來源丨領導者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨稻盛和夫

    塾生提問

稻盛塾長鈞啟：

敝公司的業(yè)務是制造、銷售與包裝有關的商品。創(chuàng)業(yè)于1868年，到了1928年，率先從德國進口生產(chǎn)機器，開始朝專業(yè)大量生產(chǎn)紙袋的業(yè)種邁進。

聽說稻盛塾長在學生時期，曾經(jīng)有過騎自行車賣紙袋的經(jīng)驗，讓我覺得那是不可思議的緣分。

最近，我一直在思考，如何改善公司的收益能力，因此貿(mào)然地寫信向您討教。

因為前任總經(jīng)理突然去世，我繼任第四代總經(jīng)理。當時因為市場被廉價的化妝品奪走，許多同業(yè)因而倒閉，加上日本經(jīng)濟面臨石油危機之后，日元升值帶來的不景氣，可以說是雪上加霜。

我當時的想法是，若要重建公司運營，絕不可以投入惡性競爭，因此有必要研發(fā)新產(chǎn)品。于是我決定以設計優(yōu)美，而且具環(huán)保效果的商品為核心，朝開發(fā)自有品牌的商品邁進。

奮斗努力的結(jié)果，就像隨此信寄給您的，有紙制的防水袋、吸塵器用的紙袋、吸油袋、滅菌包等。目前環(huán)保商品的年營業(yè)額達44億日元，占全部營業(yè)額的1/4。拜這些產(chǎn)品之賜，在我就任總經(jīng)理七年之后，公司的營業(yè)額增加了159％，跟其他公司比起來，我們算是成長最快速的企業(yè)。

問題是利潤率卻和七年前接任總經(jīng)理時一樣，只有區(qū)區(qū)的2％，情況看起來就像已經(jīng)達到極限一般。

可以說我是在困難中出航，利潤率低還有一個原因是中途曾經(jīng)暫時停產(chǎn)。身為經(jīng)營者還是有必要為欠缺理想、斗志而自我反省。目前我將利潤率目標定在7％，希望全力向此目標挑戰(zhàn)，也希望能獲得您的指導。

謹此向您致意。

    塾生回答

敬復：

來函收悉。

第二次世界大戰(zhàn)前，我的父親曾經(jīng)進口一部自動生產(chǎn)紙袋的機器，因此開創(chuàng)家業(yè)，很高興與你曾經(jīng)是同行。

針對你提出“營業(yè)額還不算差，卻無法獲利，如何能做得更好”的問題，你認為我懂得技術(shù)，因此信中附上貴公司的商品?？赐曛螅艺J為這樣的產(chǎn)品是有市場的。

接著是你希望獲得我的建議。我覺得，你的問題就在于價格策略錯誤而已。

首先我想了解你是自己決定商品價格，還是依據(jù)屬下給你的建議價格為基準制定出售價呢？假如有同業(yè)在生產(chǎn)同樣的商品，也就是有競爭商品時的定價是特殊情況。

一般而言，能推出這種新商品的企業(yè)，在新產(chǎn)品定價上是不能以成本作為衡量標準的。因為客人喜歡，所以新產(chǎn)品才有“價值”，因此使用者愿意付更多的錢來買，這才是新產(chǎn)品的定價標準。

你的失敗是因為你在一開始，還不了解毛利率時，就替新產(chǎn)品定價格。

商品定價是非常重要的工作，就像把線穿進針孔里一般困難，因為廠家為了得到最佳利益。價格太高，賣不出去；價格太低是可以賣出去，但無利可圖。

最理想的價格應該是在顧客愿意買的價格范圍內(nèi)的最高點，而且就只有那么一點。價格定了以后，幾乎就無法再提高了。

因此，如果定價失誤，之后再怎么努力也看不到好未來。也因此，價格一定要由經(jīng)營者決定才行，就是說“定價就是經(jīng)營”。

還有，如果因為商品滯銷，必須降價求售，也不可以放手給部屬去做。我經(jīng)常告訴業(yè)務人員“如果價格很低，誰也能賣。這樣一來，公司只有有限的邊際利益可得。

因此，我們應該將價格定在顧客能夠接受范圍內(nèi)的最高點，能用這個價位把東西銷售出去的才叫做業(yè)務人員”，身為營業(yè)部門領導的人如果率先引導降價，經(jīng)營就失去意義了。

我想，經(jīng)營者本身必須站到第一線，教導員工完成任務才是正確的做法。

好不容易做出與同業(yè)完全不同的新商品，卻無法因此獲利，理由只有一個，就是價格策略失敗而已。由于只要第一次定價失敗，就沒有補救的余地，因此，眼前的你，只有設法讓自己的定價變得合理。

為了成功地讓你的成本降低，你必須認定，“就常識來看，努力是不可以設界線的”，這是不容質(zhì)疑的。然后面對上游制造廠商提出“請降價5％”的要求，此時你一定要說“因為我無論多努力，也只能賣到這樣的價錢。根據(jù)業(yè)界的常識，制造的成本應該是定價的x％”，不妨將常識搬出來。“根據(jù)長久以來的習慣、前代經(jīng)營者設下的規(guī)則、業(yè)界的常識，請再考慮一下”，對方也一定會考慮。

總之，有時也需懷疑常識的真?zhèn)?。最好的實例就是日元升值。日元升?0％，商品價格還無法調(diào)升，因此只好設法降低制造成本，這樣的實例多到無法細數(shù)。廠商提出的理由不外乎“我們經(jīng)過流血努力，好不容易才穩(wěn)住生意”。

讓人納悶的是，為何不能把這種流血努力挪到前面去做呢？假如眼前的日元匯率是120日元兌1美金，那根據(jù)100日元兌1美金的匯率標準來定價，也還有20％的空間可以運作呀！只要環(huán)境一變，可能就血本無歸，這才是不變的常識。

首先是“定價格”，由經(jīng)營者決定采用何種價格；其次是不用降價，而是設法節(jié)省成本。在想要恢復收益能力的過程中，我建議你不妨試著由這個角度去思考和改善。

謹此向您致意。

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