來源丨香港第一勝任力（ID：TopCompetency）

美的是一家靜水流深的企業(yè)。

因?yàn)樵诠娧壑校赖谋容^安靜，不論是何享健還是方洪波，都很少拋頭露面。

但是，了解美的的人知道，實(shí)際上美的一點(diǎn)都不安靜，非常喜歡折騰。

我原來在美的，由于身在廬山的緣故，沒覺得有什么特別。

這幾年做了咨詢，接觸了上百家企業(yè)，看到有些企業(yè)安于現(xiàn)狀、活力不足，甚至死氣沉沉，才發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)要保持組織活力，并不容易。

相比之下，美的在半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展歷程中，不斷激發(fā)出旺盛的組織活力，實(shí)現(xiàn)了高效運(yùn)營(yíng)與高速增長(zhǎng)。

那么，美的的組織活力來自哪里呢？

主要來自四個(gè)方面：開放、變革、年輕、分享。

    開放：對(duì)抗熵增的最有力武器

現(xiàn)在廣為人知的熵增定律，也是最令人沮喪的定律。

因?yàn)檫@個(gè)定律表明，任何一個(gè)封閉系統(tǒng)，如果無外力維持，將必然趨于混亂和無序，直至消亡。

上世紀(jì)80年代，中國(guó)搞改革開放的時(shí)候，熵增定律在國(guó)內(nèi)并未流行，不過國(guó)門還是打開了。

美的當(dāng)時(shí)緊跟著改革開放的步伐，也打開了自己的企業(yè)之門，之后越開越大，越來越主動(dòng)擁抱外部世界。

美的的開放，主要體現(xiàn)在3方面：思想的開放、用人的開放、合作的開放。

1、思想的開放

美的創(chuàng)始人何享健，曾專門談到改革開放帶給他的思想轉(zhuǎn)變：“要不是‘解放思想’，美的可能會(huì)跟很多珠三角的同行一樣搞家族式企業(yè)，始終難以做大做強(qiáng)?！?/span>

正是由于思想的率先開放，才會(huì)帶來一系列與眾不同的動(dòng)作，很多做法在美的歷史上，完全可以稱之為“創(chuàng)舉”，甚至在國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展史上，也是超前的和少有的。

例如，1993年美的作為中國(guó)第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組上市，1997年大膽推行分權(quán)的事業(yè)部制，2001年成為中國(guó)第一家實(shí)現(xiàn)MBO（管理層收購）的企業(yè)，2012年進(jìn)行職業(yè)經(jīng)理人接班，2013年實(shí)現(xiàn)整體上市，是國(guó)內(nèi)非上市公司吸收合并上市公司的首例……我不再過多舉例了。

這種思想的開放，不僅僅體現(xiàn)在整體的企業(yè)運(yùn)作上，還體現(xiàn)在很多具體的實(shí)操上，比如原來我們除了參加家電行業(yè)的展會(huì)以外，還會(huì)專門組織研發(fā)、設(shè)計(jì)、策劃等崗位人員，去看汽車展、服裝展、航展等等。

一開始有些人不理解，覺得浪費(fèi)錢沒意義，后來才明白這是公司在逼著大家走出去，不要閉門造車，盡可能多從外部吸取不同的靈感想法，來打開思路。

打開門做生意，是商人本能。

打開門做企業(yè)，已經(jīng)不是普通的商人。

主動(dòng)打開門做不一樣的企業(yè)，就已經(jīng)不是普通的企業(yè)。

沒有思想的開放，就不會(huì)主動(dòng)打開門，也不會(huì)想做不一樣的企業(yè)。

2、用人的開放

思想的開放，最早帶來的就是用人的開放。

除了美的對(duì)外經(jīng)常說的“60年代用北滘人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用全國(guó)人，21世紀(jì)用全世界人才”以外，何享健多次談到過為了做到用人的開放，曾經(jīng)頂住了多大的壓力：

“開放用人，本地人意見比較大，說你都用外地人，不關(guān)注我們自己人。可是美的要發(fā)展，我們99%用的外地人，不是順德人，這是企業(yè)的需要，是發(fā)展的需要。開放地用人，內(nèi)部壓力太大了?！?/span>

“在用人方面，美的從創(chuàng)業(yè)開始就一直堅(jiān)持開放的文化，不任人唯親，不搞家族式管理。所有的員工都來自五湖四海?！灰厦赖男枰娜瞬牛环謬?guó)籍，不論出身，不論是否空降兵，我都會(huì)頂住壓力給他機(jī)會(huì)、平臺(tái)?！?/span>

正是因?yàn)轫斪×擞萌说膲毫?，才?shí)現(xiàn)了用人的開放，才接連不斷地出現(xiàn)了一批批美的“移民潮”：上世紀(jì)80年代的“星期六工程師”，90年代第一位博士到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1996年就開始進(jìn)行大學(xué)生校園招聘，2005年大規(guī)模引進(jìn)外籍專家，以及不斷招收高端人才等等。

美的能形成職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，也是與足夠開放的用人，息息相關(guān)。

3、合作的開放

對(duì)于沒有技術(shù)背景、沒有資本背景的美的來說，其發(fā)展史可以說是一部合作史。

合作的開放，讓美的認(rèn)識(shí)到了自己的差距，也讓美的找到了快速發(fā)展的路徑。

合作有技術(shù)合作、資本合作、戰(zhàn)略合作、渠道合作、專項(xiàng)合作等多種方式。

技術(shù)合作上，例如1993年開始在電飯煲產(chǎn)品上，先后與三洋、日立進(jìn)行技術(shù)合作；1993年在空調(diào)產(chǎn)品上，與美國(guó)東芝開利公司正式建立技術(shù)合作關(guān)系；2020年Google開發(fā)者大會(huì)上，美的硬件加入谷歌生態(tài)系統(tǒng) ；2021年，美的產(chǎn)品大范圍接入華為鴻蒙系統(tǒng)……

資本合作上，如2000年與意大利梅洛尼成立合資公司，進(jìn)入洗碗機(jī)行業(yè)；2006年與韓國(guó)清湖NAIS、韓國(guó)MICRO成立合資公司，進(jìn)入凈水器行業(yè)；2007年引入摩根斯坦利等國(guó)際投行；2014年與小米相互持股；2015年與日本安川成立兩家合資公司；2018年與日本?？怂钩闪⒑腺Y公司……

戰(zhàn)略合作上，如2015年先后與阿里、科大訊飛簽署戰(zhàn)略框架合作協(xié)議；2017年與廣東移動(dòng)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議；2018年與中國(guó)鐵建、中國(guó)中車、三一集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略合作；2020年，先后與華為、百度、騰訊云、OPPO、國(guó)家電網(wǎng)等達(dá)成戰(zhàn)略合作……

渠道合作上，如2016年與國(guó)美達(dá)成“登峰計(jì)劃”，開展深度合作；2019年與京東達(dá)成合作；2022年與拼多多達(dá)成合作……

專項(xiàng)合作上，如先后與中國(guó)科學(xué)院、清華大學(xué)、浙江大學(xué)等專業(yè)院校機(jī)構(gòu)，長(zhǎng)期進(jìn)行多個(gè)技術(shù)或產(chǎn)品方面的專項(xiàng)合作項(xiàng)目；在管理提升上，先后與麥肯錫、安永、翰威特、華信惠悅、韜?；輴?、美世、華夏基石等一眾咨詢機(jī)構(gòu)，開展組織、流程、干部、企業(yè)文化等眾多管理咨詢項(xiàng)目。

以開放對(duì)抗熵增，是最有力的武器。

以開放激發(fā)組織活力，是美的的首選。

    變革：以變制變，唯變不變

文章第一句話，說到美的是一家靜水流深的企業(yè)。

看上去，美的似乎很安靜，然而安靜只是表象，美的之水不僅常年保持流動(dòng)，而且流得快、流得急、流得猛。

俗話說，流水不腐，戶樞不蠹。

美的，正是通過不斷地變革，讓整個(gè)企業(yè)總是處于一種動(dòng)態(tài)的前行之中，是典型的運(yùn)動(dòng)中求發(fā)展。

通過川流不息，實(shí)現(xiàn)活力不止。

美的大大小小的變革，大體可以分為三類：組織調(diào)整、崗位輪換、人才流動(dòng)。

1、組織調(diào)整

組織調(diào)整，是美的最常用、也是最拿手的變革方式。

每半年進(jìn)行一次組織調(diào)整，已經(jīng)是美的不成文的規(guī)定。

經(jīng)?？次椅恼碌呐笥?，一定知道我曾經(jīng)統(tǒng)計(jì)過，美的從1997年算起，組織調(diào)整超過500次。

這么頻繁的組織調(diào)整，實(shí)際就是在形成一種活水型組織，而不是溫水型組織。

溫水型組織，自然會(huì)產(chǎn)生溫水里的青蛙；活水型組織，自然會(huì)產(chǎn)生爭(zhēng)先恐后跳龍門的鯉魚。

對(duì)美的組織變革感興趣的朋友，可以去看《美的是怎么做組織變革的？》一文，會(huì)有更具體的說明。

2、崗位輪換

崗位輪換，就是輪崗制。

美的對(duì)“人、財(cái)、法、采”這4類崗位，有三年之內(nèi)必須輪崗的強(qiáng)制要求。

“人”，指的是人力資源崗位；“財(cái)”，指的是財(cái)務(wù)崗位；“法”，指的是法務(wù)、審計(jì)、監(jiān)察崗位；“采”，指的是采購類崗位，包括供應(yīng)鏈崗位。

這是一種制度設(shè)計(jì)，既防范腐敗，又鍛煉能力。

實(shí)際上，除了這4類崗位以外，很多崗位都會(huì)進(jìn)行輪崗，只是沒有三年強(qiáng)制的要求而已，但輪崗的情況還是非常普遍的。

比如說銷售崗，根本不需要規(guī)定三年時(shí)間，每年的組織調(diào)整和人員變動(dòng)，早就在三年之內(nèi)輪崗幾次了。

3、人才流動(dòng)

對(duì)于人才的流動(dòng)，何享健曾說過：“人才流動(dòng)，有進(jìn)有出是正常的。人家有了新的發(fā)展機(jī)遇，你要放行。對(duì)人才，一定要開明、開放。”

美的有通過短期的績(jī)效獎(jiǎng)金和中長(zhǎng)期的股權(quán)激勵(lì)等措施，來保留人才，但并不因此限制人才流動(dòng)，相反，人才流動(dòng)在美的很常見。

人才流動(dòng)，有內(nèi)外流動(dòng)，有集團(tuán)與事業(yè)部的流動(dòng)，有事業(yè)部之間的流動(dòng)，有事業(yè)部?jī)?nèi)部門之間的流動(dòng)，有順德總部與駐外分部的流動(dòng)，有國(guó)內(nèi)與海外分公司的流動(dòng)，真正做到了一種“能上能下、能進(jìn)能出、能左能右、能內(nèi)能外”的流動(dòng)常態(tài)。

我在美的做了17年，從事業(yè)部到集團(tuán)，再從集團(tuán)到事業(yè)部，從大家電品類到小家電品類，從管理崗到業(yè)務(wù)崗，不敢說自己在美的是“人才”，但百分之兩百敢說，自己在美的是“流動(dòng)”。

    年輕：不夠青春，哪來活力

“問渠那得清如許？為有源頭活水來?！?/span>

沒有源源不斷的年輕血液，就談不上充滿活力的組織。

企業(yè)可以追求做百年企業(yè)，但員工不可能是百歲老人。

我們甚至都很難想象，一家以60歲以上員工為主的公司，會(huì)是活力四射的。

不夠青春，哪來活力？

2017年美的經(jīng)管年會(huì)上，方洪波在總結(jié)講話中，曾帶著詩意說到：“時(shí)代翻天覆地，一代又一代人老去，但美的永遠(yuǎn)年輕！”

這不僅是詩意的說法，而且是真實(shí)的說法，因?yàn)槊赖睦锩娴娜藛T，真的很年輕??！

美的員工平均年齡，常年保持在28歲以下；中高層干部的平均年齡為34歲，而新聘干部的平均年齡已經(jīng)降到了30歲以下；哪怕就是允許年齡偏大的研發(fā)部門，研發(fā)人員的平均年齡也僅34歲，其中90后占比超過30%；高管隊(duì)伍中，如副總裁、CFO、事業(yè)部總經(jīng)理等，也都是40來歲的“少壯派”為主。

何享健曾說過招人的標(biāo)準(zhǔn)：“首先，必須年輕，思路敏捷，有專業(yè)知識(shí)，必須能夠經(jīng)常否定自己，把握住新時(shí)代的發(fā)展潮流?！?/span>

方洪波在擔(dān)任空調(diào)事業(yè)部國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司總經(jīng)理時(shí)，正是通過讓300名大學(xué)生進(jìn)入銷售體系，才徹底扭轉(zhuǎn)了空調(diào)營(yíng)銷的作風(fēng)和打法，才帶來了超預(yù)期的增長(zhǎng)。美的堅(jiān)持近10年的“航系列”后備干部的培養(yǎng)，也是方洪波在保持干部隊(duì)伍年輕化。

我有一位20多年的美的老友，現(xiàn)在仍在美的工作，他和我講起最大的感受，就是每次去開會(huì)，發(fā)現(xiàn)身邊參會(huì)的人都是90后為主，85后都算年紀(jì)大的，他這個(gè)75后在里面，簡(jiǎn)直要算“老人家”了，后來申請(qǐng)了輪崗，去到一個(gè)經(jīng)常出差、經(jīng)常線上開會(huì)的業(yè)務(wù)部門，少了很多直接刺激。

我后來取笑他，在美的不是“劣幣逐良幣”，而是“年輕逐年老”。

年輕化本身就是一種氛圍，就是一種敢想敢做、活力十足的氛圍，如同初升的太陽一般，自動(dòng)掃除沉沉暮氣。

    分享：既分錢，也分權(quán)

如果說前面提到的開放、變革、年輕，是組織活力誕生的前提和土壤。

那么，分享機(jī)制，則是組織活力能否被激發(fā)的關(guān)鍵。

不給錢，沒人做事；只給錢，讓人短視。

有多少企業(yè)，錢沒少分，高管還是不拼命干活。

又有多少企業(yè)，錢分出去了，員工卻沒有成就感，甚至背后罵老板。

好的分享機(jī)制，從人性底層出發(fā)，既注重利益分配，也注重價(jià)值成就。

在美的，很好的平衡就在于，既分錢，也分權(quán)。

1、分錢分得好

我們說美的分錢分得好，主要有兩點(diǎn)原因：講信用、講科學(xué)。

講信用，是指美的老板在分錢上，不僅舍得分，而且說話算話，最終形成了一種內(nèi)部契約制。

一份“年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制”，就是最好的證明。

不論年初定的目標(biāo)是高是低，不論今年市場(chǎng)是好是差，不論內(nèi)部發(fā)生什么人事調(diào)整，大家都只認(rèn)最終的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)結(jié)果，該罰的罰，該發(fā)的發(fā)，該下課的下課，該翻倍的翻倍。

有一年，集團(tuán)人力資源部門在進(jìn)行獎(jiǎng)金核算的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)事業(yè)部的年終獎(jiǎng)特別高，就向何享健匯報(bào)，何享健回復(fù)說，只要你們沒算錯(cuò)，只要年初簽了字，獎(jiǎng)金照發(fā)，集團(tuán)得應(yīng)得的利潤(rùn)就好，不要嫌下面人拿錢多。

講科學(xué)，是指美的雖然舍得分，但不是亂分或憑老板主觀來分，而是有一套簡(jiǎn)單實(shí)用的薪酬激勵(lì)方式。

短期來說，除了整體的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制以外，在薪酬水平上，2005年就已經(jīng)確定為家電行業(yè)75分位以上，在職位體系、職級(jí)設(shè)計(jì)、薪酬帶寬上，持續(xù)進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)和優(yōu)化，從一線工人到董事局主席，把所有人都放進(jìn)統(tǒng)一的坐標(biāo)體系里，崗位、級(jí)別、薪酬，三者實(shí)現(xiàn)科學(xué)的統(tǒng)一對(duì)等。不同崗位不同級(jí)別的人，每個(gè)月發(fā)多少，年底獎(jiǎng)金包是多少，都有據(jù)可依。

除了薪酬設(shè)計(jì)以外，還有不少專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)計(jì)，研發(fā)有研發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)，營(yíng)銷有銷售獎(jiǎng)勵(lì)、高端突破獎(jiǎng)勵(lì)等，制造有效率提升獎(jiǎng)勵(lì)、制費(fèi)節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)等，每年還有降成本獎(jiǎng)勵(lì)等等，這些會(huì)根據(jù)當(dāng)年戰(zhàn)略重心和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行指標(biāo)、目標(biāo)、權(quán)重的各項(xiàng)設(shè)定。

長(zhǎng)期來說，美的實(shí)施了多層次的股權(quán)激勵(lì)方案，至今已實(shí)施9期股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃、6期限制性股票激勵(lì)計(jì)劃、8期全球合伙人持股計(jì)劃、5期事業(yè)合伙人計(jì)劃。

2、分權(quán)分得好

分權(quán)，我雖然放在最后才說，但卻是外界聽聞美的最多的一個(gè)方面。

“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”，這是美的分權(quán)的16字方針。

集團(tuán)與事業(yè)部分權(quán)的界線，是以經(jīng)營(yíng)權(quán)為分水嶺。

10類日常經(jīng)營(yíng)權(quán)，全部放給事業(yè)部，9類超出經(jīng)營(yíng)的權(quán)限，收歸集團(tuán)。

10類日常經(jīng)營(yíng)權(quán)包括：經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、研究開發(fā)、采購供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)、管委會(huì)以下人員任用與考核、預(yù)算內(nèi)或標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)資財(cái)管理、計(jì)劃內(nèi)投資開展、行政后勤管理。

9類超出經(jīng)營(yíng)權(quán)包括：戰(zhàn)略選擇、目標(biāo)制定、財(cái)務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)投資、資金管理、品牌管理、一級(jí)組織架構(gòu)、責(zé)任制考核、管委會(huì)人員任免。

在具體分權(quán)操作上，從集團(tuán)到各個(gè)事業(yè)部，都有《分權(quán)手冊(cè)》作為明細(xì)指引，現(xiàn)在所有分權(quán)事項(xiàng)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)在MIP系統(tǒng)上進(jìn)行線上操作。

至于分權(quán)的保障機(jī)制，以及具體編制的“三對(duì)半”方法，可以參見《從集權(quán)之痛到分權(quán)之美——美的如何用分權(quán)把企業(yè)做大？（二、三）》，我這里就不啰嗦了。

總之，美的通過分權(quán)，讓干部和員工，都能知道自己的工作范圍和權(quán)限所在。

不用事事都請(qǐng)示，不用等待冗長(zhǎng)的審批，不用每個(gè)衙門口都照顧到，也不用擔(dān)心能力被限制，每個(gè)人都可以有自己的舞臺(tái)發(fā)揮。

只要能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)好，就可以給予更大的權(quán)限，擁有更大的舞臺(tái)。

這種分權(quán)機(jī)制下帶來的價(jià)值成就感，不是錢能買來的。

    最后的話

組織活力，不是戰(zhàn)略所能解決的，更多的是由管理思維和管理方式?jīng)Q定的。

一個(gè)充滿活力的組織，即使面對(duì)困難的外部環(huán)境，依然會(huì)選擇迎難而上，依然會(huì)具備“明知山有虎，偏向虎山行”的斗志。

美的多年來形成的組織活力，來自于開放、變革、年輕、分享。

對(duì)外開放、對(duì)內(nèi)變革。

再以開放和變革，推動(dòng)組織年輕化。

高目標(biāo)、高激勵(lì)，既分錢、也分權(quán)。

重賞之下必有勇夫，更何況是嗷嗷叫的年輕勇將。

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