企業(yè)高管和管理者的任務(wù)是同時應(yīng)對市場和員工團隊中日益沉重的壓力、管理混合工作制的工作場所、通過戰(zhàn)略應(yīng)對全球變暖等挑戰(zhàn)以及面對不確定性的考驗。除此之外，社會和政治動蕩以及暴力事件增加，意味著員工會受到各種更廣泛的全球事件影響。

由于這些壓力，現(xiàn)在我與高管進行的輔導(dǎo)對話幾乎每一次都會發(fā)現(xiàn)一種共通的感受：恐懼。

恐懼令我們動彈不得，導(dǎo)向有害無益的行為。我們會拖延著不采取行動，因為害怕自己讓事情變得更糟。我們關(guān)注短期需求，因為不想面對未來。這些行為使我們能夠回避自己的真實感受。

這些恐懼表現(xiàn)的一個共同點是預(yù)期性：我們害怕的是尚未發(fā)生的事。我們?yōu)槲粗氖挛锛m結(jié)，想象出可怕的結(jié)果來填補空白。我們說服自己，如果預(yù)先想好最壞的情況，就能更好地做準備，然而事實上，悲觀的預(yù)測會讓我們退縮，不敢大膽行動。

恐懼以各種方式出現(xiàn)在公司里。舉例來說，許多公司削減薪酬，準備應(yīng)對持續(xù)的經(jīng)濟不確定。管理者不敢給出嚴厲的反饋，擔心員工壓力太大會逃走。個人被困在現(xiàn)有的日常流程里，不敢提出大膽的想法，因為對未來的不確定讓他們不敢隨意暢想。還有一些人迎合同儕和管理者，因為表達不同意見可能會讓他們遭到批評或更嚴重的懲罰。

我在與客戶的討論中提出了四項思維轉(zhuǎn)變，用于應(yīng)對工作中的恐懼表現(xiàn)，幫助他們擺脫動彈不得的狀態(tài)，開始行動。

    從稀缺到充裕

很多高管擔心的是“不夠”：員工不夠、客戶不夠、資金不夠。因此他們勒緊腰帶，打壓創(chuàng)新。匱乏性的心態(tài)抑制了發(fā)散性的創(chuàng)新思維。

要應(yīng)對這種恐懼，可以嘗試以下練習(xí)。在一張紙上劃出兩欄，一欄列出預(yù)算削減、人員流失等正在減少的項目，另一欄列出穩(wěn)定的項目，如團隊優(yōu)勢、已有的可利用的基礎(chǔ)設(shè)施和流程等。這樣以可見的方式將恐懼與事實相對比。你有什么證據(jù)可以證明某些資源稀缺，你看到哪些地方資源充裕？

    從封閉到開放

遠程工作擴大了我們的視野，實現(xiàn)了全球合作?？上У氖?，因為跨地區(qū)合作（通常不是即時同步的）比同處一地的合作更耗時，要開更多的會，所以我們很容易把與自己身邊同事的關(guān)系放在首位。這種向內(nèi)關(guān)注的傾向，讓我們無法把握遠程工作帶來的實現(xiàn)多樣性的機會。

我的很多客戶說，混合工作制的環(huán)境滋生了本地化，壓縮了他們工作和差旅的范圍，還限制了他們交流互動的對象。舉例來說，我的一位客戶由于要應(yīng)對接連不斷的視頻會議，現(xiàn)在只跟與自己直接合作的同事開會。對于與她不同時區(qū)或沒有直接關(guān)系的團隊，她只要求通過Teams軟件溝通最新狀況，而不是與他們實時對話。還有幾個客戶只跟自己日常工作中接觸的同事開會。

但對內(nèi)的關(guān)注也會造成對外部的恐懼，對超出熟悉范圍內(nèi)的事物的恐懼。為了應(yīng)對這個問題，可以考慮逐漸接觸。這個星期可以做什么超出自己平日范圍的事情？如果因為不知道設(shè)計團隊會對你的工程決策作何反應(yīng)而感到恐懼，是否可以邀請一位設(shè)計團隊成員視頻聊天、喝杯茶或咖啡，了解他們對你的功能調(diào)整有什么想法？嘗試一下，可以在什么地方讓一兩個不同的人參與進來，擴大自己能接觸和互動的人員范圍。

    從動彈不得到開始行動

如果我們害怕后果，可能會覺得不行動就是最好的行動。但不做選擇本身就是一種選擇。如果停滯阻礙進步，那么行動就會消除障礙。從小事著手。不要無視做出決定、分配資源或啟動項目的需求，在其中選擇一個進行下一步行動。比如，可以找?guī)孜豢蛻暨M行問卷調(diào)查，了解他們?nèi)绾问褂卯a(chǎn)品，確定前進的方向。

也可以試試這種方法。假設(shè)你因為害怕在某個項目上讓別人失望，或者害怕引起沖突，無法采取行動?？梢栽?到5的范圍內(nèi)（1代表不一致，5代表完全一致）列出每個利益相關(guān)者群體與自己愿景一致的程度。根據(jù)列出的數(shù)字確定與他們溝通的時間。一致程度很低的人要一對一交流，避免他們在整個團隊里散播懷疑的情緒。一致程度稍高（但不是最高）的人適合在小組討論中溝通，好填補其他人可能同樣感到困惑的空白。你可能會發(fā)現(xiàn)對方與自己的一致程度超出預(yù)想，發(fā)現(xiàn)可以結(jié)盟成為同伴一起說服反對者，或者發(fā)現(xiàn)自己需要改變想法，因為與其他人的觀點有很大的差異。有了結(jié)論，你就可以計劃下一步的行動。

    從漫無頭緒到面對恐懼

我們在害怕的時候可能會瘋狂地去忙別的事，回避自己的恐懼。我們以從未有過的勤奮回復(fù)每一封電子郵件、每一條在線信息和短信以及每一場會議邀請。我們越害怕就越是退縮，用“我太忙了顧不上”當借口。

可以在時間表上空出15分鐘，關(guān)掉所有通信軟件，暫停繁忙的工作。用這段時間給你正在回避的那種恐懼感命名。列出三欄：最壞的情況、目前的狀況、可能獲得的最好結(jié)果。確定每一種可能性變成現(xiàn)實所需要的條件。比方說，徹底失敗，會導(dǎo)致失去一個大客戶，之后其他客戶接連離開。大獲成功，會增加50%的大客戶。目前的狀況是有一個大客戶和兩個賴以維持經(jīng)營的客戶。把這些都具體寫下來，你可能會發(fā)現(xiàn)，如果堅持目前的選擇，出現(xiàn)最糟糕狀況的可能性要比動員團隊朝另一個方向行動大得多。

預(yù)期性的恐懼增加了我們糟糕的預(yù)想成為現(xiàn)實的可能性，使我們失去現(xiàn)在，失去原本可以為工作和自己開辟更好的發(fā)展方向的選擇。與其停留在原地一動不動，不如參考以上策略，期待并塑造更好的未來。

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