來源丨領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）
作者丨托尼·法德爾

規(guī)模增長會破壞你的公司。隨著越來越多的人加入，你的組織設(shè)計和溝通風格需要跟上，否則你將面臨疏遠團隊和破壞公司文化的風險。

增長斷點幾乎總會在你需要增加新管理層時出現(xiàn)，這不可避免地會導致溝通問題、認知混亂和發(fā)展減速。在公司的早期，當大多數(shù)人都是自我管理的時候，一個人能夠直接有效管理8～15名全職員工。

隨著公司的發(fā)展，這一數(shù)字將縮減至7～8名。當團隊接近這一點時，你需要先創(chuàng)建一個管理層，最好是從內(nèi)部提拔，然后將系統(tǒng)部署到位以確保有用和高效的溝通。

為了防止斷點會給你的公司帶來實質(zhì)性傷害，管理者應(yīng)當盡早實施管理變革，與團隊就新計劃展開研討，并在他們進行角色轉(zhuǎn)換時給予指導。

如果你有一個6人組成的團隊，那么一年中可能會有6天是某個成員的生日。

你會買蛋糕并在生日當天下午為員工搞慶?；顒樱@很好。

當你有了一個300人的團隊，那就相當于可能每天都會有人過生日。我們還應(yīng)該每次都搞慶祝活動嗎？整個團隊不可能每天都休息一個下午。你還需要買蛋糕嗎？蛋糕對你公司的文化有那么重要嗎？

你想為團隊做力所能及的一切，但現(xiàn)實很殘酷：工作有最后期限，花錢要看預算，人們還在拿錢去買該死的蛋糕。

蛋糕其實是增長這個更大問題的一個縮影，規(guī)模增長會讓你措手不及，因為一切總會在你最春風得意的時候分崩離析。

我曾與許多企業(yè)家就此事交談過，他們告訴我，他們討厭公司員工超過120人，所以他們不會讓自己的初創(chuàng)公司出現(xiàn)這種情況。

我從未見過這種方法奏效，對任何成功的企業(yè)來說都是如此。

要么成長，要么死亡。靜止就是停滯，改變是唯一的選擇。

無論你是在一家大公司領(lǐng)導一個項目，還是經(jīng)營自己的創(chuàng)業(yè)公司，你都必須指導整個團隊完成這些過渡。你需要他們的幫助才能把事情做好，這樣他們才能定義、擁抱和接受這些變化。

如果你能看到未來，你就能設(shè)計未來。

首先，你得克服恐懼。下面是最讓人們害怕的事情，以及應(yīng)如幫助他們渡過難關(guān)。

    專業(yè)化

每一個有機體都是從一個單細胞開始的。那個細胞先是一分為二，之后再分裂為4個、8個、16個······

一開始，每個細胞都是一樣的，但很快它們就會爆發(fā)并個體化。這個會變成神經(jīng)，那個會變成肌肉。有機體越生長，每個細胞的分化程度就越高，系統(tǒng)就會變得越復雜。但細胞也會變得更具有復原力，能夠存活數(shù)年甚至數(shù)十年之久。

商業(yè)同樣如此。但人不是干細胞，有時你會遇到那種特別愿意集中精力干好一件事的專家，但對大多數(shù)人來說，縮小職責范圍這件事并不能讓他們覺得順其自然和理所應(yīng)當，相反這會讓他們感到恐懼。這個過程在最開始時尤其可怕，因為在這個階段，公司幾乎不存在管理層，大家只要在大方向上達成共識就開始沖刺，大家已經(jīng)習慣一人多能。但這種事情在后期仍會陸續(xù)出現(xiàn)，即便在大公司甚至巨型公司，也是如此。

令人恐懼的是，過去所有人都可以去做這些很酷、很不一樣的事情、現(xiàn)在有人會半途插進來，把這一切都攬走。

因此，要讓員工更多地把自光轉(zhuǎn)向機遇：要讓他們對自己職責的變動感到好奇，而不應(yīng)該總是擔心失去什么東西。他們想成為一名管理者嗎？想成為團隊負責人嗎？他們是想更多地了解其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，還是想更深人地研究他們真正喜歡的東西？他們想學什么？

第一步是幫助他們了解，關(guān)于這份工作、公司以及企業(yè)文化，他們真正熱愛的到底是其中的哪些東西。之后他們可以與其管理者合作，努力保留他們喜愛的東西，清理掉他們根本不喜歡的東西。他們也可以利用這一機會開啟一些全新的事業(yè)。

你要不斷提醒大家，這是他們選擇自己道路的機會。他們掌握著對自己事業(yè)的選擇權(quán)。告訴他們設(shè)想自己的未來，弄清想成為什么樣的人以及想做些什么。

    組織設(shè)計

公司發(fā)展需要員工專業(yè)化，團隊也是如此。當你只有一款產(chǎn)品時，你可以按職能進行組織設(shè)計，比如一個硬件工程團隊、一個軟件工程團隊等。但當產(chǎn)品線不斷增加時，這樣的組織結(jié)構(gòu)就會成為發(fā)展的阻礙。它可能在只有兩款產(chǎn)品時出問題，也可能在有五款產(chǎn)品時出問題。不管怎樣，它最終都會出問題。

問題通常出在最高層身上——團隊領(lǐng)導只能在頭腦中記住這么多項目。他們可以專注于3～5個項目，但到了六七個項目時，他們的腦袋就炸了。他們每天的時間都不夠用了，所以一些項目就會被擱置，直至最后杳無音訊。

你需要將組織按具體產(chǎn)品分組，以便使付每款產(chǎn)品值的關(guān)注。比如這個組是研究恒溫器的，另外一個組則負責研究煙霧警報器。之后你可能還需要再做一次細分。在Nest，我們最后創(chuàng)建了一個配件團隊。沒有這個組的話，那些配件永遠不可能被制造出來，主線產(chǎn)品團隊總是說他們會負責，但配件項目從來不是他們的首要任務(wù)，所以他們不可避免地會優(yōu)先考慮其他事情。

亞馬遜、Square（美國一家移動支付公司）、Stripe（美國一家線上支付公司）、Twilio（美國一家提供云計算解決方案的公司），幾乎每個擁有多條產(chǎn)品線的團隊都不得不以這種方式進行重組。

每個產(chǎn)品系列都有一個專門的工程團隊、一個專門的營銷人員，以及一個專門的設(shè)計師和文案。這就把他們變成企業(yè)內(nèi)部的一個個更靈巧、更機動和更自主的小型初創(chuàng)公司。決策的速度變快了，每個人也都有了明確的目標，再也不用從副項目上爭搶資源。
 

雖然這個模式更有效率，但這并不意味著人們會喜歡它。和個體貢獻者不同，各個產(chǎn)品組并不樂見自己的職責范圍被縮減。

你同個體貢獻者關(guān)于其個人發(fā)展軌跡的對話，同樣可以用在產(chǎn)品組軌跡縮減之時。以這種方式對事務(wù)進行分解可使組織扁平化，減少大量開銷，并創(chuàng)造出更多的增長機遇，并且更有機會找到自己擅長以及被認可的東西。

員工可以在任何情況下更換團隊：發(fā)布舊產(chǎn)品的另一個版本，然后切換到新產(chǎn)品的研發(fā)；嘗試一下恒溫器相關(guān)的工作，然后轉(zhuǎn)到煙霧警報器。只要他們有勁頭，愿意投入，那就永遠有回旋的余地。

    從個體貢獻者及其管理者的角色轉(zhuǎn)變

工作成績優(yōu)異者常常會被要求領(lǐng)導一個新的成長型團隊。有些人會欣然接受這種轉(zhuǎn)變，也有些人會因恐懼而退縮。這可能是出于對變化的恐懼，也可能是缺乏安全感，還可能是因為他們真的很喜歡自己的工作和公司的現(xiàn)狀。在這些時刻，要幫助他們理解增加一個管理層的必要性，要告訴他們團隊已經(jīng)變得太大，需要專業(yè)化，需要為進一步增長做好準備，之后再給他們提出如下兩個選擇。
 

●  繼續(xù)做一個個體貢獻者，但要接受另外某個人的領(lǐng)導。

●  進行一場管理試驗。讓他們嘗試管理者的角色，看看他們感覺如何。

然后問問他們是否想要一次真正的試運行。送他們接受管理者培訓。如果你的公司太小，不能進行適當?shù)呐嘤?，那么就指派一位有?jīng)驗的管理者擔任他們的教練（必須把這件事正規(guī)化，而且要把它當成教練的一項季度目標與關(guān)鍵成果，而不能只是隨隨便便地說一句：“你幫幫這個人好嗎？”）。

然后和剩下的團隊成員進行一對一面談，告訴他們你正在考慮提拔某個人。首先，你要注意不要搞得大家都不舒服。你可以說：“先這么試試看。如果你們有任何問題，來找我?！币屆總€人都接受你這個提議，并且要給候選人展示自己的時間。

等到這些候選人對自己的能力有了些許信心，并且團隊也能適應(yīng)這些人扮演的新角色，你再讓他們做出自己的選擇。

盡早開始進行管理者培訓，并確保他們可以和其他經(jīng)驗豐富的管理者進行交流。管理的關(guān)鍵之一就是幫助團隊找出解決難題的創(chuàng)造性方案。你不見得要親自參與這些工作，但你肯定是確保其成功的關(guān)鍵。

很多有才能的領(lǐng)導者就是通過這種方式嶄露頭角的。你也應(yīng)該知道，有些人并不能勝任管理者的職責。有些人會崩潰，有些人會辭職，有些人會討厭這份工作，有些人的表現(xiàn)會很平庸。

那時，你有責任幫助他們在公司內(nèi)部或外部找到其他機會。

他們進行嘗試但失敗了，也意味著他們有所收獲。沒什么大不了的，生命就是一個被淘汰的過程，現(xiàn)在他們可以自由地嘗試新事物了。

在120人左右的公司，你需要設(shè)置總監(jiān)職位，也就是管理其他管理者的管理者?？偙O(jiān)需要像CEO一樣思考，不能像個體貢獻者一樣思考。

他們必須更加信任下屬的團隊，委派給他們更多的任務(wù)，同時承擔起教練的職責。他們與團隊關(guān)系密切，但與產(chǎn)品的距離變得更遠。他們要對重大的戰(zhàn)略變化負責，又并非完全獨立。不管怎么說，他們?nèi)匀粚Y(jié)果負責。

所以在讓這些新總監(jiān)承擔重任之前，他們也應(yīng)當?shù)玫接辛Φ闹С?。他們?yīng)該從一開始就接受培訓并有相應(yīng)的教練。教練可以是你，也可以是別人，但一定要把這種關(guān)系正規(guī)化。要讓這些新總監(jiān)認識到，沒有人期待他們剛上手就洞悉一切。

    文化

文化是最難確定、最難保存的東西。即使在小公司中，每個團隊通常也會發(fā)展出自己獨特的文化。當這種文化中珍貴的一部分消失時你的很多員工可能也會隨之消失。
 

因此，為了保留你所熱愛的那些價值，你要讓你的團隊寫下他們最看重的東西，并制定規(guī)劃以保障其延續(xù)。請記住，把員工和公司聯(lián)系在一起的并不一定是那些顯而易見的東西，而常常只是一些小事，甚至是一些愚蠢的事。

在Nest剛剛起步時，一些團隊成員就開始在停車場組織燒烤。這是一件很棒的事情，能夠讓每個人心情放松地聊天、吃東西。

隨著團隊的擴大，燒烤就變得不再容易。畢競給15個人烤牛排和給50個人烤牛排不是一回事，更別說500個人了。

所以我們就把燒烤當成一樁生意進行了投資。后來燒烤規(guī)模變得越來越龐大，菜品越來越精致，成本也越來越高昂，但我們還是堅持讓它運營下去。

因為這件事對我們文化的延續(xù)至關(guān)重要，我們要給每個人出去溜達的機會，無論他們是高管還是普通員工，是設(shè)計師還是工程師，是客服團隊還是技術(shù)支持人員。

這雖然只是一頓燒烤，但它非常重要，而且它的擴展性要比全體會議好得多。

文化以有機的方式產(chǎn)生，之后需要通過規(guī)范化方式延續(xù)。

所以，記錄你公司的價值觀，并將其張貼在公司的各種實體和虛與新員工分享這些價值觀，讓它們成為每次面試中的一部分。每個人都應(yīng)該知道哪些事對公司至關(guān)重要，哪些東西定義了公司的文化。

如果你沒有明確地了解自己的價值觀，你就無法傳遞、維護、發(fā)展它們，也不能以其為準繩進行招聘。

讓每個團隊記錄他們的工作方式：營銷流程是什么？工程流程是如何分階段制造產(chǎn)品？如何一起工作？它不能只留在人們的大腦中。人是會走的，新員工則會不斷進來。如果你的團隊正在所有方向同時以幾何級數(shù)增長，那么你就需要一個強大穩(wěn)定的核心。有經(jīng)驗的老員工必須教會新員工該如何行事，否則所有人都會迷失方向。

我投資的企業(yè)中，有數(shù)百家都曾被這些斷點困擾。斷點似乎總是讓人措手不及，沒有人愿意把他們的目光從蓬勃發(fā)展的業(yè)務(wù)、蒸蒸日上的愿景和新產(chǎn)品上移開，停下來思考并實施重組。
 

在應(yīng)對其他所有事情之外，為應(yīng)對某個斷點而制定規(guī)劃也是一件工作量非常大的事情。最糟糕的規(guī)劃往往十分混亂、棘手、極度惱人，總把問題擱置在一邊，改天再處理。

其實，“沒壞就不用修”這套理論在這里并不適用。

一般來說，公司必須舍棄所有超過斷點的新擴張并重新開始，而且要用正確的方式。那些試圖忽視斷點的企業(yè)要么無法生存，要么停留在當前的規(guī)模上，陷入停滯。

最后，當你安撫完員工，培訓了管理層，通過100萬次的一對一談話消除了大家的焦慮，規(guī)范了公司的價值觀和流程，并且通過在有規(guī)律（但不頻繁）的全員大會上發(fā)表演講構(gòu)建和強化了企業(yè)文化之后，你得花點時間想想自己的事情。

你可能也很害怕，你應(yīng)該如此。如果你不害怕，那說明你可能沒有認真對待。

斷點的情況不僅會發(fā)生在公司身上，也會發(fā)生在你身上。作為一名CEO、創(chuàng)始人或大公司的領(lǐng)導者，你的組織規(guī)模越大，你就會變得越孤立，離產(chǎn)品也會越遠。

起初，你可以幫助招聘所有人，認識所有人，可以參加很多會議，能夠與團隊并肩作戰(zhàn)，共同鉆研。但當團隊增長到120～150人時，一切都發(fā)生了改變。

你開始看到一些你不認識的面孔——這些人是我們的員工？是合作伙伴？還是來吃午飯的朋友？你再也無法詳細掌握事情的進展。

你要是隨便闖進一間會議室，肯定會把大家嚇壞了?！盀槭裁碈EO要來這里？出了什么事情了？”

所以當你遇到斷點時，請記住你是如何安撫自己的團隊的，并應(yīng)該接受你自己的建議：你知道它們即將到來，因此要做好準備。你可以和你的導師談?wù)劇?strong>在每次轉(zhuǎn)變之前，先搞清楚你的職責所在，并為此做好規(guī)劃。要記住，改變帶來發(fā)展，發(fā)展就是機會。

你的公司是一個有機體，它的細胞需要分裂，只有這樣，才能繁殖，它們需要分化才能成為新的東西。不要擔心你會失去什么，而要去想想未來你會是什么樣子。

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