來源丨領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）
作者丨馬利克

    聚焦關(guān)鍵

希望有所成就的人必須學會把關(guān)注力集中于少數(shù)幾件關(guān)鍵事物。“專注”是執(zhí)行力的本質(zhì)和精髓，也是獲得成功的堅強根基。

然而不幸的是，恰恰是在管理領(lǐng)域，出現(xiàn)力量分散的危險是最大的。組織中總會出現(xiàn)無窮無盡的瑣碎之事牽扯人的精力，而人往往經(jīng)受不住這種“誘騙”，在諸多無意義的小事上做了無用功。

有些人甚至認為，同時兼顧眾多不同的事務(wù)和方面，恰好能表現(xiàn)出他們極其高超的管理技能，真是找不出比這更荒謬的想法了。

聚焦少數(shù)關(guān)鍵事物，集中力量采取一切正確行動促成這幾件事順利完成，這是所有擁有高執(zhí)行力組織以及個人的座右銘。

如果要總結(jié)獲得成功、使計劃得以順利執(zhí)行和實現(xiàn)的工作方法，那再也沒有比聚焦關(guān)鍵更加典型的了。

    記錄議事日程

管理層實施管理，同時也接受管理——受到他們自己的記事本的管理，上面詳細羅列著他們的議事日程。

記事本上已有的，基本上已經(jīng)得到了解決；記事本上沒有的，往往從一開始實施的可能性就非常低，日程記錄或者用更廣義的詞語表達——時間的組織和安排，是改變習慣最重要的工具之一。

舉一個很簡單的例子：一個人在某一天突然決定今后每周都要進行兩三次體育鍛煉。如果這個人一直都非常忙碌，那么他必須在一開始就把運動計劃列入自己的時間表，否則時間就會被其他未完成的事情所占據(jù)，這個人要么完全抽不出時間來做運動，或者偶爾、隨機地運動一次。

這根本起不到鍛煉的作用，也形成不了新的習慣。最終的結(jié)果就是，要不了多久大多數(shù)人就會放棄運動的念頭，也就是說，計劃沒有成功執(zhí)行。

幾乎全部管理有效性的決定因素，只要記入議事日程就都能實現(xiàn)。換句話說，記入議事日程，也是其實現(xiàn)的唯一途徑。

只靠其本身，或者僅有良好的愿望是不夠的。

打個比方，想要盡可能有效地與同事建立良好人際關(guān)系的人，會把這個記錄在自己的日程表里，這也適用于那些偶爾需要在自己職責范圍內(nèi)進行系統(tǒng)化“垃圾清除”的人。

    及時掌控未完成的任務(wù)

我們常常發(fā)現(xiàn)，那些擁有強大執(zhí)行力的人工作起來往往帶有很強的自律性。他們幾乎不會遺忘任何事情，這當然不是因為他們都是記憶力杰出的天才，而是因為所有的想法、意圖都被記錄了下來。要做到這一點并不困難，在床頭柜上放一個小本子就能幫助他們在新想法涌現(xiàn)出來的時候及時把它們記錄下來。

同樣，他們也會用“寫”的方式牢牢鎖定那些“未完成的任務(wù)”，因為這些任務(wù)都是他們想要完成的。

我認為，那些認為自己能靠記憶力記下所有事的人，都是不值得信賴的。這種人要么經(jīng)驗十分匱乏，要么工作范圍十分狹窄，再不然就是一事無成的庸人。

成功執(zhí)行任務(wù)的首要一點就是毅力和耐力，必須一次一次不厭其煩地追蹤其動向，采取后續(xù)行動，在實踐中，這只能通過對未完成任務(wù)的把握和監(jiān)控才能實現(xiàn)。

    深思熟慮

許多計劃和決策無法順利執(zhí)行的原因就在于它們本身不具備可執(zhí)行性。為什么它們不具備可執(zhí)行性呢？因為這些決策和計劃在實施之前沒有經(jīng)過深入徹底的思考。

實際上，審慎徹底思考的能力，即真正意義上的深思熟慮，并不像人們認為的那么理所當然。我認為，對某個問題、某一流程、某項決策進行深入、連貫、系統(tǒng)的思考，是解決問題最關(guān)鍵同時也是最有效的方法。

遺憾的是，這樣好的方法卻鮮有傳授，在管理類文獻教科書里也難覓其蹤影。

事實上，與其說深思熟慮是一項能力，倒不如說它是一種自律來得恰當。一般來說，對某事進行深入徹底的思考并非特別困難，它只是有點麻煩，需要投入比較多的時間和精力。

有些人喜歡標榜自己不拘小節(jié)，并為此自鳴得意。誠然，在某些特定情況下，這種想法是成立的，特別是在涉及高級管理層時，有時甚至是不可避免的。然而“不拘小節(jié)”對于成功實施和執(zhí)行計劃決策卻毫無用處。

所以，在涉及具體實施時，必須在判斷力范圍內(nèi)確保計劃本身具有可執(zhí)行性，大部分可能發(fā)生的事件都已經(jīng)預(yù)先考慮周全了，并且針對緊急情況事件已經(jīng)制定了相應(yīng)的替代解決方案。

    反復試驗

除了完成以上這些步驟外，經(jīng)驗豐富的管理者還會再向前進一步。他們深知，有一種問題即便是最完善、最徹底的思考也發(fā)現(xiàn)不了，那就是只有在實施過程中才會暴露的問題。

他們很多人都曾有過相關(guān)的慘痛經(jīng)歷，因而十分清楚，絕大多數(shù)情況下，再怎么完美的行動提綱，再如何審慎的計劃，哪怕是最細致嚴謹?shù)臎Q策，都仍然有漏洞隱藏其中，這些漏洞僅靠思考是發(fā)現(xiàn)不了的，唯有在實踐中才能浮出水面。

所以在真正開始實施之前，他們會盡可能預(yù)先試驗。

現(xiàn)實中這樣的例子不勝枚舉。比如，盡管經(jīng)過精心設(shè)計、開發(fā)和生產(chǎn)，但是新車型面世之前仍必須經(jīng)過測試；也尚沒有哪個軟件程序在應(yīng)用中出現(xiàn)一些被發(fā)現(xiàn)的缺陷或問題。因此，試驗?zāi)酥林貜驮囼灢湃绱吮匾?/span>

與那種陳腐的觀念不同，擁有高執(zhí)行力的管理者并不會像斗牛場上的公牛一樣只知道沖向目標。

恰恰相反，行動之前，他們會研究、嘗試、試驗、探索——說得形象一點，這就好比在踏上結(jié)冰的湖面之前，他們會小心翼翼地探路，驗證冰面是否能承受住身體的重量。
 

從這種意義上來說，對于老練的管理者，未經(jīng)反復試驗就把新事物推向整個體系是一個可怕的噩夢。

他們總是堅持、有時幾乎固執(zhí)地要求在新事物推廣到整個企業(yè)之前必須經(jīng)過兩三次有說服力的試驗。當然，這種試驗要花錢，而且更重要的是它們會占用時間。

但同時它們也是查找那些只有在實踐中才能暴露出來的缺陷、漏洞和錯誤的唯一途徑。

試驗?zāi)鼙┞秵栴}，而只有從試驗中暴露的問題得到解決以后，經(jīng)驗豐富的管理者才敢把新事物推向?qū)嵺`，這個時候，他們才會投入全部力量、毫不妥協(xié)地執(zhí)行。之后他們也會密切跟蹤、修正、彌補那些試驗中忽略掉的問題。

更為重要的是，管理者的威信和聲望也由此而來。人們信賴這些具有高執(zhí)行力的管理者，因為人們看到了他們的能力。

除此之外，其他任何方法都不能為他們建立這樣的威望和信賴。即使日后他們也犯了錯誤，或者他們領(lǐng)導的項目失敗了，也幾乎不會損害他們的威信，人們?nèi)匀灰蝗缂韧匦湃嗡麄儭?/span>

因為人們很明白，錯誤分很多種，他們更加懂得如何區(qū)分無關(guān)緊要的錯誤和致命的錯誤。

    明確責任人

集體責任或不具名責任，這種模糊不清的做法往往令具有高執(zhí)行力的管理者深惡痛絕。他們不會以小組、團隊或委員會的名義承擔責任，而是完全以個人名義負責。他們執(zhí)著地堅持具體到個人的責任原則，即便有人嘲笑說那早已過時，他們也不為所動，因為他們深知集體責任是行不通的。
 

為了避免誤解，我要先說明一點：《公司法》確實規(guī)定了合資公司中存在集體責任。我認為這一條規(guī)定正確而且重要，它與我提出的個人責任并不矛盾。

這兩種責任類型涉及的是兩個完全不同的方面：《公司法》中的集體責任制更多的是賠償責任，與本書探討的組織機構(gòu)的執(zhí)行力缺陷無關(guān)。

前者是法律問題，后者是考量績效的管理問題，完全是兩回事，因此兩者的責任規(guī)定也是不同的。

把上面的說法落實到企業(yè)里就變成了以下具體實施流程：

●  董事會作為集體責任部門做出決策；

●  某個董事會成員負責該決策的執(zhí)行；

●  在集體責任下，每個董事會成員各自的責任不受影響。

    永遠不要奢求所有人都投贊成票

許多項目執(zhí)行不下去的另外一個重要原因是，人們認為必須首先獲得組織中所有人的支持，這種想法是對“參與理念”的錯誤理解，我認為其根源產(chǎn)生于“68學生運動”中。這種理念追求人的參與，本質(zhì)上是值得稱贊的，并且在很多情況下的確有必要，且能起到積極作用，然而盡管如此，它仍有明顯的局限性。
 

除了那些無關(guān)痛癢的計劃外，真正的管理者絕不會期待能贏得所有人的贊成和支持，原本就不該有這樣的期望，也不應(yīng)該試圖獲得這樣的支持。通常所執(zhí)行的項目規(guī)模越大，變革就越深入，涉及的人就越多，因而很遺憾的是遭受負面影響的人也越多。

這部分人有各種理由反對項目執(zhí)行，不過他們可能沒有公開反對，也沒有暗中阻撓，這其實已經(jīng)十分值得慶幸了。

如果這樣還不滿足，而要強求這些人對損害自己利益的做法投贊成票，未免太不人道了。

這是一種在管理中比較常見的典型情況，需要足夠的判斷力和經(jīng)驗積累才能處理得好。如果反對的呼聲十分高漲，那么除了在極端的情況下，否則一意孤行執(zhí)行到底的做法既不明智又無效果。

反過來，試圖能說服所有人、贏得所有人支持的做法同樣不現(xiàn)實，不過值得慶幸的是也沒必要這么做。

經(jīng)驗豐富且擁有高執(zhí)行力的管理者追求的是物理學家口中所謂的“臨界量”。多少人才算達到了臨界量不能一概而論，必須具體情況具體分析，但是30%差不多夠了，實際案例中的比例往往顯著低于這個數(shù)字。

然而相比數(shù)字和比例，另外一個問題更應(yīng)當引起重視：計劃的順利實施必須贏得哪些人的支持。這種人的衡量標準只有一個，即他們必須在組織內(nèi)部享有聲望、受到信賴。人什么時候、為什么能獲得別人的尊敬和信賴呢？對此唯一的答案就是：只有做出成績的人才會受到別人的尊敬和信賴。

今時今日，學歷、等級、地位、形象等所有這些都不足以成為贏得他人信任和敬意的理由。

只有特別膚淺天真的人才會因為這些仰慕別人，而涉及計劃能否順利實施，這種膚淺的人是否支持根本不重要。在組織里，人們之所以信服、信賴一個人，完全是因為他做出了實實在在的成績——這成績是有形的，且對于組織的發(fā)展有重要意義。
 

因此，管理者總是盡力吸引這部分人的目光，追求這類人足夠數(shù)量的支持。這一部分人的數(shù)量和比例并不需要多么龐大，因為比數(shù)字更重要的是，他們是有分量的一群人。

    什么能激發(fā)人的積極性

正如上面說過的，執(zhí)行力卓越的管理者從不奢求每個人都能支持他的計劃，他們從不做這種無謂的嘗試。

與此相反，他們常常做的是另外一件事，他們會深入詳細地考慮，對于每個參與計劃實施過程中的人來說，什么最能激發(fā)他們的積極性，提高他們的工作效率？他們需要哪些信息、工具、培訓等？這才是優(yōu)秀管理者必須想清楚的。
 

特別重要的一點：高執(zhí)行力的管理者從不放任自己犯這樣一個錯誤——他們不會因為自己對全局的了解，就自動默認其他人也和自己一樣了解整個計劃的進展。

而現(xiàn)實中犯這種低級錯誤的主管和經(jīng)理實在太多了，其實他們原本早就應(yīng)該意識到這一點。

在他們做出某項決策之前，或許已經(jīng)和員工一起研究討論了幾周甚至幾個月，對問題的各個方面和程度都了如指掌；晚上他們就枕著這些問題入睡，早上一睜開眼，他們就又開始思考這些問題。

而其他人，他們參與進來的時候決策已經(jīng)制定出來了，他們所要做的就是執(zhí)行決策，如此怎么能要求他們也對整個計劃具有和決策人一樣深入透徹的認識呢？既然沒有這樣的認識，那么他們?nèi)绾尾拍苡行У貓?zhí)行決策呢？

要注意的是，這不是一個激勵問題。

雖然這可能也有附帶的激勵效果，但是更為重要且與激勵毫無關(guān)系的問題是：為了確保能在計劃實施過程中對整體做出正確有效的貢獻，每個參與人員必須掌握何種知識？了解何種信息？具備何種能力？為整體做出貢獻，正是由于這個原因（而非主要為了激勵），執(zhí)行力的管理者才必須全面透徹地思考，應(yīng)當如何解釋和說明他們做出的決策，才能確保所有參與人員了解其中的利害關(guān)系。

    不盡信報告

計劃實施進程情況必須處于監(jiān)督和控制之下，這原本無可爭議。然而一部分從事所謂現(xiàn)代管理培訓的人卻不接受這一點，反而到處散布摒棄監(jiān)控制的謬論。

從他們的荒謬論調(diào)里我找不出任何一點積極因素，因此建議各位無論如何不要聽信這些巧舌如簧的人的蠱惑。
 

即使把“控制”上升到任務(wù)的高度認真對待，也遠遠沒有弄清楚究竟怎樣才算是做到“控制”。

網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的進步的確令人歡欣鼓舞，但同時也應(yīng)當認識到，計劃實施和執(zhí)行的風險也因此而增加，寫報告變得越來越容易了。

于是一個十分重要的問題凸顯出來，即不要盡信報告，特別是在涉及重大項目計劃的實施時更加不能依賴報告內(nèi)容。

不盡信報告那還能依靠什么呢？依靠自己。說得詳細一點兒就是必須深入進程中親眼看、親耳聽、親身體驗。

這是對實際局勢和進展情況做出充分、全面、合理評估的唯一途徑。縱觀歷史，“親力親為”就像一條紅線貫穿歷史的始末，它也是歷史上擁有高執(zhí)行力的杰出管理者共通的做法。即使在譬如軍事機構(gòu)中，那里已經(jīng)建立起了報告機制，優(yōu)秀管理者也從不會用它代替?zhèn)€人的觀察和把握。

與此相對應(yīng)，缺乏個人介入和親自參與往往是造成執(zhí)行不暢或執(zhí)行失誤甚至重大失敗的主要根源。

正如我們所看到的，執(zhí)行工作本質(zhì)上并不困難。上面介紹的幾條通俗易懂的規(guī)則、方法和技巧，雖然不能把世上所有實施和執(zhí)行方面的問題都清除掉，但只要把握住它們，就獲得了個人的職責和績效范圍內(nèi)重大進展與成功的保證。

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