來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨馬特·沃特金森

企業(yè)無時(shí)無刻不在根據(jù)各種因素做出決策，往往牽一發(fā)而動全身：專注精品就難以控制研發(fā)成本，壓低價(jià)格會減少利潤，提升價(jià)格會失去客戶，放棄線下就會損失體驗(yàn)，高強(qiáng)度運(yùn)營會喪失規(guī)劃空間，雇傭更多優(yōu)秀人才會占用現(xiàn)金流……

因此，當(dāng)價(jià)格、需求、品牌、客戶等諸多因素交織在一起，能否開啟全局視角、打破決策盲區(qū)就成為勝敗的關(guān)鍵。在這個(gè)理念的支持下，戰(zhàn)略咨詢公司Methodical的CEO馬特·沃特金森開始研究頂尖的企業(yè)思想家在全盤考量企業(yè)方面會有怎樣的觀點(diǎn)。

馬特·沃特金森發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)格是一種協(xié)助做出更好決策的工具，它不需要任何形式的正式“采用”，只是在需要的時(shí)候，把它帶入自己的工作，幫助你將思考結(jié)構(gòu)化并進(jìn)行決策，個(gè)人或團(tuán)隊(duì)均可使用。

    什么是網(wǎng)格決策

成功的企業(yè)擁有三個(gè)要素：

? 首先是希求性（desirability）。如果客戶不想或者不需要你提供的東西，則該企業(yè)從本質(zhì)上就有問題。

? 第二是盈利性（profitability）。如果客戶喜歡你所提供的，但是成本遠(yuǎn)高于收益，則該企業(yè)也不會長久。

? 第三是長期性（longevity）。一夜發(fā)家又一夜破產(chǎn)，這毫無意義。如果你每天賺100美元，那能保持的天數(shù)越多越好。另外，客戶也不情愿投資一個(gè)很快就會賠本的企業(yè)。

這三者是相互依存的。有希求性無盈利性不可行，只具有長期性而缺乏另外兩者亦不可行。

智慧的企業(yè)決策可以同時(shí)增強(qiáng)這三者，或者巧妙地在這三者之間權(quán)衡：犧牲一點(diǎn)希求性以換取利潤大幅度上漲，這也許可行，但如果操之過度，就會傷害到企業(yè)的長期性，客戶會改變選擇，轉(zhuǎn)往他處。

真正的困難在于，你必須在環(huán)境不斷變化的情況下，一直圍繞這三個(gè)目標(biāo)進(jìn)行決策。

企業(yè)就好比一艘漂浮在大海上的船，洋流朝一個(gè)方向流動，而風(fēng)吹往另一個(gè)方向?，F(xiàn)在水面風(fēng)平浪靜，下一秒就驚濤駭浪。若想駕船前行，必須要考慮多重因素。

企業(yè)決策亦是如此，在企業(yè)領(lǐng)域，廣義來講，改變通常產(chǎn)生于三個(gè)主體：

1、客戶需求和行為發(fā)生改變。

沒有客戶就沒有企業(yè)，所以關(guān)注來自客戶的改變至關(guān)重要。

2、市場條件也會發(fā)生改變。

新對手的產(chǎn)生、行業(yè)的興衰、政府新的監(jiān)管政策，諸如此類的因素都會影響企業(yè)的成功。

3、組織、企業(yè)本身也在不斷發(fā)生改變。

隨著企業(yè)的發(fā)展，你將會發(fā)現(xiàn)其能力、優(yōu)勢和劣勢都在改變。也許企業(yè)的勞動力和現(xiàn)金流在增加，但失去了靈活度。

現(xiàn)在我們明確了三個(gè)目標(biāo)：希求性、盈利性和長期性，以及三個(gè)不斷變化的主體：客戶、市場和組織。

由于商業(yè)領(lǐng)域的一切都彼此聯(lián)系，每一個(gè)主體都會影響每一個(gè)目標(biāo)：比如，競爭中的改變會影響盈利，客戶的改變會讓產(chǎn)品的吸引力降低。

我們可以畫一個(gè)表格，把上述目標(biāo)和主體排列組合，我們就有了一張有著9個(gè)方框的網(wǎng)格，每一個(gè)方框都包含著一種可能影響成功的因素，而當(dāng)我們把這些因素綜合在一起考慮時(shí)，會出現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的全盤視圖。

這 9 個(gè)方框共同決定了每一種企業(yè)的興衰存亡。

那么，這 9 個(gè)方框都包含了什么？我們一列一列來看。
 

    希求性

決定希求性的因素有三個(gè)：客戶的需求、市場上的競爭對手以及企業(yè)的產(chǎn)品。
 

如果客戶需求發(fā)生改變，但企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)保持不變，希求性下降則顯得合情合理。如果出現(xiàn)非常優(yōu)秀的競爭對手，可以預(yù)想自身會受到?jīng)_擊。

當(dāng)然，對手的改變也可能成為你的機(jī)會，競爭者的失誤可能會讓你的產(chǎn)品更受歡迎。

最后一個(gè)場景，如果客戶需求和對手都保持不變，但是通過改善產(chǎn)品，希求性也會增加。

    盈利性

來自客戶的收益和組織內(nèi)部的成本會對盈利產(chǎn)生影響，這理所當(dāng)然，那么中間方框中的議價(jià)能力是什么？它經(jīng)常被忽略，實(shí)則對企業(yè)成功至關(guān)重要。

任何一個(gè)企業(yè)都夾在其客戶和供應(yīng)商之間。供應(yīng)商當(dāng)然愿意用兩倍的價(jià)錢賣出一半的商品，因?yàn)檫@樣才能增加利潤。

而客戶自然也在為自己尋找最劃算的交易。這意味著你不僅僅在和對手競爭，你和供應(yīng)商以及客戶的關(guān)系也存在著競爭元素。誰的議價(jià)能力最高，誰就會拿到最好的交易。

議價(jià)能力十分重要，如果缺乏該能力，你將被擠壓在客戶壓低價(jià)格、供應(yīng)商抬高成本之間難以生存。如果你身在高處，則必須擠壓回去，和供應(yīng)商議價(jià)降低自己的成本，或者在客戶即便有其他選擇的情況下，也提高售價(jià)。

但使用權(quán)力也是有風(fēng)險(xiǎn)的，如果過度使用，會遭致反感，以失敗告終。

    長期性

沒有客戶就沒有企業(yè)。客戶越多、保持客戶的時(shí)間越長，企業(yè)生存和繁榮的概率就越高。因此，全世界企業(yè)的首要目標(biāo)都是日益增長和忠誠的客戶群。

一個(gè)有吸引力、有收益的產(chǎn)品，如果無可替代，確實(shí)前程似錦。

瑞典巨頭宜家和利樂公司都創(chuàng)建了無可復(fù)制的企業(yè)特點(diǎn)，前者的生態(tài)系統(tǒng)令他人難以完整復(fù)制，后者則擁有無菌牛奶包裝盒的專利。一樣事物越容易被復(fù)制，長期來看，競爭就越激烈，收益也越小。

可復(fù)制性在決定企業(yè)長期性方面起著關(guān)鍵作用。最后，企業(yè)的適應(yīng)能力直接決定其能否長期生存，當(dāng)改變發(fā)生時(shí)，企業(yè)如果已經(jīng)喪失了適應(yīng)性，可能毀滅于瞬間。

而無數(shù)例子說明，在追求短期利益的過程中，組織犧牲了其適應(yīng)能力，當(dāng)重新意識到問題的嚴(yán)重性時(shí)，通常已經(jīng)太晚了。

回到航海的比喻，一艘被牢牢錨定的船在天氣變化時(shí)是無法移動的，最后只能葬身海底。

    結(jié)論

我們已經(jīng)快速瀏覽了網(wǎng)格的組成，看一下可能得出哪些基本的結(jié)論。

1、每一格都很重要

首先，可以看到每一格都很重要。如果這九個(gè)方面的任一方面被遺忘、考慮不周或被忽視，都可能導(dǎo)致做出讓成功企業(yè)脫軌的決策，或者永遠(yuǎn)無法建立一個(gè)全新的成功企業(yè)。一兩個(gè)領(lǐng)域的杰出無法保證成功，成功來自所有的九個(gè)方格。

當(dāng)然，有時(shí)候某個(gè)方格的重要性會特別突出，但只要失去一格就會釀成災(zāi)難。試想你創(chuàng)造了一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品，只是你知道有一個(gè)強(qiáng)有力的對手不僅可以復(fù)制你的產(chǎn)品，甚至可以做得更好，你所做的一切只是向?qū)κ肿C明機(jī)會的存在。

你的辛勞付諸東流，只是因?yàn)橐粋€(gè)方格——可復(fù)制性。更糟糕的情況是，想象一下創(chuàng)造該產(chǎn)品涉及的所有成本，卻發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品并不符合客戶的要求和需要，或者它無法為企業(yè)帶來足夠的效益以收回成本。

這種令人心碎的事每天都在發(fā)生，不是因?yàn)槿藗儾粔蚵斆骰虿粔蚺?，而是因?yàn)槿藗兒苋菀缀雎院唵蔚臇|西。所有九個(gè)方格都很重要，忽略一個(gè)就會帶來麻煩。

2、一格的改變會帶來別格的改變

另一個(gè)重要結(jié)論是：一格的改變會帶來別格的改變。

如果疏于洞察，客戶需求的變化將影響客戶群的大小和收益；如果你變得容易復(fù)制，競爭對手將會增加，議價(jià)能力將會降低；通過提升效率來削減成本，通常都會以犧牲適應(yīng)性作為代價(jià)；如此種種。

之前我提過商業(yè)思維通常只關(guān)注歸約和分析：把問題拆分為越來越小的部分，然后對每個(gè)小部分極盡細(xì)致地探索。

現(xiàn)在可以發(fā)現(xiàn)，真正的挑戰(zhàn)完全不在于分析，而是綜合。決策過程不是以犧牲某方面為代價(jià)來優(yōu)化另一方面，而是保持這九個(gè)元素的平衡，請選擇你的戰(zhàn)役來贏得整個(gè)戰(zhàn)爭。

3、常識很重要

既然成功來自所有九個(gè)網(wǎng)格，那就意味著作為一個(gè)個(gè)體你必須發(fā)展某些技能。

但對于小企業(yè)主、企業(yè)家和CEO（首席執(zhí)行官）們來說，一般性理解更重要。而網(wǎng)格告訴我們，這對其他人來說同樣重要。

在一個(gè)人人都是某方面專家的世界，績效改善往往較少來自強(qiáng)有力的競爭，而更多來自良好的協(xié)調(diào)力；較少來自深化專業(yè)技能，更多來自擴(kuò)展通用知識。

決定你總體成功的并不是你工作有多出色，而是你的專業(yè)技能對網(wǎng)格其他區(qū)間的潛在影響。創(chuàng)辦一個(gè)成功的企業(yè)需要確保所有九個(gè)元素彼此加強(qiáng)，而不是彼此損害。

4、必須牢記終點(diǎn)，而不是途徑

在網(wǎng)格里看不到很多對企業(yè)成功至關(guān)重要的主題。在硬件要素方面，如工序和技術(shù)；以及軟件要素，如員工和文化等。這些要素都是必要的考量，占據(jù)了許多決策者每天的大部分時(shí)間。

為什么這些要素在網(wǎng)格里沒有自己的一席之地呢？因?yàn)檫@些要素都是企業(yè)成功的輔助工具，而不是直接原因。也就是說，它們是方法而不是終點(diǎn)。網(wǎng)格的目的是提供一種更智能的方式來思考原因。

比如，企業(yè)常常面臨的一個(gè)考慮是是否投資一項(xiàng)新技術(shù)。你可以按照網(wǎng)格的每一格進(jìn)行評估：該技術(shù)會降低成本嗎？會影響可復(fù)制性嗎？可以增強(qiáng)產(chǎn)品嗎？適應(yīng)性增加還是減少？

可以看到，技術(shù)本身不直接決定成功，其影響在網(wǎng)格中自有體現(xiàn)?？梢允″X的技術(shù)如果對客戶體驗(yàn)或未來適應(yīng)性有所損害，那就不是一個(gè)好投資。

組織文化對企業(yè)成功的影響也是同樣道理，也體現(xiàn)在這九個(gè)格子里。組織往往特別強(qiáng)調(diào)網(wǎng)格中的某些元素：重視收入高于利潤；對競爭對手嚴(yán)陣以待；或者著迷于品牌效應(yīng)，而不顧商業(yè)可行性；還有些企業(yè)文化在環(huán)境改變的時(shí)候無法適應(yīng)。網(wǎng)格提供了一種方法，可以觀察組織文化的影響，并對該影響進(jìn)行整體考慮。

網(wǎng)格絕不是對人的蔑視，而是幫助人們團(tuán)結(jié)協(xié)作，更有效工作、分享觀點(diǎn)和解決問題的一個(gè)工具，它還可以幫助你從更廣泛的背景討論人事，在招聘和人員安排方面做出更有力的決策。

網(wǎng)格的每個(gè)元素背后都包含著員工的專業(yè)、智慧和判斷力，它們創(chuàng)造客戶體驗(yàn)，提出建議并最終決策，它們管理供應(yīng)商并控制成本。

在網(wǎng)格里，它們不是無處可尋，而是無處不在。它們不是作為個(gè)體出現(xiàn)在網(wǎng)格中，因?yàn)樗鼈兊挠绊懫毡榇嬖凇?/span>

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