如果你有意觀察你家小區(qū)樓下的零售業(yè)態(tài)，應該可以直觀地感知到下面兩件事：

第一，越來越多的垂直品類門店出現了。

比如錢大媽主打賣肉，鍋圈主打賣火鍋食材，蜜雪冰城賣低價奶茶，書亦燒仙草主打燒仙草……各種餐飲店都找到了自身的垂直品類定位，有賣酸菜魚的品牌、有賣餃子的品牌、有賣麻辣燙的品牌、有賣生煎的品牌……

正是由于這些垂直品類門店的涌現，綜合性大超市的客流量正在被無情瓜分——人們更愿意去專賣店實現目的性消費，而不是在大而全的百貨超市中尋找所需品類。

你或許可以明顯感覺到，這兩年去超市/百貨商場的人已經越來越少了，這背后其實就是垂直品牌的機遇。

一方面大量垂直品類市場容量隨著消費升級而擴大，能夠支撐垂直品類進行品牌化運作。即使是米面糧油這種極難實現產品差異化感知的民生品類，也出現了主打“五常大米”的十月稻田這種垂直品牌出現。品牌化消費，無疑將成為未來消費的主線。

另一方面是隨著垂直品牌在大眾心智中的認知強化，它便能夠逐步實現“去貨架化”，逐步擺脫渠道商（商超）的束縛，單獨形成門店業(yè)態(tài)?！叭ヘ浖芑鳖愃朴陔娚?a href="http://www.quanfeilong.cn/news/zhikubaogao">行業(yè)中淘品牌的“出淘”，也是企業(yè)品牌價值成型的重要標志。

總而言之，過去綜合性超市/百貨商場的品類不斷獨立出垂直門店而存在，餐飲的門店品類甚至劃分得更精細化，垂直品類品牌井噴式出現。

第二，垂直品類門店的產品線正在不斷豐富和擴張。

門店便是資源，企業(yè)為了最大化門店效益，便始終有豐富在售SKU的沖動。樓下的便利店開始變得像小超市，美團買菜已經不僅僅能夠買菜，主打火鍋食材的鍋圈開始賣預制菜，主打麻辣燙的餐飲品牌開始在大堂賣鹵味，主打燒仙草的品牌也開始賣奶茶……

這些垂直品牌快速實現了產品線的橫向拓展，這也造成品牌與品牌之間疊加了大量的產品競爭。

對于這些品牌而言，一方面SKU的拓展，能夠更有利地幫助其跑通門店商業(yè)模型，以實現規(guī)?；瘡椭疲涣硪环矫嬉彩遣粩嘧畲蠡髁績r值，拓展品牌的想象空間。

因此，看上去井然有序的品類垂直化發(fā)展的背后，實際上是一場無邊界的混戰(zhàn)。每個獨立門店看上去似乎都有著重新走向“超市”的趨勢，每個獨立門店之間的產品，實際上都在互相競爭。

盡管以上描述的是當下社區(qū)零售發(fā)展趨勢，但對于整個消費市場而言，邏輯都是相通的。消費市場同時存在“品類細化”和“產品混戰(zhàn)”的二元屬性。

不僅不斷有新的消費品牌從垂直品類突破，搶奪成熟品牌的垂類市場份額；同時這些新的消費品牌往往快速進行了品類擴張，在更多元的產品線中，融入其品牌價值，實現對成熟企業(yè)的差異化競爭。

且不說lululemon、元氣森林這類明星級品牌的例子，蕉下、內外等熱門黑馬品牌都存在著同樣的品牌成長路徑。對于傳統大型品牌來說，面對新品牌的市場入侵，類似于正規(guī)軍面對游擊隊，看似兵力強大，實則處處被動，而這也便是傳統品牌的焦慮所在。

為什么強大的傳統品牌，在新消費浪潮中總是慢人一步？很多人將其解釋為，傳統企業(yè)對新消費人群的需求變化并不敏感，對營銷風口也后知后覺，經營風格偏保守，從而錯過了抓取新消費需求的良機，反而是更加靈活且更沒有包袱的新興公司團隊，不僅能夠敏銳地捕捉到用戶需求變化，同樣也能ALL IN新營銷方式，實現指數級增長。

這種解釋在前幾年尚有說服力，但如今消費升級已經不再是一個新鮮的概念，而是一個已經推進數年的明顯趨勢，若說大企業(yè)對新消費人群、新消費需求依舊忽視，顯然也不符合常識，但我們依舊發(fā)現，大量傳統企業(yè)依舊沒有非常亮眼表現。

傳統企業(yè)面對新興品牌的“游擊戰(zhàn)”，看似被動，不斷被更加垂直的企業(yè)侵蝕市場蛋糕，但實際上顯然又有著新興品牌所不具備的優(yōu)勢，而這便是當下所謂“品牌煥新”、“品牌年輕化”的解法。

1、品牌定位角色轉換

我們認為，傳統品牌被動的一大原因在于企業(yè)對“品牌”這件事的認知固化，導致傳統企業(yè)在產品維度上長線作戰(zhàn)、腹背受敵。事實上，在消費升級、新消費崛起的同時，也正在推動“品牌”內涵及邏輯的變化。

在過去，品牌的出現，在于能夠給人們標準化的產品預期，這樣便降低了人們的消費決策成本。比如，無論你在全球那個地方看到可口可樂，你都能對它的產品有一個心理預期，相比于當地不知名的小品牌，你會對可口可樂更加放心地進行消費。

可以說，在過去的快消行業(yè)中，品牌的作用在于推進用戶進入貨架場景時的決策行為，品牌意味著一種質量標準，是一種促進用戶消費決策的“信任狀”。

值得一提的是，即使在過去，光有知名度顯然無法構成品牌，而這也是過去大量企業(yè)家對品牌的誤解。僅僅擁有知名度，實際上并不能構成用戶的消費決策，用戶不會只為聽過的牌子買單，而是為品牌所承載的產品品質標準買單。

但如今，品牌的內涵實際上已經出現位移。如果說過去的品牌內涵是基于產品視角，那么在新消費時代中，品牌的打造則需要基于專業(yè)服務能力，成為消費者的某種“專業(yè)顧問”，而這背后的本質邏輯，便是以用戶“多元同質化”需求為導向。

“多元同質化”是我們造的詞，一方面用戶對某個特定品牌的需求是同質的，比如消費者對藍月亮的需求就是實現潔凈洗護，但另一方面用戶在該需求下又會衍生出多元化的場景，比如不同的穿著需求、不同的面料材質有不同的洗護需求。

在這種情況下，用戶對品牌的需求其實絕不僅限于產品本身，而是一種專業(yè)服務能力。而品牌的角色，則應該是用戶在某個領域中的顧問或助手，為用戶的“多元同質化”需求，提供一種解決方案，而這實際上是傳統企業(yè)的優(yōu)勢所在。

例如，對于藍月亮而言，它的品牌價值不在于產品的品質標準，而在于它對于衣物潔凈的專業(yè)服務能力。這樣的話，用戶在面臨相關場景、遇到相關問題時，便會想起藍月亮品牌。

可以發(fā)現，產品本身只是用戶需求的一種解決方案的表現形式，用戶對企業(yè)、對品牌所需要的，是一種專業(yè)服務能力，能夠解決其面臨的“多元同質化”問題。

用戶顯然不會成為各個領域的專家，但隨著消費升級的推進，用戶的需求都在往個性化的方向走，個性化需求必然需要定制化方案，那么個性化需求與定制化方案所需要的專業(yè)能力之間，便是未來品牌需要去填補的地方。

2、建立高效服務體系

正如上文分析，品牌未來交付的東西，并不局限于產品本身，而更應該是一種專業(yè)解決方案能力，這樣用戶便可以與品牌形成更加長久的粘性。然而這除了需要品牌在角色定位上進行“專家化”的認知轉變，也需要企業(yè)在組織和營銷網絡中進行相應的變革。

在過去，大量企業(yè)實際上與消費者無法直連，而是通過分銷商、代理商網絡進行用戶觸達互動，這種品牌與用戶的斷聯，在客觀上也導致品牌以有形產品交付為目標，難以實現深入的用戶服務。

這也是近年來大量品牌轉型DTC（直連消費者）的重要原因，DTC的重要性不僅僅在于直連消費者、消除中間環(huán)節(jié)，也不僅僅在于構建私域流量池，降低用戶激活和轉化成本，更是在于只有通過DTC的轉型，品牌才能夠實現服務的快速響應，向用戶提供專業(yè)解決方案能力，而不僅僅是標準化的產品本身。

舉例而言，在DTC的模式下，品牌能夠針對用戶的個性化需求，提供解決方案和產品建議，這樣一來，產品銷售并不是目標，而是結果。

我們實際上可以發(fā)現，在品牌的私域流量池中，大量的用戶消費需求是通過激發(fā)的，普通用戶在面臨產品的消費選擇中是相對茫然和無知的，這時候品牌服務人員的引導、建議便特別重要，對于轉化率有著關鍵的推動作用。

在DTC的模式下，品牌還能夠形成用戶社區(qū)，并針對用戶的衍生需求，形成更加豐富的用戶運營服務。而這種品牌與用戶之間的深度鏈接與粘性，將成為品牌最終的護城河。例如，大量汽車品牌廠商都開始建立自己的APP，以實現用戶直連，而在APP上不僅能夠進行用戶服務、產品智能化功能外，還擁有大量的活動運營、社區(qū)運營行為，幫助品牌與用戶之間構建多維度的鏈接，在不斷地品牌互動過程中，形成用戶粘性和忠誠度。

我們回顧過去的商業(yè)史也可以發(fā)現，大量轟然倒塌的消費品牌，大多數都是沒有與用戶形成深度的、雙向的互動，而僅僅是進行產品交付。實際上，用戶付款的那一刻起，品牌與用戶的深度鏈接、構建品牌粘性才剛剛開始，而不是剛剛結束。

不難發(fā)現，無論是從資源投入還是專業(yè)能力的沉淀上，傳統大企業(yè)實際上比新興品牌更具有服務直連用戶的優(yōu)勢。

在品牌與用戶的直連互動過程中，品牌服務人員尤其重要，因為他的行為決定了用戶的專業(yè)服務體驗。但問題在于，大多數品牌的終端用戶運營、私域流量池運營僅僅是執(zhí)行人員或銷售人員，缺乏一定的專業(yè)方案能力，這也就要求企業(yè)需要在內部建立專業(yè)的結構化知識庫并提供更加系統的人員培訓，利用企業(yè)多年沉淀的專業(yè)知識和能力為整個終端人員進行專業(yè)賦能。

總而言之，從產品交付到解決方案交付，這也意味著品牌需要從“第二產業(yè)”向“第三產業(yè)”實現躍遷，這將不可避免地帶來組織架構、組織協作上的變化。

3、探索新型組織結構

長期來看，企業(yè)的競爭力終究是來自于組織能力，在高效的組織中，優(yōu)秀的人才能夠發(fā)揮專長，強化企業(yè)的競爭力。

如同上文所言，消費升級、媒介環(huán)境、用戶觸點的種種變化，都要求企業(yè)的組織進行適配性變化，營銷體系、運營體系若沒有相應的組織架構和流程進行支撐，最終效果也只會事倍功半。

這里我們試舉兩個傳播體操在近兩年來觀察到的組織結構變化例子。

第一個是品牌部門的降權、業(yè)務部門的升權。

在早年間，快消企業(yè)中總部的品牌部門有著統領性作用，能夠較大程度上決定企業(yè)的營銷方向，品牌營銷也能夠間接地反饋到業(yè)務表現上?？梢哉f在這個時期，品牌部門有一定的統籌能力，往往能夠指導業(yè)務發(fā)展，業(yè)務部門往往會向品牌部門要資源。

但隨著電商等渠道的興起，不斷有著電商運營等新興部門出現，并且承擔著業(yè)績。再加上媒介和渠道的碎片化、傳統品牌營銷的失效以及降本增效的大趨勢，許多企業(yè)中品牌部門的統籌作用實際上已經不復存在。如今許多企業(yè)的品牌部門如今更像是一個賦能型部門，不再掌握業(yè)務發(fā)展的主動權，只是在各個業(yè)務部門的營銷推廣動作中順帶進行品牌向的傳播。

我們在與不少企業(yè)和代理商溝通時，都可以發(fā)現品牌部門話語權的降低及預算的削減，我們并不認為這背后是企業(yè)對品牌部門的不重視，而是品牌部門在企業(yè)經營管理中的角色轉換。

如今并不是過去靠傳統品牌營銷就能夠實現品牌知名度、傳播品牌價值的時代了，顯然如今的傳播和渠道環(huán)境都更加復雜，而所有的營銷工作其實無法被一個品牌部門所承擔，所以品牌部門的一部分職能實際上會分拆到各個業(yè)務部門，企業(yè)的組織架構自然也要進行調整，企業(yè)的品牌部、市場部的角色自然也要發(fā)生轉變，在組織中尋找到新的位置。

第二個是中臺的退潮、事業(yè)部的獨立化

在過去多年中，企業(yè)的整個組織架構流行“大中臺小前臺”的模式，此舉是為了將企業(yè)的研發(fā)、營銷等通用化能力更高效地賦能業(yè)務單元，以免出現各個業(yè)務線重復造輪子及利益板結現象，從而提升企業(yè)的效率。

中臺的問題網上企業(yè)也有諸多討論，傳統企業(yè)的數字化轉型，其實必然要求企業(yè)打造數據中臺，但我們再此僅說一點中臺的問題。

中臺的初衷是提高效率，但大量創(chuàng)新型產品、業(yè)務，其實通常是長在中臺之外，而消費升級實際上是需要企業(yè)進行大量產品、服務、業(yè)務創(chuàng)新的，中臺模式反而容易在創(chuàng)新層面顯得低效。所以業(yè)界常常爭論是要“做大中臺”還是“做小中臺”，是要“單中臺”，還是“多中臺”等等。

生產力和生產關系本身就是相互影響、相互適配的，隨著企業(yè)發(fā)展和外部環(huán)境的變化，尤其是人口紅利的整體消失后，越來越多企業(yè)更加看重業(yè)務的獨立盈利能力，推動整個組織結構在“后人口紅利時代”降本增效。我們發(fā)現，越來越多的企業(yè)開始將業(yè)務單元、事業(yè)部進行獨立運作，并且自負盈虧結算，而這其實背后的管理思想大多來自于稻盛和夫的阿米巴經營模式。

但話說回來，如何選擇合適的組織管理體系，每個企業(yè)面臨的問題和相應的解法都不相同，組織架構和管理實際上也是企業(yè)本身的know-how，是企業(yè)的一大核心競爭力所在。

總而言之，傳統企業(yè)在新消費浪潮中的表現是相對被動的，但傳統企業(yè)有著自身的核心優(yōu)勢，根據自身核心優(yōu)勢去制定品牌定位、用戶服務、組織管理的相應策略，將會強化自身的企業(yè)競爭力。傳統企業(yè)的變革方向，絕不是無腦地討好年輕人、實現所謂的“品牌年輕化”，而是進行一次全面的品牌及組織變革。

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