今年10月31日，淘寶閃購即時(shí)零售總經(jīng)理根仙在發(fā)布全新連鎖便利品牌“淘寶便利店”時(shí)強(qiáng)調(diào)：“我們堅(jiān)定與生態(tài)共贏共進(jìn)，不建倉、不開店、不與商家爭利?！?1月1日，該新型便利業(yè)態(tài)正式面向消費(fèi)者上線，并為首批34個(gè)優(yōu)質(zhì)商家開啟了品牌授權(quán)合作。

與傳統(tǒng)便利店不同，淘寶便利店以“閃購倉”形態(tài)切入即時(shí)零售市場，依托阿里生態(tài)的供應(yīng)鏈，為消費(fèi)者提供“一應(yīng)俱全、24小時(shí)營業(yè)、30分鐘達(dá)”的購物體驗(yàn)。它采用創(chuàng)新的品牌授權(quán)模式，平臺(tái)不做自營，將品牌授權(quán)給符合標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)商家，門店資產(chǎn)仍歸商家，商家按平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)提供服務(wù)，避免了平臺(tái)既當(dāng)“裁判員”又當(dāng)“運(yùn)動(dòng)員”的爭議。

淘寶閃購計(jì)劃未來一年投入20億元專項(xiàng)資金，用于支持品質(zhì)倉店建設(shè)、商品升級、物流能力建設(shè)及數(shù)字化能力迭代。對于單個(gè)店鋪，平臺(tái)提供月補(bǔ)貼最高3萬元的倉儲(chǔ)補(bǔ)貼和最高500萬的供應(yīng)鏈金融授信，降低了商家運(yùn)營成本。在平臺(tái)支持下，商家可獲得淘寶閃購與1688聯(lián)合提供的數(shù)字化供應(yīng)鏈支持，賬期最長達(dá)98天，緩解了中小商家資金壓力。

在商品豐富度上，淘寶便利店有質(zhì)的飛躍。主力倉型為SKU在1萬左右的旗艦倉和標(biāo)準(zhǔn)倉，商品豐富程度是普通便利店的3倍。除常規(guī)品類，部分淘寶便利店還引入1688嚴(yán)選部分貨盤和滬上阿姨等品牌專區(qū)，滿足消費(fèi)者多元化需求。

目前，淘寶閃購已上線的淘寶便利店主要售賣酒飲、零食、家庭清潔、出差旅行、美妝護(hù)膚等品類。“30分鐘達(dá)”是其核心競爭力之一，這得益于淘寶閃購整合餓了么即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，以及超客3.0物流方案的保障。

01

是天貓小店的升級版？

在淘寶便利店出現(xiàn)前，天貓小店已入市多年，很多人認(rèn)為前者是后者的“升級版”，但二者在模式內(nèi)核、戰(zhàn)略定位上有本質(zhì)區(qū)別。

天貓小店于2017年誕生，是阿里零售通的“夫妻店改造計(jì)劃”，通過品牌授權(quán)、商品供應(yīng)和數(shù)字化工具，將傳統(tǒng)夫妻店升級為“天貓”背書的連鎖門店；淘寶便利店則是阿里在即時(shí)零售成熟階段推出的“生態(tài)賦能型”業(yè)態(tài)，聚焦“閃購倉”模式，瞄準(zhǔn)更高效率、更寬覆蓋的即時(shí)需求市場。二者差異主要體現(xiàn)在以下五個(gè)維度：

1、核心模式：從“門店改造”到“倉店賦能”

天貓小店核心是“改造存量”：平臺(tái)篩選經(jīng)營較好的夫妻店、社區(qū)小店，授予“天貓小店”品牌使用權(quán)，門店保留原有物理空間和運(yùn)營主體，平臺(tái)通過零售通供貨，提供POS系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析等數(shù)字化工具，提升門店坪效和客單價(jià)。此模式下，門店核心資產(chǎn)是“線下區(qū)位”，服務(wù)半徑局限于周邊500米，本質(zhì)是傳統(tǒng)便利店的“數(shù)字化升級”。

淘寶便利店核心是“創(chuàng)造增量”：平臺(tái)引導(dǎo)商家建立“閃購倉”，這是以履約為核心的倉儲(chǔ)式業(yè)態(tài)，無需臨街店面，可布局在租金低的地方。門店資產(chǎn)歸商家，但需遵循平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化管理，平臺(tái)提供供應(yīng)鏈、物流、流量全鏈路賦能。這種模式下，“倉”取代“店”成為核心載體，服務(wù)半徑擴(kuò)展至3 - 5公里，實(shí)現(xiàn)從“到店消費(fèi)”到“到家服務(wù)”的轉(zhuǎn)型。

2、商品供給：從“標(biāo)準(zhǔn)化配貨”到“生態(tài)化選品”

天貓小店商品供給以“零售通直供”為主，平臺(tái)輸出統(tǒng)一爆款商品、自有品牌商品，門店SKU數(shù)量通常在2000 - 3000左右，以快消品、日用品為主，商品結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化，難以滿足多元化需求。這種供給模式核心是“幫門店賣貨”，缺乏靈活性和差異化。

淘寶便利店商品供給是“生態(tài)化整合”：依托阿里生態(tài)供應(yīng)鏈資源，整合1688產(chǎn)業(yè)帶直供、天貓超市自營商品、品牌專區(qū)等貨盤，主力倉型SKU達(dá)1萬左右，是天貓小店的4倍以上。除常規(guī)品類，還引入非即時(shí)剛需品類，推動(dòng)即時(shí)零售從“應(yīng)急消費(fèi)”向“日常消費(fèi)”延伸。平臺(tái)支持商家本地化選品，實(shí)現(xiàn)“千倉千面”精細(xì)化運(yùn)營。

3、履約能力：從“到店自提”到“即時(shí)配送”

天貓小店履約模式以“到店消費(fèi) + 少量外賣”為主，平臺(tái)接入餓了么配送，但未強(qiáng)制要求配送時(shí)效，多數(shù)門店外賣配送半徑僅1 - 2公里，送達(dá)時(shí)間45 - 60分鐘左右，配送服務(wù)是“附加功能”，非核心競爭力。門店核心客流依賴線下自然到店，線上訂單占比普遍不足20%。

淘寶便利店將“即時(shí)配送”作為核心壁壘：平臺(tái)整合餓了么即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)和物流方案，強(qiáng)制要求閃購倉“30分鐘送達(dá)”，部分核心區(qū)域“20分鐘達(dá)”。配送半徑擴(kuò)展至3 - 5公里，覆蓋范圍是天貓小店的5 - 10倍。平臺(tái)為商家提供物流補(bǔ)貼、配送培訓(xùn)等支持，將配送時(shí)效納入門店考核標(biāo)準(zhǔn)。這種“倉配一體”模式擺脫了對線下客流的依賴，線上訂單占比可達(dá)80%以上。

4、盈利結(jié)構(gòu)：從“商品差價(jià)”到“補(bǔ)貼 + 增值”

天貓小店盈利主要依賴“商品進(jìn)銷差價(jià) + 平臺(tái)返點(diǎn)”，平臺(tái)通過零售通低價(jià)供貨，門店加價(jià)銷售賺取差價(jià)，根據(jù)銷售額等指標(biāo)獲平臺(tái)返點(diǎn)。但門店承擔(dān)房租、人工等成本，商品溢價(jià)空間有限，凈利潤率普遍在2% - 5%，與傳統(tǒng)便利店差異不大。

淘寶便利店盈利結(jié)構(gòu)更多元：一方面，平臺(tái)投入專項(xiàng)資金，提供倉儲(chǔ)補(bǔ)貼、供應(yīng)鏈金融授信和長賬期支持，降低商家運(yùn)營成本和資金壓力；另一方面，門店除商品差價(jià)收益，還可獲平臺(tái)流量補(bǔ)貼、配送服務(wù)費(fèi)分成，部分門店通過品牌專區(qū)合作、廣告投放等獲增值收益。平臺(tái)形成“平臺(tái)補(bǔ)貼 + 商品差價(jià) + 增值服務(wù)”的盈利模式。

5、戰(zhàn)略定位：從“線下流量入口”到“即時(shí)零售樞紐”

天貓小店戰(zhàn)略定位是“阿里線下零售的流量入口”，核心目標(biāo)是通過改造夫妻店，滲透阿里數(shù)字化能力，獲取下沉市場線下流量，為零售通、支付寶等業(yè)務(wù)引流。但模式過重，缺乏核心競爭力，2019年后逐漸降溫，全國門店數(shù)量未能規(guī)模化擴(kuò)張。

淘寶便利店戰(zhàn)略定位是“阿里即時(shí)零售的核心樞紐”，核心目標(biāo)是搶占即時(shí)零售賽道市場份額，構(gòu)建“供應(yīng)鏈 + 數(shù)字化 + 物流”的生態(tài)壁壘。通過“輕資產(chǎn)授權(quán)”模式，平臺(tái)無需承擔(dān)門店建設(shè)和運(yùn)營成本，可快速全國擴(kuò)張；閃購倉作為“前置倉”升級版，能承接多元消費(fèi)需求，是阿里對抗美團(tuán)閃購、京東到家的重要手段。

02

與京東系便利業(yè)態(tài)有何不同？

在淘寶便利店入局前，京東已在便利業(yè)態(tài)和即時(shí)零售賽道布局多年，形成“京東便利店 + 京東到家 + 京東小時(shí)購”的多維矩陣。京東系便利業(yè)態(tài)與淘寶便利店核心目標(biāo)都是搶占即時(shí)零售市場，但在模式選擇、資源整合、戰(zhàn)略側(cè)重上有顯著差異：

1、模式選擇：“輕資產(chǎn)授權(quán)”VS“輕重結(jié)合”

淘寶便利店堅(jiān)持“輕資產(chǎn)授權(quán)”模式，不建倉、不開店，通過品牌授權(quán)和生態(tài)賦能吸引商家建閃購倉，平臺(tái)是“規(guī)則制定者”和“資源整合者”。此模式擴(kuò)張速度快、運(yùn)營成本低，可整合社會(huì)資源形成規(guī)模效應(yīng)，但對門店管控力弱，標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行難，可能出現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量參差不齊問題。

京東系采用“輕重結(jié)合”模式：京東便利店“重運(yùn)營”，平臺(tái)深度參與門店改造等，管控力強(qiáng)，服務(wù)質(zhì)量穩(wěn)定；京東到家“輕平臺(tái)”，整合第三方門店擴(kuò)大覆蓋范圍。該模式“自營 + 平臺(tái)”協(xié)同，能樹立標(biāo)桿、搶占市場份額，但運(yùn)營成本高，擴(kuò)張速度慢，自營業(yè)務(wù)與平臺(tái)商家可能有利益沖突。

2、供應(yīng)鏈整合：“阿里生態(tài)協(xié)同”VS“京東自營為主”

淘寶便利店供應(yīng)鏈核心是“阿里生態(tài)協(xié)同”：依托1688產(chǎn)業(yè)帶資源直采，對接天貓超市等商品資源，通過菜鳥網(wǎng)絡(luò)整合物流資源。此模式商品豐富度高、賬期靈活，適合中小商家，但供應(yīng)鏈穩(wěn)定性依賴生態(tài)協(xié)同，部分品類品控難。

京東系供應(yīng)鏈核心是“京東自營”：京東新通路、京東超市有強(qiáng)大自營供應(yīng)鏈，能穩(wěn)定供貨，京東物流“倉配一體”體系可實(shí)現(xiàn)商品高效流轉(zhuǎn)。該模式穩(wěn)定性強(qiáng)、品控嚴(yán)格，適合對商品品質(zhì)和配送時(shí)效要求高的場景，但供應(yīng)鏈靈活性不足，賬期短，對中小商家資金壓力大。

3、物流履約：“餓了么整合”VS“京東物流自營”

淘寶便利店物流履約依賴“餓了么即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)”，餓了么騎手多、覆蓋廣、配送效率高，可保障“30分鐘達(dá)”，平臺(tái)推出“超客3.0物流方案”提升履約效率。此模式輕資產(chǎn)、廣覆蓋，但對第三方配送管控力弱，配送成本高。

京東系物流履約依賴“京東物流自營”：京東物流倉庫多，覆蓋全國大部分縣區(qū)，具備“倉配一體”履約能力，京東到家整合達(dá)達(dá)快送資源補(bǔ)充末端配送能力。該模式配送時(shí)效穩(wěn)定、服務(wù)質(zhì)量高，在特殊品類配送有專業(yè)優(yōu)勢，但物流建設(shè)成本高，運(yùn)營壓力大，下沉市場覆蓋密度不足。

寫在最后

淘寶便利店入局，標(biāo)志著便利店行業(yè)進(jìn)入即時(shí)零售深水區(qū)。這場變革核心是從“以門店為中心”轉(zhuǎn)向“以用戶為中心”的生態(tài)模式。供應(yīng)鏈重構(gòu)、數(shù)字化深化、物流升級將推動(dòng)行業(yè)效率提升和格局重塑，無法適應(yīng)變化的玩家將被淘汰，擁抱趨勢、堅(jiān)守特色的品牌將獲新生。

無論行業(yè)如何變革，便利店核心價(jià)值始終是滿足消費(fèi)者即時(shí)需求，提供便捷、高效服務(wù)。淘寶便利店優(yōu)勢在于生態(tài)資源和技術(shù)賦能，傳統(tǒng)便利店優(yōu)勢在于線下體驗(yàn)和社區(qū)根基。未來，便利店行業(yè)將是“線上線下深度融合”，形成“生態(tài)賦能 + 本地服務(wù)”新格局。

對消費(fèi)者而言，變革意味著更豐富商品選擇、更快配送時(shí)效、更優(yōu)惠價(jià)格；對行業(yè)而言，意味著效率提升和價(jià)值重構(gòu)；對商家而言，意味著更激烈競爭和更廣闊機(jī)遇。

便利店行業(yè)確實(shí)要“變天了”，但這是重生而非毀滅。在即時(shí)零售浪潮中，唯有主動(dòng)求變、堅(jiān)守本質(zhì)，才能在新市場格局中占據(jù)一席之地。

本文來自微信公眾號“聯(lián)商網(wǎng)”，作者：映山紅，編輯：娜娜，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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