以下文章來源于華營管理私塾 ，作者華營

年度經(jīng)營計劃存在的典型問題

許多企業(yè)在制定年度經(jīng)營計劃時，常常會遇到以下問題：

1、未對準戰(zhàn)略

不少公司的年度經(jīng)營計劃，典型問題就是沒有對準戰(zhàn)略。年度經(jīng)營計劃由年度經(jīng)營指標驅(qū)動，像設(shè)定年度銷售任務(wù)、利潤指標、回款指標等，但卻沒人關(guān)注公司未來的發(fā)展，沒有為未來增長做好基礎(chǔ)工作，這可能導(dǎo)致后續(xù)幾年增長乏力。一旦大環(huán)境變差、競爭加劇或市場客戶需求轉(zhuǎn)移，企業(yè)將難以應(yīng)對。

2、缺乏業(yè)務(wù)協(xié)同

戰(zhàn)略規(guī)劃通常由高層推動，但經(jīng)營需要向下授權(quán)，讓每個經(jīng)營單元充滿活力，使組織能夠形成合力。然而，很多企業(yè)沒有用業(yè)務(wù)邏輯來協(xié)同各功能部門，各部門自行設(shè)定目標、編制預(yù)算，組織定位、職責(zé)和內(nèi)部機制存在問題，難以用有限資源實現(xiàn)更高的增長和利潤。往往是高層著急，基層卻按部就班。

3、難以執(zhí)行落地

好不容易制定了年度經(jīng)營計劃，卻難以按計劃實施，人力資源、財經(jīng)等管控體系與經(jīng)營計劃脫節(jié)。財經(jīng)和人力資源就像管理業(yè)務(wù)的兩個大壩，但業(yè)務(wù)的“水”卻無法流通。年底目標未完成，也只是進行結(jié)果統(tǒng)計。

解決這些問題需要提升能力，主要是規(guī)劃能力。企業(yè)規(guī)劃能力的成長通常分為以下階段：

第一階段：部門工作計劃階段。各職能領(lǐng)域或產(chǎn)品線各自制定工作計劃，各自為戰(zhàn)，無法圍繞一個商業(yè)目標形成合力。例如，產(chǎn)品研發(fā)計劃與銷售計劃不匹配，庫存過多造成資源浪費，或者計劃不準確，導(dǎo)致貨物供不應(yīng)求。

第二階段：BP（年度經(jīng)營計劃）階段。圍繞一個商業(yè)目標或機會，使各部門的計劃保持一致，部門之間可以協(xié)同作戰(zhàn)，朝著一個目標前進。當然，這需要許多機制和能力的支持。

第三階段：SP（戰(zhàn)略規(guī)劃）階段。公司需要具備制定戰(zhàn)略規(guī)劃的能力，因為SP是BP的目標來源，BP目標不能隨意制定，公司要有戰(zhàn)略思維來制定SP。

第四階段：SP與BP協(xié)同階段。與上一階段不同的是，上一階段可能沒有考慮BP的實現(xiàn)問題，如資源和能力是否能支持每年完成目標。因為SP的基本邏輯是以機會確定目標，分解到每年可能會出現(xiàn)資源和能力不足的情況，導(dǎo)致BP難以實現(xiàn)。

第五階段：打勝仗階段。SP能夠有效驅(qū)動BP，使企業(yè)年年打勝仗，形成核心能力，實現(xiàn)更高的目標。

年度經(jīng)營計劃究竟該怎么做呢？

年度經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行的邏輯

首先制定戰(zhàn)略規(guī)劃，形成戰(zhàn)略目標后進行戰(zhàn)略解碼，生成3 - 5年的戰(zhàn)略舉措和關(guān)鍵任務(wù)，并確定衡量指標。

例如，某公司戰(zhàn)略規(guī)劃確定未來要成為行業(yè)TOP3，五年實現(xiàn)500億，第一年完成200億。那么年度經(jīng)營計劃的第一步就是把握并落實機會，分解各部門的具體目標和增長路徑，將可能性變?yōu)榭尚行?。確定訂貨目標后，加上成本費用，就能形成經(jīng)營目標。

第二步是解碼目標，形成年度重點工作，讓各級主官承擔關(guān)鍵職責(zé)。主官不是主管，不僅要管人，更要指揮人承擔責(zé)任，還要參與具體任務(wù)。

接下來是資源配置，要與戰(zhàn)略目標相匹配，避免平均分配導(dǎo)致資源分散。年度經(jīng)營計劃制定完成后，各級主官要向公司述職，說明下一年的作戰(zhàn)計劃。公司同意后，簽訂個人PBC/KPI進行績效承諾，年底根據(jù)承諾考核績效，然后開始執(zhí)行，形成閉環(huán)。

進入月度經(jīng)營管理，這本質(zhì)上是一個管控體系，確保年底實現(xiàn)目標，就像火車準時到達一樣。

通過月度/季度經(jīng)營分析會總結(jié)績效，查看實際完成情況，預(yù)測年底完成情況，對兩者的差距進行提前調(diào)控。機會不足就尋找機會，策略不對就調(diào)整策略，資源不匹配就調(diào)整資源，通過快速調(diào)整確保目標實現(xiàn)。關(guān)鍵任務(wù)和基礎(chǔ)工作通過經(jīng)營辦公會議（ST會議）進行管控。

年度經(jīng)營計劃制定的步驟

首先總結(jié)上一年度的工作，特別是通過差距分析進行改進。然后通過市場洞察尋找機會，找到的機會要能夠支持目標的達成。

很多公司基層反饋，年初的目標是領(lǐng)導(dǎo)隨意制定的，難以實現(xiàn)。但如果目標有合理的邏輯，就有實現(xiàn)的可能，不能完全否定。問題在于自下而上的項目和商機挖掘不足，只在老客戶中尋找業(yè)務(wù)，沒有增量，導(dǎo)致年底無法完成目標。

然后制定清晰的策略和措施來完成目標，做好預(yù)算和人力資源計劃，最后尋求支持。

如何做好年度經(jīng)營計劃？首先要明確誰來制定BP，作戰(zhàn)機制與軍隊類似，即戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)、軍種主建，在組織結(jié)構(gòu)中模擬出幾個利潤中心。

在矩陣型組織的功能領(lǐng)域，如研發(fā)、營銷、生產(chǎn)制造；橫向的作戰(zhàn)單元，如A產(chǎn)品線以研發(fā)A產(chǎn)品為核心，通過虛線管理A產(chǎn)品的營銷、生產(chǎn)制造、工程、售后服務(wù)，對A產(chǎn)品進行端到端的負責(zé)，是利潤中心。

另一個是圍繞客戶群的利潤中心，包括各個BG。BG是面向一類客戶群的營銷、銷售和服務(wù)組織。

還有一個區(qū)域利潤中心，負責(zé)區(qū)域內(nèi)的所有產(chǎn)品和客戶群，對利潤和營收負責(zé)。

產(chǎn)品線、客戶群、區(qū)域被稱為戰(zhàn)區(qū)，制定BP時要對自己負責(zé)領(lǐng)域的經(jīng)營結(jié)果負責(zé)，協(xié)調(diào)領(lǐng)域內(nèi)的所有經(jīng)營要素，形成合力。

產(chǎn)品線BP是BP的核心，因為在市場競爭中，產(chǎn)品是關(guān)鍵。產(chǎn)品競爭力加上良好的策略，才能取得勝利。

客戶群BP是BP的中間環(huán)節(jié)，要理解產(chǎn)品線的策略和要求，協(xié)調(diào)各方力量。

區(qū)域BP是BP的執(zhí)行環(huán)節(jié)，負責(zé)打單收款，將產(chǎn)品線和客戶群的思路落地。

還有一類不屬于嚴格意義上的BP，因為BP要承擔經(jīng)營結(jié)果責(zé)任，具有全局思維。各功能領(lǐng)域也要制定年度經(jīng)營計劃，如產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)規(guī)劃、營銷計劃、交付計劃、售后計劃、生產(chǎn)計劃等，屬于軍種計劃，需要與戰(zhàn)區(qū)配合，才能實現(xiàn)經(jīng)營目標。

責(zé)任主要在戰(zhàn)區(qū)，所以戰(zhàn)區(qū)BP要推動軍種提供資源和能力，作戰(zhàn)指揮權(quán)在戰(zhàn)區(qū)，而非軍種。

產(chǎn)品線BP怎么做？

產(chǎn)品線基于研發(fā)建立，其研發(fā)組織負責(zé)產(chǎn)品領(lǐng)域的端到端經(jīng)營結(jié)果，但不直接管理后端環(huán)節(jié)，如營銷、制造等，而是通過虛線管理的矩陣型組織進行協(xié)調(diào)。

產(chǎn)品線如何對結(jié)果負責(zé)？關(guān)鍵是提高產(chǎn)品競爭力。產(chǎn)品線既要規(guī)劃好老產(chǎn)品的市場策略，又要思考新產(chǎn)品的上市和業(yè)績指標，還要考慮產(chǎn)品開發(fā)過程中的品牌建設(shè)和營銷工作，以確保上市后的市場份額。

競爭力是一個動態(tài)概念，需要綜合考慮客戶需求、自身產(chǎn)品和競品。以老產(chǎn)品為例，客戶需求的變化可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品質(zhì)量、性能或價格的側(cè)重點發(fā)生改變。如果客戶需求不變，但競品推出更優(yōu)質(zhì)的新產(chǎn)品，我們的競爭力也會受到影響。

評估產(chǎn)品競爭力后，要制定總體策略。即使產(chǎn)品競爭力較弱，也不一定放棄市場，要結(jié)合公司的戰(zhàn)略定位進行思考。如果公司戰(zhàn)略要求占領(lǐng)市場份額，那么再困難也要爭??；如果要求高利潤，那么可以適當犧牲市場份額。

產(chǎn)品線制定總體策略要發(fā)揮長板優(yōu)勢，利用我們在某些指標上的優(yōu)勢贏得市場。同時，也要補齊短板，短板是進入市場的門檻，但僅靠彌補短板無法贏得市場。要總結(jié)過往經(jīng)驗，分析客戶選擇或不選擇我們的原因，用長板補短板。

然后根據(jù)總體策略，制定產(chǎn)品、價格、營銷、品牌、渠道、質(zhì)量、成本、交付、服務(wù)等方面的具體策略。

在不同領(lǐng)域，不同競爭力的產(chǎn)品應(yīng)采取不同的策略，要抓住主要矛盾。

在老領(lǐng)域中，競爭力強的產(chǎn)品要乘勝追擊，突破高價值客戶，分析大客戶需求，提升產(chǎn)品競爭力。同時，要不斷擴大市場份額，采取針對性的競爭策略，搶奪弱勢對手的份額。

在新領(lǐng)域中，競爭力強的產(chǎn)品不能坐等客戶投資，要主動孵化市場，做好品牌建設(shè)，占領(lǐng)客戶心智。通過舉辦論壇、發(fā)布會等活動，樹立品牌領(lǐng)先地位，再爭取市場份額領(lǐng)先。

在新領(lǐng)域中，競爭力較弱的產(chǎn)品首先要解決生存問題，切入市場實現(xiàn)正的經(jīng)濟效益。

在老領(lǐng)域中，競爭力不強的產(chǎn)品利潤可能較低。區(qū)域或銷售部門可能會要求降價，但這不一定是好策略。降價吸引的往往是價格敏感型客戶，與他們的聯(lián)系較弱，難以把握客戶需求，對產(chǎn)品的推動作用有限。產(chǎn)品線應(yīng)思考如何提升產(chǎn)品競爭力，聚焦細分市場，通過持續(xù)努力提升能力。

例如，某標桿企業(yè)早年在手機市場競爭力較弱，通過差異化策略，針對不同人群推出多款產(chǎn)品，逐步占領(lǐng)細分市場，實現(xiàn)了成長。如果只采用降價策略，企業(yè)將難以創(chuàng)新。所以，BP成功的關(guān)鍵在于SP和產(chǎn)品規(guī)劃。

客戶群/區(qū)域BP怎么做？

對于TOB企業(yè)，根據(jù)市場份額大小，可將市場分為五類。

第一階段是生存階段，企業(yè)的核心問題是生存下來。此時企業(yè)有產(chǎn)品，但市場占有率低，沒有品牌效應(yīng)，處于邊緣供應(yīng)商地位。

第二階段是混戰(zhàn)階段，企業(yè)已占領(lǐng)一定市場，處于第三梯隊，核心問題是如何站穩(wěn)腳跟，進入第二梯隊。

第三階段是增長階段，重點是突破大客戶。企業(yè)處于第二梯隊，是多個企業(yè)的供應(yīng)商。要進入第一梯隊，必須拿下大客戶。但大客戶對供應(yīng)商要求高，且對供應(yīng)商的定位和品牌印象難以改變。

第四階段是超越階段，企業(yè)處于第一梯隊的中后位置，要成為行業(yè)第一，必須與大客戶建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。僅靠傳統(tǒng)營銷方式無法實現(xiàn)份額第一，當客戶給予較高份額后，要匹配客戶戰(zhàn)略，共擔風(fēng)險，聯(lián)合創(chuàng)新商業(yè)模式或進行聯(lián)合規(guī)劃。

第五階段是從市場第一到行業(yè)領(lǐng)先，企業(yè)要拉大與競爭對手的差距。例如，某TOB企業(yè)進入第二梯隊后，客戶選擇是重要策略。通常，企業(yè)應(yīng)選擇與自身能力匹配、能支撐大部分銷售額的腰部客戶，成為其第一供應(yīng)商，占據(jù)較高市場份額。此時企業(yè)品牌和客戶關(guān)系較弱，可通過差異化產(chǎn)品或價格優(yōu)勢拿下腰部客戶。同時，要爭取進入大客戶供應(yīng)商名單，做好客戶關(guān)系，獲得客戶對產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的認可。

關(guān)于營銷工作，有以下幾種方法：

第一，通過測試產(chǎn)品或技術(shù)質(zhì)量，獲得客戶認可，解決品牌問題。

第二，設(shè)置實驗局或樣板點，讓客戶進一步認可我們。

第三，邀請客戶參觀公司，提升品牌知名度。首先要通過誠信、負責(zé)等品質(zhì)獲得客戶認同，然后邀請客戶參觀，讓客戶直觀感受公司的實力，從而促進產(chǎn)品銷售。

第四，與大品牌合資合作，借助其力量占領(lǐng)市場份額。

第五，面對主流競爭對手避免過早正面競爭，可采用蠶食策略，通過價格優(yōu)勢逐步擴大市場份額。

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