來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨劉爽

    用增長驅(qū)動管理

我一直認(rèn)為最好的管理是增長（當(dāng)然增長的成本要合理），而管理最大的敵人是員工的挫敗感，因?yàn)榍罢呒饶馨l(fā)揮員工的主觀能動性，亦讓員工對公司的未來有期望，所以更愿意配合工作服從管理；而后者卻會讓員工像抓住救命稻草一樣把所有的問題歸責(zé)于外因。

我相信每個人最開始都愿意認(rèn)真工作，如果結(jié)果事半功倍，那大家自然更愿意加倍努力，嘗到甜頭有成就感嘛。

但是如果員工一開始的努力，得到的卻是事倍功半甚至失敗的結(jié)果，那么嘗試一兩次后人自然會泄氣，并開始找理由給自己推脫。

而事半功倍還是事倍功半，一半取決于員工自身的能力態(tài)度，另一半則取決于企業(yè)的勢能，畢竟平臺是能力的放大器。

    一快遮百丑

所謂一快遮百丑，對于創(chuàng)業(yè)公司來說，市場不會給一家公司超過18個月的時間，所以在有限的時間周期內(nèi)，發(fā)展速度是最重要的，時間才是最昂貴的。

而至于在高速發(fā)展中產(chǎn)生暴露出來的種種管理問題，只要不是致命的影響公司生死的，又不能做到邊開車邊修車而需要停車檢修的，那都可以放到未來去解決，哪怕到時候解決成本高上幾倍，也好過速度因此慢下來而造成的顯性或隱性的巨大損失，這是一個算大賬的事情。

而且一旦在還沒達(dá)到安全的市場規(guī)模和地位之前，發(fā)展速度就停下來，之前被增長掩蓋的各種矛盾就會集中爆發(fā)，各種幺蛾子都出來了，之前被壓制的人性最丑陋的一面，也不會再有絲毫掩飾開始肆無忌憚，簡直如同百鬼夜行一般。

    勝利最提振士氣

而對于員工來說，最能提振士氣的是一場接一場的勝利。從大到年度目標(biāo)，小到做新項目，企業(yè)必須判斷的足夠清楚足夠謹(jǐn)慎，千萬不要去胡定瞎試。

因?yàn)檫@其實(shí)是一次次的全軍動員，大部分人起初都會拿出全力以赴的態(tài)度，而一旦目標(biāo)達(dá)不到或結(jié)果不好，在員工看來就是一場戰(zhàn)役的失敗，對士氣的打擊傷害是巨大的。

一次兩次三次下來，最后就變成了狼來了，員工就再也不相信公司了，認(rèn)為公司是在瞎折騰。

那么在這之后，公司再制定什么新的目標(biāo)或計劃，員工的配合度和投入度都會很低迷，因?yàn)樽⒍ㄊ钦垓v會失敗嘛，結(jié)果自然是陷入負(fù)循環(huán)。

而反過來，如果公司制定的每一個目標(biāo)和計劃每次都能實(shí)現(xiàn)，那么員工自然會相信公司，當(dāng)然會全力以赴，一次次下來，員工會越來越覺得公司戰(zhàn)無不勝無所不能，最后甚至?xí)牡南嘈藕椭С止?，最終會形成非常良性的正向循環(huán)。

    好員工只對好公司忠誠

中國的大部分企業(yè)真的很苦逼，不光招人難，管人和留人也難。有時明明員工因?yàn)閼B(tài)度或意識做不好事情，還不好批評的太嚴(yán)厲管的太狠，生怕把人給管跑了。解決員工服從管理和防止員工流失的問題，管理技巧能夠起到一定的作用，但要想從根本上解決，恐怕打鐵還需自身硬。

以前有段時間我經(jīng)常看到關(guān)于順豐和四通一達(dá)對比的討論，無非是順豐管理多好要求多高，四通一達(dá)應(yīng)該學(xué)習(xí)之類的BLABLA。每次我看到這樣的言論都覺得很搞笑，四通一達(dá)的配送員服務(wù)問題是出在管理意識上么？是照搬個SOP就能解決的事么？

真正的原因在于兩點(diǎn)：1.順豐是全自營而四通一達(dá)是承包制，后者對分部的控制力弱；2.順豐做的是和四通一達(dá)完全不同的高端市場，收費(fèi)高利潤率高品牌好，反應(yīng)到配送員這里就是收入高受尊重同時離職率也低，那么配送員自然愿意服從管理做好服務(wù)，因?yàn)樗环墓芾聿蛔龊梅?wù)的成本太高，離開順豐只要還干快遞這行，無論去哪家對他來說都是下坡路。

同時，由于順豐利潤率高，也有能力和動力去做持續(xù)的投入建設(shè)和全自營，而四通一達(dá)的收費(fèi)上不去利潤率很低，也就沒有能力和動力去做經(jīng)營底線之上的建設(shè)和追求自營。所以這個結(jié)果是商業(yè)定位差異，而不是誰管理水平高的問題，或者說是更高的商業(yè)定位和收費(fèi)，決定了對管理水平和管理意識的高要求。

上面的例子可以總結(jié)成一句話：好員工只對好公司忠誠。

如果你是行業(yè)里員工求職的最佳選擇，那么自然員工都會是好員工，也自然好管理。

所以企業(yè)為了避免陷入管理的負(fù)面循環(huán)中，必須堅持業(yè)務(wù)發(fā)展，始終把可持續(xù)發(fā)展放在首位，追求盡快成為行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)。

但畢竟鯉魚跳龍門的總是少數(shù)，暫時沒有能力或想法成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的中小創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該怎么辦？

可以換一個降維思路：找到認(rèn)為你的公司是最佳選擇的員工，然后通過專門的方法煉造他們成才，并形成獨(dú)特的黑盒企業(yè)文化。創(chuàng)業(yè)者兩個最NB的能力：畫餅和畫白紙，而對于中小企業(yè)來說，后者比前者更為重要。

首先找到那些起點(diǎn)不太好又沒有太多經(jīng)驗(yàn)，同時又強(qiáng)烈改變階層意愿的年輕人（找白紙）；然后通過賽馬篩選的方式找出其中潛力最大的好苗子，并以帶學(xué)徒的方式言傳身教長期賦能（畫白紙）；同時建立整個公司家人式的溫馨紐帶氛圍（人人為家家為人人）。

這樣下來的好處是：1.這些本就缺少溫暖的年輕人，感受到了公司環(huán)境的溫暖，不愿意輕易離開；2.出于改變階層的意愿和公司給予的認(rèn)可，主觀能動性沒的說；3.和之前的小伙伴比較下來，自己算運(yùn)氣不錯過的好的。

這三板斧容易么？一點(diǎn)也不容易，真得做好去火車站撿剛漂過來的沒文憑小屌絲的準(zhǔn)備。

那也沒辦法，既然出不起錢，就多費(fèi)點(diǎn)勁唄。但其本質(zhì)，和前面說的行業(yè)領(lǐng)先公司一樣，都是作為一家好公司，滿足員工對自己未來美好生活的向往的能力。

從參與感到使命感

順著上個話題再延展引申幾句，員工對企業(yè)的認(rèn)可度和投入程度，可以分為四個階段：參與感——成就感——榮譽(yù)感——使命感。

所謂參與感，即員工對本職工作有基本的認(rèn)可，這是他愿意做也認(rèn)為自己能做好的工作；成就感前面說到了，做事情的結(jié)果好，事半功倍而不要事倍功半，不要有挫敗感。

再往上是榮譽(yù)感，即用戶對公司的感謝，媒體對公司的認(rèn)可，行業(yè)對公司的尊敬，有了這些無論員工是工作中還是生活里，都有感覺在這家公司任職是有面子的，也會出于榮譽(yù)感，對自己工作的要求更高，對外更加的捍衛(wèi)公司；最高的使命感，絕大部分企業(yè)是達(dá)不到的，因?yàn)樾枰髽I(yè)真的能對社會產(chǎn)生一些改變和影響。

舉個例子，我的記者朋友小晚采訪某大佬寫了篇大稿，里面提到一個細(xì)節(jié)：該大佬感概，每年春節(jié)微信支付都有大量員工不回家，在公司加班保障節(jié)日期間的微信紅包提現(xiàn)波峰，而自己春節(jié)前幾天去集團(tuán)下面的消費(fèi)者BU轉(zhuǎn)悠，卻發(fā)現(xiàn)不少員工已經(jīng)不在公司回家過節(jié)了。

我看到這兒就跟小晚說，這不是人的問題，而是個典型的南橘北枳現(xiàn)象。某某產(chǎn)品是微信么？如果微信是該集團(tuán)做的，一想到自己的加班是為了大到全社會小到家人朋友的順暢使用，為他們增加快樂，我相信某某的員工春節(jié)也可以在公司加班。

接下來，說說價值觀在企業(yè)中的作用。

價值觀這個東西不夸張的說，90%的企業(yè)都給用歪了。

最常見的兩種現(xiàn)象：往往越喊什么越缺什么，比如有的企業(yè)價值觀是“簡單/透明/團(tuán)結(jié)/協(xié)同”，而這樣的企業(yè)通常內(nèi)部既不簡單也不透明，更說不上團(tuán)結(jié)協(xié)同，反而打的一塌糊涂，高管之間公開互相推責(zé)撕逼；而更過分的是，有些企業(yè)的價值觀要求完全不符合人性，最后變成惡人的政治工具，用價值觀大棒殺人來排除異己，導(dǎo)致劣幣驅(qū)逐良幣。

而為什么會有這兩種現(xiàn)象？是因?yàn)槠髽I(yè)根本不理解價值觀的作用是什么。價值觀的作用是服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展，保障勝利果實(shí)，捍衛(wèi)維護(hù)價值用的。所有與這些無關(guān)的字眼，都是為了掩飾業(yè)務(wù)能力不足的耍流氓，都是遮掩管控能力糟糕的遮羞布。

比如要求大家“簡單”，員工都簡單了企業(yè)就能成功了么？重要的事說三遍：企業(yè)的成功永遠(yuǎn)是業(yè)務(wù)能力的勝利！企業(yè)的成功永遠(yuǎn)是業(yè)務(wù)能力的勝利！企業(yè)的成功永遠(yuǎn)是業(yè)務(wù)能力的勝利！再說不“簡單”的人就有罪么？職業(yè)素質(zhì)本身就不是簡單。最后只會是能力糟糕又不簡單但會裝“簡單”的人的“皇帝的新裝”秀。

價值觀的確立，前提是明確價值標(biāo)準(zhǔn)。然后依此標(biāo)準(zhǔn)，讓能夠且有意愿創(chuàng)造價值的“好人”留下來，讓不能夠且沒有意愿創(chuàng)造價值的“壞人”離開。在我看來，除了業(yè)務(wù)關(guān)系到社會民生的世界500強(qiáng)企業(yè)，確實(shí)企業(yè)價值觀需要涵蓋一些社會責(zé)任感外，95%的企業(yè)價值觀其實(shí)就應(yīng)該是四點(diǎn)：尊重市場；尊重事實(shí)；懲惡揚(yáng)善；知行合一。

尊重市場是指以滿足客戶需求為最高導(dǎo)向，沒有任何條件可講，不允許任何人因?yàn)樽约耗芰Σ蛔愣崆蛻粜枨螅热纭安灰粫M足消費(fèi)者，我們要去引導(dǎo)消費(fèi)者”這種典型不尊重市場競爭的純混蛋話。

尊重事實(shí)是指企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)溝通要遵循常識，不要顛倒黑白指鹿為馬，比如“友商價格低肯定是假貨，我們的貨渠道正規(guī)”這種明明自己無能還義正詞嚴(yán)地睜著眼睛說瞎話。

在講懲惡揚(yáng)善之前，我想先問大家一個哲學(xué)問題：你是相信人性本善還是相信人性本惡？我相信每個人都有自己的答案，而我的答案是：我相信人性本賤。

無論是上市公司還是創(chuàng)業(yè)公司，都一定會有10%的人（根據(jù)規(guī)模不同階段不同，有可能到15%甚至再高一點(diǎn)）是自驅(qū)力強(qiáng)自律性高，對結(jié)果要求高，領(lǐng)導(dǎo)在不在都一樣，為自己而工作的人。

也一定會有10%的人（也可能更高）是“放蕩不羈愛自由”的（比如上篇提到那個前錘子員工的例子），企業(yè)制度行為準(zhǔn)則和KPI考核對其而言無異就是枷鎖，就算拿鞭子抽他他也坐不住干不好。

而中間80%左右的人則是墻頭草，如果沒有懲惡揚(yáng)善的機(jī)制，他們自然會向下下滑看齊。請大家想一想：團(tuán)隊的勝利是靠前10%的人么？團(tuán)隊的失敗是因?yàn)楹?0%的人么？在我看來，團(tuán)隊勝利或失敗，都是因?yàn)?0%的人+80%的人，所以中間那80%的人的行為，才是企業(yè)需要格外重視的。

正因?yàn)槿绱烁獞蛺簱P(yáng)善，把前10%的人樹立為榜樣，晉升他們獎勵他們表彰他們，而對于后10%的人則二話不說直接請他們離開，這樣才能讓80%的墻頭草們向上看齊。所以請大家記住，懲惡揚(yáng)善是為了逼人向善。

我相信，我上面說的三點(diǎn)：尊重市場，尊重事實(shí)，懲惡揚(yáng)善，基本沒有什么人會反對。但是，為什么那么多企業(yè)還是做不到呢？因?yàn)槿狈χ泻弦弧?/span>

什么叫知行合一？就是企業(yè)面對內(nèi)部每一個問題，采取不妥協(xié)不綏靖的態(tài)度，在每一件事上堅持到底，不去做選擇性反腐之類有彈性沒底線的事。在企業(yè)的成功要素里運(yùn)氣是最大的成分，但是不要忘了運(yùn)氣也是擇優(yōu)錄取的，那些成功企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，都是為員工創(chuàng)造了相對良好公平的氛圍環(huán)境的。

說兩句題外話：有一種走“政治正確”路線的情懷式企業(yè)價值觀，也是我一直反對的，比如理想主義。上篇中我提到的那個前錘子員工的例子，不光有他不適合創(chuàng)業(yè)公司的原因，其公司自己也需要反思。

在商業(yè)世界里，用情懷驅(qū)動員工，很容易適得其反，招來一群要求公司理想的理想主義者，然后用公司之前的言行反復(fù)打公司的臉。如果說有能激勵人心的企業(yè)內(nèi)部情懷，那也是一場接一場的市場勝利，和最終的商業(yè)成功。

情懷不能讓企業(yè)在市場上贏，讓企業(yè)成功的永遠(yuǎn)是業(yè)務(wù)能力的勝利，而也只有贏才能激發(fā)人的信念。企業(yè)價值觀的目的和作用，永遠(yuǎn)是為了在市場競爭中贏，在商業(yè)中成功而保駕護(hù)航。

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