來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨張三峯

很多人對(duì)管理的理解就是發(fā)號(hào)施令，讓別人干這個(gè)干那個(gè)，去替自己完成一些不想做的分內(nèi)事。

但Win8之父， 前微軟高管，現(xiàn)擔(dān)任A16Z的董事會(huì)合伙人 Steven Sinofsky 認(rèn)為，管理的關(guān)鍵不在于“怎么做”，而在于“做什么”和“為什么要做”。

美國(guó)第一夫人安娜·埃莉諾·羅斯福（Anna Eleanor Roosevelt）曾經(jīng)說過：“要求別人做你自己不想做的事情是不公平的。”這是每一位管理者都應(yīng)該知道的最重要的教訓(xùn)之一，然而它卻常常被誤解。

人們對(duì)這句話的普遍理解是，管理者不應(yīng)該要求團(tuán)隊(duì)成員做他自己討厭的工作，或者說，如果某件事令人厭惡，那么管理者也應(yīng)該和員工一起做。——這么說當(dāng)然沒錯(cuò)，但我認(rèn)為這只是基本的禮節(jié)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者真正應(yīng)該吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)要比這深刻得多。關(guān)鍵是要明白，管理不等于讓人們?nèi)プ鍪虑椤?/strong>富有創(chuàng)造力員工，那些才華出眾的聰明人并不總是聽命于人，受人指使做事，更不用說完成令人討厭的任務(wù)了。

這種情況對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)，其根源來自于向管理者身份的轉(zhuǎn)變和過渡。

如果你正沿著管理者的路徑朝前邁進(jìn)，那么有一天，當(dāng)你到了工作崗位上，你會(huì) "突然 "變成一名管理者，從那一刻起，一切都將完全不同。

這聽起來好像很夸張，但這是事實(shí)。在此之前，你關(guān)心的只是把職責(zé)內(nèi)的工作做好，而突然間，你 "手下有人 "了。你開始關(guān)心他們是否把事情做好了，他們的表現(xiàn)如何，他們是否開心，甚至包括你是否雇對(duì)了人，是否炒錯(cuò)了人，你的績(jī)效考核是否正確等等。

這可不是什么小事。對(duì)于那些在管理者手下工作的人也是一樣。他們可能會(huì)有各種各樣的問題，比如會(huì)發(fā)生什么變化，新領(lǐng)導(dǎo)是否認(rèn)可我所做的工作，我如何確保自己依舊表現(xiàn)出色，我是否能得到晉升，等等。

這很正常。人們會(huì)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)、提高、調(diào)整。但真正的挑戰(zhàn)是當(dāng)你作為一個(gè)管理者開始考慮 "我的團(tuán)隊(duì)"、"我的伙伴"、"我的項(xiàng)目"--"我的團(tuán)隊(duì)"、"我的伙伴"、"我的項(xiàng)目"、"我的項(xiàng)目 "等等。-使用第一人稱往往是第一個(gè)警示。措辭上的區(qū)隔， "我"、"別人 "，即使在最好的語境中也意味著風(fēng)險(xiǎn)。

在各種情況下，這樣的宣告會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員感到困惑，并損害團(tuán)隊(duì)文化。例如，當(dāng)管理者以第一人稱討論團(tuán)隊(duì)工作時(shí)--"我想做的是xx "或 "我想改進(jìn)xxx" - 不要忘記還有 "我們 "和 "團(tuán)隊(duì) "的存在。

緊跟著更大的挑戰(zhàn)是，管理者開始認(rèn)為 "我的人 "只是為了支持我的工作，并且讓我的工作變得更簡(jiǎn)單輕松。這類思維的結(jié)果是，管理者會(huì)要求團(tuán)隊(duì)成員做對(duì)他自己最有利的事情，而不是考慮團(tuán)隊(duì)或事情本身。這就屬于讓別人替你做你自己不想做的工作。

這是一個(gè)相當(dāng)隱蔽的問題，很多管理者都沒有意識(shí)到。也許有一天他會(huì)非常關(guān)注某件事情，比如在媒體上或在財(cái)報(bào)或銷售數(shù)據(jù)中看到用戶轉(zhuǎn)化率，數(shù)據(jù)不好看，管理者自然會(huì)想知道原因。為此，他可能會(huì)開始向自己的團(tuán)隊(duì)索要各種數(shù)據(jù)、報(bào)告和信息。于是，突然之間大家都在為管理者做事了。

團(tuán)隊(duì)中可能會(huì)出現(xiàn)這樣的場(chǎng)景：每個(gè)人都在忙著查詢各種數(shù)據(jù)，做報(bào)表，想弄清楚為什么數(shù)據(jù)不好看，并且不斷反復(fù)——更多變化、更多視圖、不同類型的數(shù)據(jù)切片等等。

同時(shí)，管理者認(rèn)為："這就是我需要做的事，我必須找到這個(gè)問題的根源。這時(shí)，管理者往往還認(rèn)為自己有超出常人的獨(dú)特洞察/觀察，有出乎意料的地方，或者有別人沒有的經(jīng)驗(yàn)，例如，"我剛剛和一個(gè)顧客進(jìn)行了討論 "是一個(gè)常見的說法。

從這時(shí)開始，管理者要營(yíng)造一種 “把團(tuán)隊(duì)當(dāng)作自己下屬職能機(jī)構(gòu)”的管理文化。在此之前，團(tuán)隊(duì)成員可能還有一些產(chǎn)出，但現(xiàn)在大家都在想著我的領(lǐng)導(dǎo)要什么，圍繞著管理者工作。

我剛才所說的只是其中一種可能的情況。尤其是新晉升的管理者，他們總是熱衷于改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的工作，提高工作效率，提高工作完成質(zhì)量等等。新的流程往往就是在這種情況下誕生的，很可能馬上就會(huì)有新的周報(bào)或其他形式的報(bào)告出現(xiàn)。管理者想要的只是掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)的進(jìn)展情況。

這個(gè)問題的根源在于管理者對(duì)管理的定義和團(tuán)隊(duì)對(duì)管理的定義之間存在著脫節(jié)。

管理者傾向于認(rèn)為團(tuán)隊(duì)需要領(lǐng)導(dǎo)、控制和責(zé)任；

而團(tuán)隊(duì)則認(rèn)為管理者提供支持、資源和保護(hù)，讓他們提高注意力或減少干擾。

事實(shí)上，雙方的意圖都沒有錯(cuò)，但最終的結(jié)果卻是管理者讓大家做了原本不愿意做的事情。

請(qǐng)注意，隨著管理層次的增加，這個(gè)問題只會(huì)成倍地惡化。

因?yàn)槊恳患?jí)都會(huì)對(duì)下一級(jí)做同樣的事情。同時(shí)，每個(gè)管理者都堅(jiān)信他們的增加只是 "只是一個(gè)很小的任務(wù) "或 "只是正常流程的一個(gè)小變化"。沒什么大不了的。

那么，到底如何做好管理者呢？以下是我從管理者的角度給出的一些建議，可以幫助你思考和判斷你的團(tuán)隊(duì)的管理文化是否在正確的軌道上：

1、這真的是一個(gè)問題嗎？

管理者首先要確認(rèn)的是，是否真的有問題。千萬不要輕率地預(yù)設(shè)問題，即使它來自于你的第一手觀察。

管理者手中基于個(gè)人觀察或經(jīng)驗(yàn)的證據(jù)/結(jié)論也同樣危險(xiǎn)。即使真的是對(duì)數(shù)據(jù)有了新的看法，但是從預(yù)設(shè)的問題出發(fā)，往往也意味著要經(jīng)歷一個(gè)學(xué)習(xí)和重新發(fā)現(xiàn)的過程。

2、我可以自己給出答案嗎？ 

對(duì)于管理者來說，即使整天忙得不可開交，在面對(duì)問題時(shí)，也應(yīng)該首先嘗試自己尋找答案。要學(xué)會(huì)使用正確的工具?？梢韵?qū)＜艺?qǐng)教自己的數(shù)據(jù)分析是否正確，如果不正確，為什么。要專注于學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)。

3、這對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作有幫助嗎？

作為一位管理者，千萬不要妄想你自認(rèn)為有助于完成工作的事，它就真的會(huì)起到作用。

無論你對(duì)一線工作了解多少，什么東西會(huì)對(duì)工作有幫助，聰明、有想法的團(tuán)隊(duì)成員總會(huì)提出自己的解決方案，他們不一定會(huì)同意你的意見。

所以，在提出具體的建議之前，管理者應(yīng)該先想一想，在任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，團(tuán)隊(duì)可能在做哪些但沒有做的變化、分析、報(bào)告、信息等等都是什么。

4、我是不是在分享只有我知道的東西？

作為管理者，如果你認(rèn)為自己有一些獨(dú)特的觀點(diǎn)或信息來源，再位問自己如何將原始數(shù)據(jù)/觀察結(jié)果傳遞給你的團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)然，你可能要參加重要的管理會(huì)議、出差、會(huì)見客戶等。- 所有這些你都應(yīng)該問問自己是否可以分享所獲體會(huì)或是事情的來龍去脈，而不是僅僅把任務(wù)交給同事或跟進(jìn)。人們很善于過濾掉無趣或無聊的信息，也很善于為不合理的要求編造荒謬的借口。所以最好還是改進(jìn)過濾功能。

5、你是否框定了問題？定義了成功？

管理者越是認(rèn)為自己在修正、調(diào)整或優(yōu)化團(tuán)隊(duì)的工作，問題的根源很可能是管理者根本沒有框定問題的范圍和定義成功。

管理不在于“如何做”，而在于“做什么”和“為什么”。管理者需要做的是問人們是否已經(jīng)明白 "做什么 "和 "為什么"，而不是告訴他們?nèi)纭叭绾巫觥薄?/span>

最重要的管理經(jīng)驗(yàn)：管理者不是要挽起袖子加入團(tuán)隊(duì)。相反，你需要知道你要求人們做的事情是否真的與他們的工作相關(guān)。換句話說，作為一個(gè)管理者，你需要知道如何定義你自己的工作。要做到這一點(diǎn)，管理者需要提出問題，而不是下達(dá)工作指令。

如果你要問你的員工，你應(yīng)該問的最重要的問題是："我能做什么來幫助你？"

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