱一點都沒有關(guān)系，但如果客觀環(huán)境不好，管理階梯就要往上爬。

接下來就是戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略大師邁克爾·波特說，戰(zhàn)略是一種選擇和取舍，做什么和不做什么。這其實是指導(dǎo)業(yè)務(wù)的方法論。

我這里說的“戰(zhàn)略”，要往下一層，更偏重于做正確的事（對于業(yè)務(wù)目標(biāo)的規(guī)劃）和正確地做事（對達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)的規(guī)劃），也就是戰(zhàn)略解碼，把業(yè)務(wù)選擇和經(jīng)營策略分解成具體要做的事。這就進(jìn)入了我那篇演講的核心內(nèi)容——人力資源的三維格局：組織、人與時間。

通常組織作為連接業(yè)務(wù)與人的中間橋梁而存在。當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)被分解成“事”之后，承擔(dān)的是人和他們的“時間”，那為什么要把“組織”置于人和時間的前面？

核心邏輯就是如果組織管理做好了，人和事的管理就更輕松——這也是整個“管理階梯”的邏輯，越在階梯底層的管理范疇越基礎(chǔ)，它們做好了，管理階梯能夠更輕松地往上爬。那為什么說組織的價值更基礎(chǔ)呢？我們需要回歸到組織的秘密中去。

首先，組織擁有維持聚合的本能和本領(lǐng)，能夠為參與其中的成員提供物質(zhì)上的保證和精神上的需要。

我們的確能夠見到一種趨勢，那就是靈活用工和自由工作者的崛起。而關(guān)于這些人，一個明顯的擔(dān)憂，就是他們在脫離組織獲取自由的同時，也需要為自己的物質(zhì)穩(wěn)定和精神連接多一份思考。組織需要成員做一些犧牲，以遵循組織的規(guī)則，但同時組織也會為自己的成員提供義務(wù)。

其次，組織的強(qiáng)制性。

這種強(qiáng)制性既包括諸如規(guī)則的約束、個人偏好的犧牲、統(tǒng)一的工作方式、對于生活世界的侵蝕這樣的“負(fù)面感知”，但同時也包括諸如高投資的工具、組織學(xué)習(xí)、同儕競技、品牌效應(yīng)、群體認(rèn)同等“正面感知”。這兩種正負(fù)感知的存在，實際上決定了組織內(nèi)工作的高效，特別是在應(yīng)對復(fù)雜場景的工作時。

組織為共同體提供的保障，以及其實用價值決定了組織在人力資源管理中的前置位置。當(dāng)組織管理做好了，我們能夠更輕松地爬向“人”與“時間”的管理階梯。

    組織管理/能力的6C模型

我們在前文理解了組織的概念以及組織在管理階梯中的重要位置，那么接下來我們就需要去思考究竟如何去做組織管理，或者說組織能力應(yīng)該如何打造。

我在之前的演講中提到了組織管理的4C+1C的模型，即組織建設(shè)應(yīng)該關(guān)注：組織結(jié)構(gòu)（Construct），組織共識（Consensus），組織連接（Connect），關(guān)鍵干部（Core Cadre），和企業(yè)文化（Culture）。

經(jīng)過一段時間的思考，我打算為這個模型再添加一個要素，即員工對組織的承諾（Commitment）。我也希望通過下圖能夠把這個簡單的模型梳理的更加清楚：

1、結(jié)構(gòu)(Construct)與連接（Connect）

結(jié)構(gòu)是指組織中的人和事的組合方式。組織強(qiáng)制性的原則首先體現(xiàn)的就是組織結(jié)構(gòu)的強(qiáng)制性，一旦組織結(jié)構(gòu)固化，組織中的人和事就獲得了結(jié)構(gòu)位置，它們被約束了責(zé)任、義務(wù)、目標(biāo)。

甚至因為組織的實體空間差異，組織結(jié)構(gòu)也會決定人與人的流程和溝通的界面。簡單的說，因為組織劃分，以前咱倆是合作關(guān)系，今后可能是組織內(nèi)的競爭關(guān)系；以前咱倆經(jīng)常見，今后咱倆很少能見面；以前你做ABC三件事，今后可能要做CDE三件事。

組織的結(jié)構(gòu)決定了組織內(nèi)的責(zé)任、信息和情感的流動。

結(jié)構(gòu)當(dāng)然具有好處，它讓組織變得井井有條，比分散的個體更具有效率，也是組織聚合的基礎(chǔ)。但同時組織也有負(fù)面效應(yīng)，比如“小組織利益”和“官僚主義”，所以對于組織結(jié)構(gòu)的敏捷性改造就成為當(dāng)下管理實務(wù)的重點，比如阿米巴、扁平化、中臺組織、流程型組織、平臺型組織等等。

同時靈活用工等“去組織”的模式以及數(shù)字化這種加速信息流動和共享的技術(shù)變革，也推動組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

再深一層，組織結(jié)構(gòu)也是一種悖論。組織通過結(jié)構(gòu)實現(xiàn)效率和秩序，但同時結(jié)構(gòu)本身又會通過邊界豎立去創(chuàng)造熵增。

因此，“連接”就是組織管理的必然主題。我們在結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上通過黏合組織的成員及它們的情感和認(rèn)同，維持組織的聚合力，就是組織的連接。

組織的連接既可以通過組織和文化方面的工具來調(diào)整，也可以通過業(yè)務(wù)和流程的手段來實現(xiàn)。前者比如，組織結(jié)構(gòu)重組、矩陣和網(wǎng)絡(luò)式組織、文化實踐、實踐社區(qū)，推動員工主體責(zé)任的當(dāng)責(zé)文化等；后者比如，業(yè)務(wù)流程重組、主題目標(biāo)、群策群力、平衡記分卡的設(shè)計、OKR模式等等。

總之，一方面是通過業(yè)務(wù)和組織的變革弱化部門墻，一方面是通過人的主動性來跨越部門墻。

2、文化（Culture）與承諾（Commitment）

這是兩個相對的概念，文化是組織對個人的約束，承諾是個人對組織的認(rèn)同，但他們都顯然地能夠促進(jìn)組織的凝聚。文化越強(qiáng)的組織，承諾越強(qiáng)的組織，毫無疑問其聚合力也就越強(qiáng)。

結(jié)構(gòu)和連接更多的是管理思維，文化與承諾則更多的是經(jīng)營思維。這兩種思維的區(qū)別在于，前者有更嚴(yán)密的邏輯和科學(xué)性支持，經(jīng)營思維則往往更加長期，更有玄機(jī)，也更不可預(yù)測。主要原因是文化與承諾更多的是人與組織的互動，在處理這樣的主題時，除了需要理解人，也需要理解組織的特性，而組織顯然更復(fù)雜。

文化，是對組織內(nèi)員工行為共性的抽離，一旦形成就會成為組織的特性，反過來約束員工，即組織的文化強(qiáng)制性。

文化是與時間成正比關(guān)系的，成立時間越久的企業(yè)，一定會有自己的文化。只不過，它不一定是一個好的文化罷了。即使你不去特意建設(shè)文化，在時間的累積之下，這個企業(yè)也會形成自身的行事方式，它可能是依據(jù)老板的喜好，可能是員工的習(xí)慣等等。

而所謂的企業(yè)文化建設(shè)，就是對這個過程的干預(yù)。這個干預(yù)包括了對于好的文化圖景的描繪，對于規(guī)則的校準(zhǔn)，對于行為的循循誘導(dǎo)，對于違規(guī)的懲處等等。其中，最核心的是關(guān)于文化圖景的規(guī)劃和達(dá)成邏輯的設(shè)計。

承諾是相對于文化而言，是員工對組織的情感寄托，組織承諾高，員工對組織的向心力就會越高。組織承諾與企業(yè)文化往往是互相依存的關(guān)系，文化好，往往員工組織承諾高；文化感受不好，員工的組織承諾往往也不會高。

但組織承諾又不僅僅與企業(yè)文化有關(guān)系，它同時還與更多的因素有關(guān)系：包括公司所有與個人回報、福利、職業(yè)發(fā)展、關(guān)系等領(lǐng)域相關(guān)的政策、員工體驗、領(lǐng)導(dǎo)力等等。

3、組織共識（Consensus）

組織共識是組織內(nèi)一切行為的底層和平臺，必須堅實。平臺軟，就不會有彈跳力。平臺硬，才有可能蹦的更高。組織共識高，組織行為會更有一致性，朝向統(tǒng)一個方向，不會有內(nèi)部的力量對沖，減少摩擦力；而組織共識低，組織政治、詭辯術(shù)、拖延癥等等各種毛病也出來了。

前面提到的結(jié)構(gòu)、連接、文化和承諾都是共同促進(jìn)組織共識的，組織共識在一定程度上可以用來反映組織健康的水平。但反過來，組織共識也有利于促進(jìn)以上各項組織主題的發(fā)展。

我在之前的文章中把組織共識區(qū)分成宏觀共識、目標(biāo)共識、過程共識和微觀共識。

宏觀共識。指的是使命愿景價值觀。傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為這屬于文化的層面，但在我看來這是更基礎(chǔ)，也更核心的點，我把它作為組織推進(jìn)一切行為的起點。

沒有宏觀的共識，公司一切行為就缺少了“法理”，所以它變成組織認(rèn)知的基礎(chǔ)、彌平?jīng)_突的裁判。

企業(yè)的一號位或者新就任的組織管理者，第一件事和每年循環(huán)的第一件事都應(yīng)該是檢討企業(yè)的使命愿景和價值觀有沒有，需不需要調(diào)整，并及時校正。

目標(biāo)共識。目標(biāo)共識是對公司戰(zhàn)略一致性的認(rèn)可，把公司戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)分解為人人共享目標(biāo)。這顯然是一個技術(shù)性的問題，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)通過平衡記分卡、OGSM、OKR等模式來進(jìn)行組織目標(biāo)的分解，這是一個重大進(jìn)步。

過程共識。過程共識是對于路徑的把控。公司經(jīng)營不僅僅是搞哲學(xué)，除了注重整體的原則和精神，更需要對過程和細(xì)節(jié)進(jìn)行把控。過程共識就是我們既要確保大家對目標(biāo)的統(tǒng)一認(rèn)知，也要確保對于達(dá)成目標(biāo)的路徑的統(tǒng)一認(rèn)知。

除非我們搞分割式的競技文化，在資源有限的情況下，我們應(yīng)該統(tǒng)一戰(zhàn)術(shù)。這個過程可以通過定期的復(fù)盤、檢討來實現(xiàn)，工具也有很多。

微觀共識。這里其實就是所謂的工作方法論，是對于日?；咏Y(jié)構(gòu)的規(guī)則和技術(shù)的規(guī)范。如果把員工與員工每天在工作之間的際遇理解為接口，那微觀共識就是為這個接口提出一種標(biāo)準(zhǔn)的方法論，包括語言、行為、規(guī)范、流程等等。微觀共識的工具包括SOP、溝通方法論、問題解決方法論等。

4、關(guān)鍵干部（Core Cadre）

關(guān)鍵干部是組織的最大推動力，是引領(lǐng)組織前進(jìn)的發(fā)動機(jī)。這個發(fā)動機(jī)所能爆發(fā)出的能量是直接決定了組織這個龐然大物是走是爬是跑是飛。所以，我們要緊緊關(guān)注以一號位為核心的關(guān)鍵干部團(tuán)隊所行成的氣質(zhì)、作風(fēng)和作為方式。

對于關(guān)鍵干部的管理包含了從任職資格、高潛識別、遴選到晉升規(guī)則、建設(shè)、盤點、接班人計劃、培訓(xùn)、述職、激勵等等一連串的人力資源管理實踐。

最后，我用下表羅列了各個模塊具體的工作內(nèi)容，這也是我作為HR負(fù)責(zé)人所關(guān)心的組織管理的具體內(nèi)容，來源我的日常實踐。但特別想說的一句話是，這些工作只有同時也成為公司一號位負(fù)責(zé)人也同時關(guān)心的事情，這個公司的組織能力建設(shè)才真正大有可為。

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