自從馬云在中國電商市場埋下了第一顆種子，各類電商平臺就應運而生。

在萬物互聯(lián)的時代，電商的客戶面向全球，并且不需要付租金。此外，電商有很多廠家直銷，繞過了一些中間環(huán)節(jié)，節(jié)省了一部分成本。相比較之下，線下渠道的成本更多。

據中國循環(huán)經濟高級專家曲睿晶表示，“線下渠道，大部分成本由人力成本與賣場費、貨架費、堆頭費等組成，大約占銷售額的 80％。”

到底是選擇電商還是選擇商超？在為產品選擇銷售渠道時，不少企業(yè)都會陷入糾結的境地。

“藍月亮”的選擇方案，是一個典型的案例。

2004年，創(chuàng)始人羅秋平率先在中國市場推出洗衣液產品，彼時他的手段與其他多數手段并不相同，沒有采用投放廣告的方式，反而是招聘了大量三四十歲的主婦導購員，在超市里拼命搞地推。

數量龐大的導購員確實為藍月亮洗衣液在中國市場收獲了第一批種子客戶，但是，隨著人力成本增大，線下的銷售成本還是讓藍月亮負重過多。

此外，各大品牌在入駐商超時，不但要繳納正常的入場費、管理費，就連各種奇怪的節(jié)假日、條碼費、促銷費等都要繳納，一度被一些品牌稱其為“苛捐雜稅”。這還不算完，品牌方還要根據產品銷售額，給商超約5%的返點。

為了卸下重擔，輕裝上陣，羅秋平想重新調整戰(zhàn)略。

因為專柜具有自主定價的權力，所以羅秋平希望將供貨商模式轉為長期專柜模式。但是，商超方面和羅秋平談崩了，在利潤這方面，誰也不想讓步。

在商超市場嘗到苦頭的同時，羅秋平突然發(fā)現了電商的甜頭。

早在2015年的“京東618活動”中，藍月亮僅僅用半天就狂銷出101萬提洗衣液，這幾乎等于平時兩三個大賣場全年的銷量。

眼見電商平臺帶來的優(yōu)勢，羅秋平當即決定結合多重模式，自建新渠道“月亮小屋”。

但是結果卻出乎意料，“月亮小屋”并沒有帶來羅秋平想象中的效率和經濟，反而以虧損作為結尾。并且，沒了商超作為線下平臺，藍月亮的宣傳力度和曝光率不如從前。

藍月亮的渠道和產品雙雙陷入困境，競爭對手趁機對藍月亮展開猛烈的攻勢。內憂外患的情景，一度使得藍月亮市占率從當年最高點的53%跌至20.3%，痛失冠軍寶座。

為了重新登上洗護產品類的巔峰，2017年5月，藍月亮選擇重返線下賣場。

等到2020年，在品牌評級機構Chnbrand發(fā)布的《中國品牌力指數（C-BPI）排行榜》上，藍月亮才再次穩(wěn)居洗衣液第一品牌。

通過藍月亮的案例，可以洞見，家家戶戶都需要的日化產品不能失去線下的渠道。商超方面明白其優(yōu)勢，所以，就算商超的東西賣得貴，電商優(yōu)惠力度大，但是為了維護市場份額，企業(yè)還是需要線下的平臺作為助力。

目前，不僅是藍月亮，其他深入百姓生活的品牌的銷售渠道仍是“商超+電商”，只要實體店的優(yōu)勢無法被電商平臺取代，這一銷售模式仍將持續(xù)。

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