星巴克回頭一看，充滿了瑞幸的影子。
中國(guó)現(xiàn)磨咖啡開(kāi)路人星巴克
星巴克是真正用連鎖現(xiàn)磨咖啡教育中國(guó)市場(chǎng)的。
一九九九年一月，星巴克在北京開(kāi)了第一家大陸店，當(dāng)時(shí)中國(guó)人對(duì)咖啡的了解很少，大多數(shù)人對(duì)咖啡的了解都很少。
2000年5月，星巴克先后進(jìn)入香港和上海，位于繁華的香港中環(huán)交易廣場(chǎng)和上海淮海路力寶廣場(chǎng)。星巴克決定去中國(guó)。品質(zhì)，精英，高端路線，并且開(kāi)始在商務(wù)人士和中產(chǎn)階級(jí)中培養(yǎng)第一批核心用戶。
當(dāng)時(shí)中國(guó)是一個(gè)茶飲社會(huì)，所以習(xí)慣喝茶的中國(guó)人花20-30元喝一杯咖啡并不容易。星巴克創(chuàng)始人霍華德在自傳《一路向前》中說(shuō):“企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)之一就是要讓這個(gè)以茶聞名的國(guó)家了解咖啡文化。”。
當(dāng)星巴克在北京設(shè)立第一家商店時(shí)，他受到了質(zhì)疑。“在一個(gè)喜歡喝茶不喜歡咖啡的國(guó)家，現(xiàn)磨咖啡能打開(kāi)市場(chǎng)嗎？”然而，隨著星巴克在各大城市的“攻城奪地”，在不經(jīng)意間，中國(guó)人已經(jīng)完成了“咖啡教育”，現(xiàn)磨咖啡、咖啡文化融入了一部分中國(guó)人的生活，并成為一種生活習(xí)慣。
從這個(gè)角度來(lái)看，星巴克讓中國(guó)人喝現(xiàn)磨咖啡，并逐步接受咖啡文化，作為中國(guó)現(xiàn)磨咖啡的“開(kāi)路人”，星巴克也是瑞幸等當(dāng)?shù)乜Х绕放频摹袄蠋煛薄?/strong>
近兩年來(lái)，連鎖現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)蓬勃發(fā)展，尤其是隨著疫情政策的放緩，現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)的消費(fèi)潛力逐漸釋放，頭部品牌呈現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長(zhǎng)動(dòng)力。5月3日，星巴克發(fā)布第二季度財(cái)務(wù)報(bào)告。財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，本季度星巴克中國(guó)凈收入增長(zhǎng)3%，同店銷量增長(zhǎng)3%，同店銷量增長(zhǎng)4%，這是2021財(cái)年第三季度以來(lái)同店銷量首次增長(zhǎng)。
進(jìn)入瑞幸，重新定義中國(guó)咖啡業(yè)態(tài)
在過(guò)去的認(rèn)知中，星巴克的成功來(lái)自于“第三空間”的創(chuàng)造。在我看來(lái)，這只是一個(gè)表象。第三個(gè)空間是星巴克創(chuàng)造的精英咖啡文化的載體。星巴克真正的推力是星巴克利用品牌趨勢(shì)和文化積淀，適應(yīng)中國(guó)一線城市的快速發(fā)展和逐漸濃厚的商業(yè)氛圍。
在星巴克的帶動(dòng)下，中國(guó)開(kāi)設(shè)了大量獨(dú)立的精品咖啡店，而上海則成為世界上咖啡店數(shù)量最多的城市。在這個(gè)階段，咖啡不僅僅是飲料，咖啡作為飲料的價(jià)值反而成為附屬品，承載著情感價(jià)值、社會(huì)價(jià)值等其他特征。
一邊是賣環(huán)境，高溢價(jià)的現(xiàn)磨咖啡，另一邊是速溶咖啡，方便快捷，但犧牲了風(fēng)味，伴隨著消費(fèi)者需求的迭代，只有這兩種選擇，已不能滿足顧客。
對(duì)于白領(lǐng)來(lái)說(shuō)，除了商業(yè)和社交場(chǎng)合，他們還需要日常飲酒，比如在家、上班的路上或者辦公室。這個(gè)時(shí)候，他們只想為咖啡本身買單，而不是承擔(dān)額外的溢價(jià)；對(duì)于學(xué)生來(lái)說(shuō)，僅僅依靠咖啡來(lái)提神是必要的。隨著生活水平的提高，他們不再局限于速溶咖啡。同時(shí)，這些客戶對(duì)性價(jià)比有要求。除了速溶咖啡和星巴克承包的現(xiàn)磨咖啡外，顧客還呼吁更符合時(shí)代需要的咖啡品牌。
此外，我們應(yīng)該看到，在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的早期，完善的文化很容易被大眾接受，所以星巴克的發(fā)展具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)。然而，當(dāng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始轉(zhuǎn)型為發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體時(shí)，我們完善的商業(yè)氛圍使得咖啡文化不再是精英文化的附屬品，甚至精英文化也成為了一些負(fù)面詞匯。這時(shí)，咖啡的定位發(fā)生了變化，功能增強(qiáng)，但是沒(méi)有人承擔(dān)變化的需要。
瑞幸的進(jìn)入打破了困境。瑞幸沒(méi)有選擇用領(lǐng)導(dǎo)者的方式打敗領(lǐng)導(dǎo)者，而是看到了與星巴克不同的場(chǎng)景——日常飲用。
2020年，很難說(shuō)瑞幸已經(jīng)成為撬開(kāi)中國(guó)咖啡市場(chǎng)的正確方式。因?yàn)樵谫Y本驅(qū)動(dòng)的瑞幸1.0時(shí)代，我們無(wú)法相信和令人信服地證明瑞幸開(kāi)辟了一條全新正確的道路，成為星巴克思考和學(xué)習(xí)的對(duì)象，尤其是事件前后。
然而，經(jīng)過(guò)近三年的全新?lián)Q血，瑞幸已經(jīng)成為一個(gè)以品牌和產(chǎn)品為基礎(chǔ)，以數(shù)字化和技術(shù)為驅(qū)動(dòng)，專注于咖啡本身的“正宗”咖啡品牌。不斷增長(zhǎng)和良好的財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)也向人們證明了瑞幸新模式的成功。而且，近年來(lái)，星巴克的變化速度也在加快。這時(shí)我們才有勇氣下結(jié)論：星巴克身上有越來(lái)越多瑞幸的影子，瑞幸在中國(guó)開(kāi)辟了一種新的咖啡模式。
①去空間化，現(xiàn)磨咖啡不再是少數(shù)人的特權(quán)。
長(zhǎng)期以來(lái)，現(xiàn)磨咖啡屬于收入水平較高的人群。瑞幸的出現(xiàn)大大降低了現(xiàn)磨咖啡的消費(fèi)門(mén)檻，使咖啡成為更多人日常生活的一部分。
瑞幸的店鋪類型包括快速取貨店和休閑享受店，核心店鋪類型是小面積快速取貨店，主要是自提貨和外賣。網(wǎng)上點(diǎn)餐的快速取貨方式不僅可以節(jié)省店鋪成本，還可以節(jié)省人工成本。
低租金成本，低人力投入，高坪效，這種方法可以極大地?cái)D出咖啡價(jià)格中的“水分”，提高咖啡的性價(jià)比。
②大牛奶咖啡策略，制作適合中國(guó)人口味的咖啡
中國(guó)咖啡市場(chǎng)發(fā)展迅速，但咖啡本身的苦味仍然不被很多人接受。尤其是第一次接觸咖啡的顧客，很容易被咖啡特有的苦味“勸阻”。瑞幸發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，并推出了一系列適合中國(guó)顧客口味的牛奶咖啡。
瑞幸的奶咖以濃縮咖啡為基礎(chǔ)，加入牛奶、椰奶等風(fēng)味物質(zhì)，不像美國(guó)人那么苦，比傳統(tǒng)拿鐵更新鮮。即使是新咖啡客戶也能享受到咖啡的醇厚魅力。基于“大奶咖”戰(zhàn)略，瑞幸頻繁創(chuàng)新，出口了一系列爆款:生椰拿鐵上市兩周年銷量突破3億杯；碧螺知春拿鐵首周銷量突破447萬(wàn)杯；生酪拿鐵一周銷量突破659萬(wàn)杯，突破瑞幸新產(chǎn)品銷量記錄...
這些兼具醇厚咖啡和口感兼容性的牛奶咖啡，讓咖啡進(jìn)入了更多中國(guó)顧客的生活。陸金咖啡已經(jīng)成為大量中國(guó)顧客的第一次咖啡體驗(yàn)。
③利用因特網(wǎng)思維制作咖啡，滿足便利
Z世代和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)一起長(zhǎng)大，比上一代更注重便利。瑞幸用互聯(lián)網(wǎng)思維迭代了咖啡購(gòu)物體驗(yàn)，大大提升了消費(fèi)者體驗(yàn)的便利性。
瑞幸成立之初就提供外賣服務(wù)，顧客不用出門(mén)就能享受到高品質(zhì)的咖啡；推出數(shù)字化“在線點(diǎn)” 現(xiàn)場(chǎng)取貨，點(diǎn)貨和取貨都高效方便；科學(xué)選址，店面位于年輕人的集中區(qū)域，顧客下樓走幾步就可以進(jìn)店…
瑞幸已經(jīng)走過(guò)了五年。在過(guò)去的五年里，瑞幸重新定義了中國(guó)咖啡市場(chǎng)的狀態(tài)，創(chuàng)造了商業(yè)奇跡。之前有星巴克，之后有新茶玩家不斷涌入。然而，在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，瑞幸擁有近萬(wàn)家門(mén)店，并不斷擴(kuò)大規(guī)模，成為中國(guó)咖啡市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。
最近瑞幸公布了2023年第一季度的財(cái)務(wù)報(bào)告，再一次證實(shí)了這一點(diǎn)，瑞幸的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了以前的老大哥星巴克。
2023年一季度，瑞幸門(mén)店規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，新開(kāi)門(mén)店1,137家，季末門(mén)店9,351家，穩(wěn)坐中國(guó)門(mén)店數(shù)量最多的連鎖咖啡品牌寶座；門(mén)店數(shù)量發(fā)展迅速，業(yè)績(jī)提升同樣強(qiáng)勁，瑞幸一季度凈收入44.367億元，較2022年同期增長(zhǎng)84.5%；與此同時(shí)，利潤(rùn)增長(zhǎng)迅速，美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（GAAP）第一季度營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為6.784億元，利潤(rùn)率為15.3%，2022年?duì)I業(yè)利潤(rùn)為0.161億元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為0.7%。
在一定程度上，瑞幸咖啡已成為中國(guó)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)的“拓路人”。在咖啡市場(chǎng)巨頭稱霸的情況下，瑞幸以差異化的戰(zhàn)略、領(lǐng)先的成績(jī)，走出了一條“新”之路。
星巴克顛覆“星巴克”
伴隨著瑞幸的強(qiáng)勢(shì)崛起，是星巴克在中國(guó)的生意，不性感。
隨著瑞幸的實(shí)力越來(lái)越強(qiáng)，星巴克的地位被動(dòng)搖了。星巴克在中國(guó)的表現(xiàn)持續(xù)低迷，雖然有疫情的影響，但星巴克和瑞幸在疫情中的表現(xiàn)卻大不相同。星巴克的孤獨(dú)反映了“第三空間”的局限性。星巴克曾經(jīng)在中國(guó)靠第三空間贏了很多年，但是中國(guó)現(xiàn)在的磨咖啡市場(chǎng)已經(jīng)變了。
伴隨著中國(guó)現(xiàn)磨咖啡業(yè)態(tài)的變化，越來(lái)越多的消費(fèi)者已不再是星巴克，消費(fèi)咖啡的方式逐漸從“慢咖啡”轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱炜Х取?/strong>。處境尷尬的星巴克開(kāi)始放下身段。“去場(chǎng)景化”，提高咖啡的實(shí)用場(chǎng)景。
2018年，曾揚(yáng)言不做外賣的星巴克推出了外賣服務(wù)。專星送"。這一推出時(shí)間，放在快速發(fā)展的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)上，有點(diǎn)慢。
星巴克對(duì)外賣帶來(lái)的收入并不滿意。星巴克于2019年在中國(guó)推出“啡快“，這種在線點(diǎn)餐進(jìn)店的方式，與瑞幸的快速取店方式相比。世界上第一家“咖啡快”概念店位于北京金融街一棟辦公樓的一樓。這家專注于線上點(diǎn)餐、線下自提(和外賣送餐)的店，位于距離瑞幸十幾米的地區(qū)。
近日，星巴克和高德聯(lián)合推出。咖啡快·臨街取服務(wù)。當(dāng)用戶使用高德地圖導(dǎo)航時(shí)，他們可以使用“在街上取”服務(wù)。當(dāng)他們?cè)谛前涂搜赝军c(diǎn)餐，到達(dá)商店附近的臨時(shí)停車點(diǎn)時(shí)，他們可以打開(kāi)窗戶收到咖啡。這種模式可以算是星巴克對(duì)第三空間的延伸，但更像是對(duì)第三空間的顛覆。
除去場(chǎng)景化外，星巴克還重視下沉市場(chǎng)。星巴克中國(guó)2025年戰(zhàn)略指出，新增3000家門(mén)店將覆蓋中國(guó)300個(gè)城市，這一輪擴(kuò)張將以下沉市場(chǎng)為目標(biāo)。瑞幸也重視下沉市場(chǎng)，2023年第一季度開(kāi)了1137家門(mén)店，平均開(kāi)業(yè)時(shí)間為1.9小時(shí)。之前在“2025中國(guó)戰(zhàn)略愿景”上宣布開(kāi)店9小時(shí)的星巴克，本季度在中國(guó)只開(kāi)了153家門(mén)店，平均開(kāi)業(yè)時(shí)間為14小時(shí)。
如果說(shuō)現(xiàn)在咖啡市場(chǎng)正處于各個(gè)品牌攻城掠地的時(shí)刻，那么星巴克顯然已經(jīng)落后了。除了星巴克的大店鋪模式，還夾雜著勞動(dòng)力成本和材料成本增加帶來(lái)的負(fù)面影響?，F(xiàn)在的格局是，誰(shuí)先到誰(shuí)就能完成第一輪教育，誰(shuí)就能占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢(shì)。星巴克顯然不會(huì)不明白這個(gè)道理。
星巴克顛覆了過(guò)去的發(fā)展理念，逐漸走下“高臺(tái)”，增加了咖啡的實(shí)用主義，專星送，咖啡快，臨街取，下沉城市擴(kuò)張...而且這些動(dòng)作，背后都有瑞幸的影子。。曾稱霸中國(guó)的星巴克，在中國(guó)當(dāng)?shù)乜Х鹊南硐拢蔀榱诉@場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的被動(dòng)參與者。
把咖啡還給咖啡
與星巴克不同，星巴克專注于打造“第三空間”，從一開(kāi)始，瑞幸就在做一件事——把咖啡還原到咖啡本身。。伴隨著咖啡市場(chǎng)的擴(kuò)大，以及Z世代的崛起，咖啡品牌的發(fā)展必將回歸到飲料的本質(zhì)。
一個(gè)成功的品牌必須從一開(kāi)始就做對(duì)一件事，那就是定位。瑞幸定位，就是“只為喝咖啡”。你不必坐在咖啡店里喝酒。你可以在上班的路上點(diǎn)一杯咖啡，帶到辦公室喝。上課路上可以點(diǎn)一杯咖啡，帶到教室喝；你可以去購(gòu)物買一杯咖啡，邊走邊喝...
喝瑞幸咖啡，不是環(huán)境，不是氛圍，不是西方文化，不是任何附加值，而是一杯簡(jiǎn)單的咖啡。瑞幸把咖啡還給了咖啡。
瑞幸的發(fā)力方向，一直致力于以更方便的方式，更低的門(mén)檻，讓顧客喝上更優(yōu)質(zhì)、更美味的咖啡。除快節(jié)奏、高質(zhì)量的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)外，瑞幸還不斷向供應(yīng)鏈上游延伸，2021年第一家烘焙廠正式投產(chǎn)，2022年又在昆山啟動(dòng)了另一個(gè)烘焙基地，云南保山生豆處理廠將于今年年底啟動(dòng)。自加工烘焙供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)龐大，成為店內(nèi)優(yōu)質(zhì)原料的活水。
“專業(yè)”的咖啡品質(zhì)是瑞幸的長(zhǎng)期追求。今年3月，瑞幸從2022年世界咖啡師大賽開(kāi)始，開(kāi)啟了“全球?qū)ざ褂?jì)劃”（WBC）安東尼道格拉斯冠軍（Anthony Douglas）帶領(lǐng)10位擁有Q-Grader認(rèn)證的R&D人員，深入全球6大優(yōu)質(zhì)咖啡產(chǎn)區(qū)，為瑞幸咖啡客戶尋找優(yōu)質(zhì)咖啡豆。
咖啡永遠(yuǎn)是瑞幸的傳奇故事中的主角?？Х然貧w飲料的本質(zhì)，是未來(lái)咖啡市場(chǎng)增長(zhǎng)的最大動(dòng)力。
中國(guó)現(xiàn)磨咖啡開(kāi)路人星巴克
星巴克是真正用連鎖現(xiàn)磨咖啡教育中國(guó)市場(chǎng)的。
一九九九年一月，星巴克在北京開(kāi)了第一家大陸店，當(dāng)時(shí)中國(guó)人對(duì)咖啡的了解很少，大多數(shù)人對(duì)咖啡的了解都很少。
2000年5月，星巴克先后進(jìn)入香港和上海，位于繁華的香港中環(huán)交易廣場(chǎng)和上海淮海路力寶廣場(chǎng)。星巴克決定去中國(guó)。品質(zhì)，精英，高端路線，并且開(kāi)始在商務(wù)人士和中產(chǎn)階級(jí)中培養(yǎng)第一批核心用戶。
當(dāng)時(shí)中國(guó)是一個(gè)茶飲社會(huì)，所以習(xí)慣喝茶的中國(guó)人花20-30元喝一杯咖啡并不容易。星巴克創(chuàng)始人霍華德在自傳《一路向前》中說(shuō):“企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)之一就是要讓這個(gè)以茶聞名的國(guó)家了解咖啡文化。”。
當(dāng)星巴克在北京設(shè)立第一家商店時(shí)，他受到了質(zhì)疑。“在一個(gè)喜歡喝茶不喜歡咖啡的國(guó)家，現(xiàn)磨咖啡能打開(kāi)市場(chǎng)嗎？”然而，隨著星巴克在各大城市的“攻城奪地”，在不經(jīng)意間，中國(guó)人已經(jīng)完成了“咖啡教育”，現(xiàn)磨咖啡、咖啡文化融入了一部分中國(guó)人的生活，并成為一種生活習(xí)慣。
從這個(gè)角度來(lái)看，星巴克讓中國(guó)人喝現(xiàn)磨咖啡，并逐步接受咖啡文化，作為中國(guó)現(xiàn)磨咖啡的“開(kāi)路人”，星巴克也是瑞幸等當(dāng)?shù)乜Х绕放频摹袄蠋煛薄?/strong>
近兩年來(lái)，連鎖現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)蓬勃發(fā)展，尤其是隨著疫情政策的放緩，現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)的消費(fèi)潛力逐漸釋放，頭部品牌呈現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長(zhǎng)動(dòng)力。5月3日，星巴克發(fā)布第二季度財(cái)務(wù)報(bào)告。財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，本季度星巴克中國(guó)凈收入增長(zhǎng)3%，同店銷量增長(zhǎng)3%，同店銷量增長(zhǎng)4%，這是2021財(cái)年第三季度以來(lái)同店銷量首次增長(zhǎng)。
進(jìn)入瑞幸，重新定義中國(guó)咖啡業(yè)態(tài)
在過(guò)去的認(rèn)知中，星巴克的成功來(lái)自于“第三空間”的創(chuàng)造。在我看來(lái)，這只是一個(gè)表象。第三個(gè)空間是星巴克創(chuàng)造的精英咖啡文化的載體。星巴克真正的推力是星巴克利用品牌趨勢(shì)和文化積淀，適應(yīng)中國(guó)一線城市的快速發(fā)展和逐漸濃厚的商業(yè)氛圍。
在星巴克的帶動(dòng)下，中國(guó)開(kāi)設(shè)了大量獨(dú)立的精品咖啡店，而上海則成為世界上咖啡店數(shù)量最多的城市。在這個(gè)階段，咖啡不僅僅是飲料，咖啡作為飲料的價(jià)值反而成為附屬品，承載著情感價(jià)值、社會(huì)價(jià)值等其他特征。
一邊是賣環(huán)境，高溢價(jià)的現(xiàn)磨咖啡，另一邊是速溶咖啡，方便快捷，但犧牲了風(fēng)味，伴隨著消費(fèi)者需求的迭代，只有這兩種選擇，已不能滿足顧客。
對(duì)于白領(lǐng)來(lái)說(shuō)，除了商業(yè)和社交場(chǎng)合，他們還需要日常飲酒，比如在家、上班的路上或者辦公室。這個(gè)時(shí)候，他們只想為咖啡本身買單，而不是承擔(dān)額外的溢價(jià)；對(duì)于學(xué)生來(lái)說(shuō)，僅僅依靠咖啡來(lái)提神是必要的。隨著生活水平的提高，他們不再局限于速溶咖啡。同時(shí)，這些客戶對(duì)性價(jià)比有要求。除了速溶咖啡和星巴克承包的現(xiàn)磨咖啡外，顧客還呼吁更符合時(shí)代需要的咖啡品牌。
此外，我們應(yīng)該看到，在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的早期，完善的文化很容易被大眾接受，所以星巴克的發(fā)展具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)。然而，當(dāng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始轉(zhuǎn)型為發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體時(shí)，我們完善的商業(yè)氛圍使得咖啡文化不再是精英文化的附屬品，甚至精英文化也成為了一些負(fù)面詞匯。這時(shí)，咖啡的定位發(fā)生了變化，功能增強(qiáng)，但是沒(méi)有人承擔(dān)變化的需要。
瑞幸的進(jìn)入打破了困境。瑞幸沒(méi)有選擇用領(lǐng)導(dǎo)者的方式打敗領(lǐng)導(dǎo)者，而是看到了與星巴克不同的場(chǎng)景——日常飲用。
2020年，很難說(shuō)瑞幸已經(jīng)成為撬開(kāi)中國(guó)咖啡市場(chǎng)的正確方式。因?yàn)樵谫Y本驅(qū)動(dòng)的瑞幸1.0時(shí)代，我們無(wú)法相信和令人信服地證明瑞幸開(kāi)辟了一條全新正確的道路，成為星巴克思考和學(xué)習(xí)的對(duì)象，尤其是事件前后。
然而，經(jīng)過(guò)近三年的全新?lián)Q血，瑞幸已經(jīng)成為一個(gè)以品牌和產(chǎn)品為基礎(chǔ)，以數(shù)字化和技術(shù)為驅(qū)動(dòng)，專注于咖啡本身的“正宗”咖啡品牌。不斷增長(zhǎng)和良好的財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)也向人們證明了瑞幸新模式的成功。而且，近年來(lái)，星巴克的變化速度也在加快。這時(shí)我們才有勇氣下結(jié)論：星巴克身上有越來(lái)越多瑞幸的影子，瑞幸在中國(guó)開(kāi)辟了一種新的咖啡模式。
①去空間化，現(xiàn)磨咖啡不再是少數(shù)人的特權(quán)。
長(zhǎng)期以來(lái)，現(xiàn)磨咖啡屬于收入水平較高的人群。瑞幸的出現(xiàn)大大降低了現(xiàn)磨咖啡的消費(fèi)門(mén)檻，使咖啡成為更多人日常生活的一部分。
瑞幸的店鋪類型包括快速取貨店和休閑享受店，核心店鋪類型是小面積快速取貨店，主要是自提貨和外賣。網(wǎng)上點(diǎn)餐的快速取貨方式不僅可以節(jié)省店鋪成本，還可以節(jié)省人工成本。
低租金成本，低人力投入，高坪效，這種方法可以極大地?cái)D出咖啡價(jià)格中的“水分”，提高咖啡的性價(jià)比。
②大牛奶咖啡策略，制作適合中國(guó)人口味的咖啡
中國(guó)咖啡市場(chǎng)發(fā)展迅速，但咖啡本身的苦味仍然不被很多人接受。尤其是第一次接觸咖啡的顧客，很容易被咖啡特有的苦味“勸阻”。瑞幸發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，并推出了一系列適合中國(guó)顧客口味的牛奶咖啡。
瑞幸的奶咖以濃縮咖啡為基礎(chǔ)，加入牛奶、椰奶等風(fēng)味物質(zhì)，不像美國(guó)人那么苦，比傳統(tǒng)拿鐵更新鮮。即使是新咖啡客戶也能享受到咖啡的醇厚魅力?；凇按竽炭А睉?zhàn)略，瑞幸頻繁創(chuàng)新，出口了一系列爆款:生椰拿鐵上市兩周年銷量突破3億杯；碧螺知春拿鐵首周銷量突破447萬(wàn)杯；生酪拿鐵一周銷量突破659萬(wàn)杯，突破瑞幸新產(chǎn)品銷量記錄...
這些兼具醇厚咖啡和口感兼容性的牛奶咖啡，讓咖啡進(jìn)入了更多中國(guó)顧客的生活。陸金咖啡已經(jīng)成為大量中國(guó)顧客的第一次咖啡體驗(yàn)。
③利用因特網(wǎng)思維制作咖啡，滿足便利
Z世代和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)一起長(zhǎng)大，比上一代更注重便利。瑞幸用互聯(lián)網(wǎng)思維迭代了咖啡購(gòu)物體驗(yàn)，大大提升了消費(fèi)者體驗(yàn)的便利性。
瑞幸成立之初就提供外賣服務(wù)，顧客不用出門(mén)就能享受到高品質(zhì)的咖啡；推出數(shù)字化“在線點(diǎn)” 現(xiàn)場(chǎng)取貨，點(diǎn)貨和取貨都高效方便；科學(xué)選址，店面位于年輕人的集中區(qū)域，顧客下樓走幾步就可以進(jìn)店…
瑞幸已經(jīng)走過(guò)了五年。在過(guò)去的五年里，瑞幸重新定義了中國(guó)咖啡市場(chǎng)的狀態(tài)，創(chuàng)造了商業(yè)奇跡。之前有星巴克，之后有新茶玩家不斷涌入。然而，在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，瑞幸擁有近萬(wàn)家門(mén)店，并不斷擴(kuò)大規(guī)模，成為中國(guó)咖啡市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。
最近瑞幸公布了2023年第一季度的財(cái)務(wù)報(bào)告，再一次證實(shí)了這一點(diǎn)，瑞幸的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了以前的老大哥星巴克。
2023年一季度，瑞幸門(mén)店規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，新開(kāi)門(mén)店1,137家，季末門(mén)店9,351家，穩(wěn)坐中國(guó)門(mén)店數(shù)量最多的連鎖咖啡品牌寶座；門(mén)店數(shù)量發(fā)展迅速，業(yè)績(jī)提升同樣強(qiáng)勁，瑞幸一季度凈收入44.367億元，較2022年同期增長(zhǎng)84.5%；與此同時(shí)，利潤(rùn)增長(zhǎng)迅速，美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（GAAP）第一季度營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為6.784億元，利潤(rùn)率為15.3%，2022年?duì)I業(yè)利潤(rùn)為0.161億元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為0.7%。
在一定程度上，瑞幸咖啡已成為中國(guó)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)的“拓路人”。在咖啡市場(chǎng)巨頭稱霸的情況下，瑞幸以差異化的戰(zhàn)略、領(lǐng)先的成績(jī)，走出了一條“新”之路。
星巴克顛覆“星巴克”
伴隨著瑞幸的強(qiáng)勢(shì)崛起，是星巴克在中國(guó)的生意，不性感。
隨著瑞幸的實(shí)力越來(lái)越強(qiáng)，星巴克的地位被動(dòng)搖了。星巴克在中國(guó)的表現(xiàn)持續(xù)低迷，雖然有疫情的影響，但星巴克和瑞幸在疫情中的表現(xiàn)卻大不相同。星巴克的孤獨(dú)反映了“第三空間”的局限性。星巴克曾經(jīng)在中國(guó)靠第三空間贏了很多年，但是中國(guó)現(xiàn)在的磨咖啡市場(chǎng)已經(jīng)變了。
伴隨著中國(guó)現(xiàn)磨咖啡業(yè)態(tài)的變化，越來(lái)越多的消費(fèi)者已不再是星巴克，消費(fèi)咖啡的方式逐漸從“慢咖啡”轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱炜Х取?/strong>。處境尷尬的星巴克開(kāi)始放下身段。“去場(chǎng)景化”，提高咖啡的實(shí)用場(chǎng)景。
2018年，曾揚(yáng)言不做外賣的星巴克推出了外賣服務(wù)。專星送"。這一推出時(shí)間，放在快速發(fā)展的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)上，有點(diǎn)慢。
星巴克對(duì)外賣帶來(lái)的收入并不滿意。星巴克于2019年在中國(guó)推出“啡快“，這種在線點(diǎn)餐進(jìn)店的方式，與瑞幸的快速取店方式相比。世界上第一家“咖啡快”概念店位于北京金融街一棟辦公樓的一樓。這家專注于線上點(diǎn)餐、線下自提(和外賣送餐)的店，位于距離瑞幸十幾米的地區(qū)。
近日，星巴克和高德聯(lián)合推出。咖啡快·臨街取服務(wù)。當(dāng)用戶使用高德地圖導(dǎo)航時(shí)，他們可以使用“在街上取”服務(wù)。當(dāng)他們?cè)谛前涂搜赝军c(diǎn)餐，到達(dá)商店附近的臨時(shí)停車點(diǎn)時(shí)，他們可以打開(kāi)窗戶收到咖啡。這種模式可以算是星巴克對(duì)第三空間的延伸，但更像是對(duì)第三空間的顛覆。
除去場(chǎng)景化外，星巴克還重視下沉市場(chǎng)。星巴克中國(guó)2025年戰(zhàn)略指出，新增3000家門(mén)店將覆蓋中國(guó)300個(gè)城市，這一輪擴(kuò)張將以下沉市場(chǎng)為目標(biāo)。瑞幸也重視下沉市場(chǎng)，2023年第一季度開(kāi)了1137家門(mén)店，平均開(kāi)業(yè)時(shí)間為1.9小時(shí)。之前在“2025中國(guó)戰(zhàn)略愿景”上宣布開(kāi)店9小時(shí)的星巴克，本季度在中國(guó)只開(kāi)了153家門(mén)店，平均開(kāi)業(yè)時(shí)間為14小時(shí)。
如果說(shuō)現(xiàn)在咖啡市場(chǎng)正處于各個(gè)品牌攻城掠地的時(shí)刻，那么星巴克顯然已經(jīng)落后了。除了星巴克的大店鋪模式，還夾雜著勞動(dòng)力成本和材料成本增加帶來(lái)的負(fù)面影響。現(xiàn)在的格局是，誰(shuí)先到誰(shuí)就能完成第一輪教育，誰(shuí)就能占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢(shì)。星巴克顯然不會(huì)不明白這個(gè)道理。
星巴克顛覆了過(guò)去的發(fā)展理念，逐漸走下“高臺(tái)”，增加了咖啡的實(shí)用主義，專星送，咖啡快，臨街取，下沉城市擴(kuò)張...而且這些動(dòng)作，背后都有瑞幸的影子。。曾稱霸中國(guó)的星巴克，在中國(guó)當(dāng)?shù)乜Х鹊南硐拢蔀榱诉@場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的被動(dòng)參與者。
把咖啡還給咖啡
與星巴克不同，星巴克專注于打造“第三空間”，從一開(kāi)始，瑞幸就在做一件事——把咖啡還原到咖啡本身。。伴隨著咖啡市場(chǎng)的擴(kuò)大，以及Z世代的崛起，咖啡品牌的發(fā)展必將回歸到飲料的本質(zhì)。
一個(gè)成功的品牌必須從一開(kāi)始就做對(duì)一件事，那就是定位。瑞幸定位，就是“只為喝咖啡”。你不必坐在咖啡店里喝酒。你可以在上班的路上點(diǎn)一杯咖啡，帶到辦公室喝。上課路上可以點(diǎn)一杯咖啡，帶到教室喝；你可以去購(gòu)物買一杯咖啡，邊走邊喝...
喝瑞幸咖啡，不是環(huán)境，不是氛圍，不是西方文化，不是任何附加值，而是一杯簡(jiǎn)單的咖啡。瑞幸把咖啡還給了咖啡。
瑞幸的發(fā)力方向，一直致力于以更方便的方式，更低的門(mén)檻，讓顧客喝上更優(yōu)質(zhì)、更美味的咖啡。除快節(jié)奏、高質(zhì)量的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)外，瑞幸還不斷向供應(yīng)鏈上游延伸，2021年第一家烘焙廠正式投產(chǎn)，2022年又在昆山啟動(dòng)了另一個(gè)烘焙基地，云南保山生豆處理廠將于今年年底啟動(dòng)。自加工烘焙供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)龐大，成為店內(nèi)優(yōu)質(zhì)原料的活水。
“專業(yè)”的咖啡品質(zhì)是瑞幸的長(zhǎng)期追求。今年3月，瑞幸從2022年世界咖啡師大賽開(kāi)始，開(kāi)啟了“全球?qū)ざ褂?jì)劃”（WBC）安東尼道格拉斯冠軍（Anthony Douglas）帶領(lǐng)10位擁有Q-Grader認(rèn)證的R&D人員，深入全球6大優(yōu)質(zhì)咖啡產(chǎn)區(qū)，為瑞幸咖啡客戶尋找優(yōu)質(zhì)咖啡豆。
咖啡永遠(yuǎn)是瑞幸的傳奇故事中的主角?？Х然貧w飲料的本質(zhì)，是未來(lái)咖啡市場(chǎng)增長(zhǎng)的最大動(dòng)力。
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