聊的公司和業(yè)務(wù)越來越多，發(fā)現(xiàn)情況都不一樣，每次都要把背景了解清楚，才能討論解決方案。

這是問題中「變」的一面。

我會通過互聯(lián)網(wǎng)思維或者運營視角，去看待這些問題，這也是老板們找到我的原因。

這是問題中「不變」的一面。

所以，每次交流都是變與不變交鋒。

我在想，既然我是不變的一方，那么我有什么解決問題的范式嗎，會有什么成型的思維模型可以套用嗎？

于是，總結(jié)出解決問題的四個思維模型。

使用場景就是在你遇到業(yè)務(wù)增長問題，但不知道從哪里下手，找不到切入點的時候，可以試試這四個模型。

1、流量轉(zhuǎn)化

流量是商業(yè)運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。在線上，流量就是訪問和下單的用戶；在線下，就是顧客。

從頭到尾的梳理一下自己業(yè)務(wù)的流量轉(zhuǎn)化路徑，看看在哪一步出了問題，比如轉(zhuǎn)化率很差，就可以做優(yōu)化。

對了，運營思維的特點之一就在這里，要看流量轉(zhuǎn)化率，以前的非互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)會比較少的用這個視角看問題。

怎么看呢？

流量轉(zhuǎn)化分為兩類：內(nèi)部流量轉(zhuǎn)化和從外到內(nèi)的轉(zhuǎn)化。

1）內(nèi)部流量轉(zhuǎn)化

就是流量在業(yè)務(wù)或產(chǎn)品內(nèi)部，是怎樣流轉(zhuǎn)的，轉(zhuǎn)化率怎么樣，在流轉(zhuǎn)的過程中出現(xiàn)了什么問題。

在電商App內(nèi)，主線流程是：逛→商品詳情頁→選sku→購物車→填地址→付款。可以梳理在這一個鏈條里，流量的轉(zhuǎn)化率有什么問題。

這個案例聽起來比較簡單，關(guān)鍵就是找到幾條核心路徑。

再舉個例子。

在大型購物中心內(nèi)，顧客的流程是怎么走的。這個問題比較復(fù)雜，為了表述清楚，舉幾個極端的案例。

以A顧客為例，來這里只是看電影。進(jìn)門后坐直梯到頂層的電影院，看完就走。不逛店不吃飯。

以B顧客為例，只在3、4、5樓的西部逛，原因是這幾個樓層分別聚集著兒童服裝、玩具和飯店，能看出B用戶是年輕爸媽。但來這里只是帶娃，不買化妝品，不逛數(shù)碼店。

如果A和B類顧客在購物中心的占比不小，那么這就是增長空間。

這部分用戶明顯只消費單品，且有明顯的用戶畫像，可以有針對性的利用優(yōu)惠券等工具，做轉(zhuǎn)品類的拉動，美團(tuán)有挺多成功經(jīng)驗。

在內(nèi)容產(chǎn)品內(nèi)，主線流程就是：刷→點擊→再刷→再點擊，反復(fù)看內(nèi)容。

如果你想把產(chǎn)品內(nèi)其中一個模塊做起來，比如「朋友」這個功能。那么就可以梳理，用戶在什么路徑下會訪問這個模塊，滲透率、時長和訪問深度是怎么樣的，再做后續(xù)優(yōu)化。

如果滲透率低，但時長和訪問深度相對好，那么就可以去投入多一些流量，再試。

肯定隨著流量上來，時長和深度就會下來，這是正常的。只要比例在合理范圍內(nèi)，就可以持續(xù)擴(kuò)量。

2）從外到內(nèi)的轉(zhuǎn)化

從外到內(nèi)，就是從獲客到轉(zhuǎn)化。在門口吆喝，把客人迎進(jìn)門再照顧好。

如果是線上App，就拆解從獲客渠道到進(jìn)入產(chǎn)品的步驟，務(wù)必要細(xì)化，比如：

在華為應(yīng)用市場下載→安裝→啟動→啟動廣告→App首頁→核心行為

在這個過程中，可能會出現(xiàn)幾種可能性問題：

第一種可能：只下載未安裝，或者未下載完成

這里有可能是安裝包大小的問題，也可能是用戶誤點擊或忘記安裝?？梢栽囍寻w變小，甚至做個閹割版，在這個渠道試試，有的渠道低端機(jī)型多，網(wǎng)絡(luò)可能不好，下載不下來或者安裝卡死。

另外也可以聯(lián)合廠商，去試圖喚起已下載但未安裝的App。

第二種可能：啟動太慢，被卡死

啟動App的時候，一般需要幾秒鐘的時間。但有的產(chǎn)品技術(shù)實力不夠，啟動需要半分鐘的時間，用戶會放棄。

第三種可能：用戶進(jìn)入App，無行為

要么是僵尸用戶，也就是低質(zhì)流量；要么用戶看到App，毫無使用的需求和欲望，關(guān)掉走人。

所以要雙管齊下，一方面檢查流量渠道的質(zhì)量，一方面優(yōu)化第一屏的內(nèi)容或者特色功能。

以上是其中一種業(yè)務(wù)的示例，總之就是梳理出核心路徑，每一步都要列出，認(rèn)真去做轉(zhuǎn)化分析。除非之前已經(jīng)很極致了，否則能看到很多問題。

2、業(yè)務(wù)鏈條

其實就是商業(yè)模式，或者描述商業(yè)模式是如何運轉(zhuǎn)落地的。

梳理業(yè)務(wù)鏈條，不是為了提升轉(zhuǎn)化率，而是幫你找到關(guān)鍵點，讓業(yè)務(wù)更聚焦。

說一個最簡單的路徑：

做內(nèi)容吸引用戶→賣199元課程→轉(zhuǎn)化到私域持續(xù)運營→賣2萬的私董會

把這個路徑作為確定性打法，那么就要聚焦：這幾步是不是做的足夠好，當(dāng)下的策略是不是最好的選擇，是不是做了無關(guān)緊要的事。

以第一步「做內(nèi)容吸引用戶」為例，就會思考這幾個問題：

1）做內(nèi)容這件事，是否行得通

賬號粉絲量和轉(zhuǎn)化率能做起來嗎？不做內(nèi)容，選擇其他渠道是不是可行？

先質(zhì)疑做內(nèi)容這條路，畢竟還有可能不做內(nèi)容，直接開店賣貨?；蛘咦约憾ㄎ粡S商，組建代理銷售渠道，幫著買，是不是更直接。

遵循MECE不重不漏的原則，要把策略第一步想清楚。

2）做什么內(nèi)容，在哪里做

在公眾號寫文章、在抖音做短視頻直播、在小紅書做圖文、在視頻號做私域，該怎么選擇呢？

在這個環(huán)節(jié)，認(rèn)真復(fù)盤一下，當(dāng)下做法對不對。

有一個我交流過的公司，業(yè)務(wù)做了兩三年了，增長遇到瓶頸，不知道咋辦?，F(xiàn)在手里的事，大家都是按部就班的做，沒人細(xì)想過為什么。

在梳理業(yè)務(wù)鏈條的時候，就發(fā)現(xiàn)他們在持續(xù)做公眾號內(nèi)容，而且?guī)缀跻度虢咏粋€人力的成本。

我就問，為啥要做公眾號？為了品牌還是增長？效果怎么樣？

完全沒人能回答上來。真實的原因就是，慣性。之前兩年都在做，現(xiàn)在就持續(xù)做了。老板沒有按業(yè)務(wù)鏈條思考過這個問題，員工們也沒這個視角。

導(dǎo)致要持續(xù)占有人力在做，但實際上公眾號只是老粉在看，都是已經(jīng)完成轉(zhuǎn)化的，屬于沒有意義的流量。

搞這個，還不如找模板改張海報，讓群里的KOC們轉(zhuǎn)一波朋友圈，按拉新支付現(xiàn)金獎勵。一對一和他們私下好好聊聊，效果不一定差，但投入的人力成本會少很多。

還有一個類似的案例。

既然定下來要做內(nèi)容，團(tuán)隊把抖快視頻號都同時在做。半年后，明顯抖音的效果更好，80%的線索都是從這來的，但還是不肯放棄其他兩個渠道。

但從人力成本來看，這三個渠道占比是差不多的，非常的不合理。

3）該如何持續(xù)優(yōu)化

選擇渠道和平臺后，持續(xù)優(yōu)化就是重點。這里不是想寫怎么優(yōu)化，而是要表達(dá)，要集中更多火力在這里，而不是鋪人在各種渠道上。

我看到的很多公司，在人力和精力的分配上是很不合理的，這是最大問題。

在我看來，80%的內(nèi)容人力應(yīng)該在這件事上，而不是覆蓋更多平臺，不是建立更多的商務(wù)合作。分配比例不同，效果不同。

拆解業(yè)務(wù)鏈條，目的就是撥開迷霧，找到最內(nèi)核的那條線，去解決問題。

同時，也能發(fā)現(xiàn)很多無效行為，一直持續(xù)在做，之前也沒發(fā)現(xiàn)。就可以趕緊調(diào)整、優(yōu)化、停掉。

3、產(chǎn)業(yè)角色

互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)慢慢的像英語一樣，變成一種「溝通」工具，提升效率，甚至改變行業(yè)。

也就是說，純粹的互聯(lián)網(wǎng)不會是一個行業(yè)，只有和某個產(chǎn)業(yè)結(jié)合在一起，才能發(fā)揮更大的價值，也是最典型的應(yīng)用場景。

所以，我接觸到的，目前更多都是互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)業(yè)的公司。

這種業(yè)務(wù)會更復(fù)雜，不僅要求知道互聯(lián)網(wǎng)怎么玩，還要了解產(chǎn)業(yè)，否則所有的決策都是不接地氣的。

要求從產(chǎn)業(yè)的視角去看問題，怎么看，看哪里：

1）整個產(chǎn)業(yè)是如何運行的

需要一張產(chǎn)業(yè)大圖，在這張大圖中，要體現(xiàn)三個元素，分別是：角色、關(guān)系、利益。

時間所限，我就不畫大圖出來了，以出版行業(yè)為例，描述一下。

角色有出版社、作者、書商、書店、京東等線上渠道、讀者；

關(guān)系是作者寫書給出版社，出版社給渠道去賣，再到讀者手里；

利益是作者拿稿費，出版社看碼洋，渠道賺差價，讀者是消費者；

只要是成熟的產(chǎn)業(yè)，大概都可以畫出這樣的大圖，就可以一目了然?；究梢哉J(rèn)為，作為從業(yè)者，你有理由也有必要畫出大圖，否則影響對業(yè)務(wù)的理解。

這一點是為自己描繪出一個世界地圖，知道全貌。

2）我在產(chǎn)業(yè)中能扮演什么角色

以產(chǎn)業(yè)視角去看，主要是為了找準(zhǔn)自己的位置。

還是以出版業(yè)為例，既然大圖是上述的情況，那么如果我是短視頻&直播平臺，我該怎么介入這個產(chǎn)業(yè)呢？該怎么找自己的位置。

因為短視頻平臺有流量優(yōu)勢，而且內(nèi)容形態(tài)適合傳播，有媒體屬性，所以分析得出，可以作為出版行業(yè)的銷售渠道之一。

已有的銷售渠道是線下的書店，和線上的電商平臺。

但短視頻平臺完全可以憑借流量優(yōu)勢，吃掉一部分消費需求。而且核心點在于，內(nèi)容的價值是消費決策，也就是說通過內(nèi)容介紹書講書，如果用戶滿意，就可以直接下單。

這就做到了，把消費決策和交易環(huán)節(jié)融為一體，提升了轉(zhuǎn)化效率。

通過這個分析邏輯，就在產(chǎn)業(yè)內(nèi)找到了自己的角色。角色清晰了，價值點也就出來了。

比如短視頻平臺，要做兩個價值點：

首先，內(nèi)容要做好，這是消費決策。不管是短視頻還是直播，要把推薦書做到位，讓用戶了解并產(chǎn)生興趣；

其次，交易環(huán)節(jié)要做好。要賣用戶喜歡的書，不一定是好書，好書也很難定義。以及交易環(huán)節(jié)的服務(wù)要做好，這是電商環(huán)節(jié)的事。

這一點就是明確，你是誰，你在哪。

3）我在產(chǎn)業(yè)中的上下游是誰

不僅要知道自己的角色和價值，還要知道合作伙伴是誰。

合作伙伴就是自己在產(chǎn)業(yè)大圖中的上下游，就像我們樓上樓下的鄰居一樣，甚至是更緊密的關(guān)系。

你在產(chǎn)業(yè)中是不會獨立存在的，往往需要開拓稀缺的合作伙伴，為了讓自己能運行的更好。

回到上述案例。

短視頻平臺在出版業(yè)的上游應(yīng)該是出版社、作者和講書人，下游是讀者，也就是消費者。

所以要想把這個模式運轉(zhuǎn)好，就需要更多上游來講書和賣書，能提供更多的便宜好貨，當(dāng)然前提就是他們能賺到錢。

也需要更多下游來消費。前提就是用戶知道你這里有人講書，講的還挺好的，也愿意順便買一本。

這就是一個平臺的雙邊模式，兩邊都開心，平臺才開心。

作為平臺，就很明確自己在向誰提供服務(wù)，以及需要誰的幫助，上下游角色清晰。

這一點就是明確，你的合作伙伴是誰。

總之，試著畫出你所在產(chǎn)業(yè)的大圖，明確角色、關(guān)系和利益，并找到自己的角色和上下游。在此基礎(chǔ)上，再做決策，就會清晰很多。

4、所處階段

單獨看一個決策，無法判斷正確與否，因為所處階段不同，正確答案就不同。

舉個例子。

有個老板說，希望我能幫他打造出自循環(huán)業(yè)務(wù)。

意思是不需要重運營，就能運轉(zhuǎn)起來，有人來進(jìn)貨，有人來賣貨，他們把產(chǎn)品做好，把渠道政策做好就行。

聽起來，這個想法挺好的，沒啥問題。

其實不是。首先得看他們當(dāng)下處于什么階段，才能判斷這個目標(biāo)是不是合理的。

這是個新業(yè)務(wù)，剛開始做幾個月。

還沒證明這件事是成立的，既沒有成熟的進(jìn)貨渠道，也沒有穩(wěn)定的客戶，做起來任何一端都挺費勁的，現(xiàn)在就想自循環(huán)肯定是為時過早。

從這個案例來看，先做出MVP驗證是最重要的，其他都是后話。

再舉個例子。

當(dāng)年美團(tuán)在千團(tuán)大戰(zhàn)中的獲客策略，就是「看階段下菜碟」的典型案例。

在團(tuán)購平臺瘋狂搶用戶的階段，美團(tuán)大部分的C端運營都在做一類事，就是通過促銷活動來獲客。

目標(biāo)是新客的數(shù)量，限制目標(biāo)肯定有獲客成本、ROI，但在那個階段沒人能算的很清楚，也無法靈活應(yīng)變，所以基本上就是拍一個成本指標(biāo)，不超過即可。比如，每個用戶不超過18元。

所以，我們在那幾年看到很多「1元吃大餐」、「9塊9看電影」的活動，基本上都是限新客的。

團(tuán)購大戰(zhàn)過去了，美團(tuán)成為贏家，和點評合并。這時候會發(fā)現(xiàn)，市面上再也看不到那種幾塊錢的優(yōu)惠活動了。

原因就是，所處的階段變了。

團(tuán)購大戰(zhàn)過去后，用戶滲透已經(jīng)做得很好了，而且競爭對手也沒了，就沒必要再做補(bǔ)貼獲客的事了。把注意力放在后續(xù)了，比如新客復(fù)購、品類轉(zhuǎn)新等，明顯是下一個階段的事了。

再舉例。

面對的情況往往比較復(fù)雜，比如在一個老公司做創(chuàng)新業(yè)務(wù)，該怎么分析所處階段呢？

當(dāng)然這是新產(chǎn)品階段，還是要先跑MVP驗證。

但基于這是老公司，大概能推測出不會特別有創(chuàng)新氛圍，制約會比較多，半年內(nèi)做不出來很可能就被放棄了。

所以在這個階段，最重要的除了驗證MVP，還要想辦法讓自己活下來。

所處階段這點，很容易理解。人在上學(xué)時要努力學(xué)習(xí)知識，剛上班時要優(yōu)先積累經(jīng)驗，工作幾年后開始努力攢錢，到了中年就要為退休做打算...

不同的階段，使命和目標(biāo)都不同，不能錯位。

總之，分析所處階段可以看兩個方面，分別是內(nèi)部和外部：

內(nèi)部，要看業(yè)務(wù)本身所處的階段。是從0到1新生兒，還是奄奄一息在維持；

外部，要看市場競爭所處的階段。行業(yè)是紅海還是藍(lán)海，競爭對手已經(jīng)攻城拔寨了，還是群雄逐鹿。

以上，全部。

希望這四個思維模型，可以幫助你找到增長過程中遇到的問題，挖掘出機(jī)會點。

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