華為的案例證明，敢于分享權(quán)力，才能吸引和鍛造頂尖人才；真正的培養(yǎng)是敢于交付出有風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)力，并允許下屬在“試錯(cuò)”中成長(zhǎng)。通過賦予有挑戰(zhàn)性的職責(zé)和決策空間，滿足知識(shí)型員工對(duì)成就感和影響力的深層訴求，從而極大激發(fā)創(chuàng)造力與忠誠(chéng)度。

作者 | 田濤

原創(chuàng)摘錄自 | 《在悖論中前行》

知識(shí)型勞動(dòng)者是一群特殊的有能力、有野心的人，他們天然地對(duì)權(quán)力有熱情、有偏好。華為是如何滿足、分配、駕馭、平衡知識(shí)型勞動(dòng)者的權(quán)力訴求的，是一個(gè)值得研究的權(quán)力管理的案例。

首先是充分釋放和開放權(quán)力。

在訪談華為一些老員工時(shí)，他們說“老板有一點(diǎn)想得很清楚：這些人不僅是為錢來的，也是為權(quán)而來的”。因此，華為構(gòu)建了充分釋放和開放權(quán)力的企業(yè)文化。任正非從一開始就把人權(quán)、財(cái)權(quán)、事權(quán)分解給不同的人，分配給那些剛進(jìn)華為不久的“不能勝任”的年輕人，這很不可思議。早期華為的管理制度既粗糙又脆弱，任正非還要充分釋權(quán)、放權(quán)，答案只能是：滿足青年知識(shí)分子的權(quán)力感和成就欲，同時(shí)在權(quán)力試錯(cuò)中讓那些擁有管理潛能的年輕人成長(zhǎng)起來。

華為曾經(jīng)的二把手鄭寶用說：“當(dāng)年我的權(quán)力很大。我想讓誰進(jìn)來誰就進(jìn)來了，今天常務(wù)董事會(huì)的不少高管都是我那時(shí)招聘進(jìn)來的，這是人權(quán)。財(cái)權(quán)也很大，我說給誰多少工資就給多少，有時(shí)向任總報(bào)告下，老板基本上都說就這么定了。事權(quán)更大，研發(fā)上什么項(xiàng)目我說了算，投多少錢也是我說了算。當(dāng)然下面的人上什么項(xiàng)目我也都支持，人他自己找，我沒人，只管給錢?！编崒氂眠M(jìn)入華為的第二年就被提拔為常務(wù)副總裁，那時(shí)他年僅27歲，華為當(dāng)時(shí)的高管年齡大多在30歲以下。

充分釋放權(quán)力還體現(xiàn)在任正非降低權(quán)力的稀缺性上。20多年前初識(shí)華為，常碰到華為人遞名片：華為公司副總裁或華為公司某某部副總裁，一年左右拿到有副總裁頭銜的名片幾十張。后來才知道這既是為了見客戶的需求，也是為了提升員工的成就感。幾年前，問過華為幾位資深管理者，公司有副總裁頭銜的人到底有多少，一位說：“不清楚，應(yīng)該有上千人吧？”也有人甚至說最少有四五千人。

2015年前后，任正非在多個(gè)場(chǎng)合“論將軍”：為什么不能有少將連長(zhǎng)、中將營(yíng)長(zhǎng)呢？從東莞買些黃豆豆，就是少將、中將；豆瓣醬、辣椒醬、芝麻醬，多弄幾個(gè)紐扣不就多幾個(gè)將軍？總干部部不要太摳門！有人擔(dān)心，這會(huì)不會(huì)帶來權(quán)力的“通貨膨脹”？30多年的實(shí)踐證明，這樣的擔(dān)心是多余的。任正非要的是到處將星閃耀，英雄“倍出”、人才“倍出”，而不是“輩出”。

與充分釋放和開放權(quán)力相反的一面是，權(quán)力的私有和壟斷。許多民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始人認(rèn)為，公司是自己創(chuàng)辦的，所以理所當(dāng)然地對(duì)權(quán)力擁有絕對(duì)的壟斷和控制，從而在權(quán)力的分配、授予、管治等方面趨于封閉和保守。這樣的結(jié)果只能是庸才扎堆、能臣猛將寥寥無幾。華為從上到下的權(quán)力走廊上將星云集、接班者云集，概源于任正非的權(quán)力觀。權(quán)力因組織而產(chǎn)生，權(quán)力歸屬于組織，權(quán)力服務(wù)于組織，權(quán)力也是一種重要的激勵(lì)資源。

權(quán)力開放的另一面是權(quán)力試錯(cuò)，也就是說要鼓勵(lì)管理者敢于運(yùn)用權(quán)力，在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)管理。華為一位中層管理者說，坐在第一排的那些人，包括老板在內(nèi)都犯過很多錯(cuò)誤，正是因?yàn)榉稿e(cuò)和允許犯錯(cuò)，他們才能成長(zhǎng)起來。

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