逍遙子張勇回歸，開啟中國資產(chǎn)并購新征程
11月18日，身著深色西裝的張勇以FirstLight Capital（晨壹基金）管理合伙人的身份現(xiàn)身香港的一場論壇。這不僅因其執(zhí)掌阿里8年的顯赫履歷，更是他自2023年卸任阿里董事局主席兼CEO后，首次以投資人新身份在公開場合深度剖析轉(zhuǎn)型之路。
伴隨新身份亮相的是一則重磅消息。知情人士向華爾街見聞透露，張勇與劉曉丹聯(lián)手，正尋求為其首支美元基金募集10億美元。該基金將聚焦中國相關(guān)的消費(fèi)、科技和醫(yī)療健康領(lǐng)域，核心策略是“Buy&Build（投資 + 建設(shè)）”。
三大機(jī)遇浮現(xiàn)
FirstLight Capital這支新美元基金目標(biāo)明確，即中國并購（China Buyouts）。
基金聚焦消費(fèi)、科技和醫(yī)療健康等領(lǐng)域。與早期并購基金主要依靠“杠桿收購”的財(cái)務(wù)運(yùn)作模式不同，張勇打造的這支基金，核心策略不僅是買下企業(yè)，更要通過深度運(yùn)營和整合將其建設(shè)好。
張勇判斷，當(dāng)下中國并購市場的“黃金窗口期”正在開啟。
過去40年，中國經(jīng)濟(jì)關(guān)鍵詞是增長，VC和PE本質(zhì)上都是賺增長的錢。但如今市場共識改變，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高質(zhì)量增長階段，單純靠規(guī)模擴(kuò)張和流量紅利的日子結(jié)束了。
“高質(zhì)量增長意味著價(jià)值鏈的整合，意味著必須為客戶創(chuàng)造額外價(jià)值?！痹谶@樣的宏觀環(huán)境下，張勇鎖定了三個(gè)具體交易機(jī)會。
其一，“創(chuàng)一代”交棒。中國民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展至今，第一代創(chuàng)始人逐漸老去，并非所有二代都愿意或有能力接班。張勇發(fā)現(xiàn)，更多創(chuàng)始人考慮將企業(yè)交給專業(yè)人士，通過出售股權(quán)實(shí)現(xiàn)財(cái)富保值增值，這為控股型收購提供了大量資產(chǎn)供給。
再者，大企業(yè)資產(chǎn)剝離。隨著市場發(fā)展，很多中國企業(yè)旗下有多個(gè)業(yè)務(wù)板塊。為激勵(lì)管理層或釋放股東價(jià)值，許多綜合性集團(tuán)開始分拆非核心業(yè)務(wù)，這在歐美成熟市場是Buyout基金的主戰(zhàn)場，如今也將在中國上演。
最后，全球化并購。中國企業(yè)出海不再只是賣產(chǎn)品，跨國并購正成為尋找新增長曲線的關(guān)鍵。
在并購版圖中，張勇并非獨(dú)行，他選擇與被稱為中國“并購女王”的劉曉丹合作。
劉曉丹曾帶領(lǐng)華泰證券崛起，在國內(nèi)市場戰(zhàn)績顯赫，還操盤華泰國際收購美國AssetMark項(xiàng)目并完成成功整合。
FirstLight Capital目前已在北京、上海和深圳設(shè)立辦事處，其投資組合中已包括比亞迪半導(dǎo)體、瑞辰寵物醫(yī)療和長晶科技等項(xiàng)目。
張勇評價(jià)道：“我們擁有共同的價(jià)值觀，同時(shí)技能互補(bǔ)?！彼羞\(yùn)營和治理經(jīng)驗(yàn)，劉曉丹有交易和投行敏銳度，他需要志同道合的人一起用不同方式做事。
“動物園”式打法
外界好奇張勇為何選擇做并購。作為擁有大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和人工智能管理經(jīng)驗(yàn)的頂級科技公司前掌門人，很多人建議他做VC，押注下一個(gè)獨(dú)角獸。
但張勇拒絕了，他不想做純粹財(cái)務(wù)投資人，更看重自己過去三十年積累的“企業(yè)治理”能力。
“我的習(xí)慣是先評估自己的能力和優(yōu)勢。”張勇復(fù)盤職業(yè)生涯，劃分為三個(gè)階段，這些積淀讓他確信自己適合PE行業(yè)。
第一階段是“專業(yè)人士”的同理心。大學(xué)畢業(yè)后，張勇起步于安達(dá)信，后轉(zhuǎn)入普華永道。他提到“安然事件”導(dǎo)致安達(dá)信被收購，自己并非主動跳槽。
“我從一開始就完全理解被收購方的想法和行為，因?yàn)槲以?jīng)就是其中一員?！边@段經(jīng)歷讓他具備處理并購交易中復(fù)雜人性問題的同理心，這是并購整合中最難的一環(huán)。
第二階段是“業(yè)務(wù)構(gòu)建者”的創(chuàng)造力。在阿里，他打造了天貓，推動從PC到移動互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，享受從0到1創(chuàng)造商業(yè)模式的過程。
第三階段是“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”的治理術(shù)。掌舵阿里后期，他主要搭班子、定戰(zhàn)略。例如在GPT問世前，他支持達(dá)摩院啟動人工智能實(shí)驗(yàn)室，開展基礎(chǔ)模型（即現(xiàn)在的通義千問）研發(fā)。
張勇坦言：“我并非技術(shù)專家，無法親自研發(fā)模型。”但他能洞察未來，找到合適人才，給予資源讓事情落地，看到人才成長他會感到滿足。
張勇認(rèn)為，專注企業(yè)治理、幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者成長是他的獨(dú)特護(hù)城河，也是Buyout基金最需要的核心能力。
在操盤方法論上，張勇提出“動物園”概念。
“一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是一個(gè)‘動物園’。”他解釋團(tuán)隊(duì)需有物種多樣性，成員性格、技能不同但能緊密協(xié)作。
在新“動物園”里，張勇尋找三類人的化學(xué)反應(yīng)：有廣泛市場資源、能搞定復(fù)雜交易的投行精英；既懂一級市場又懂二級市場的人才，因?yàn)楫?dāng)下一二級市場聯(lián)動緊密；還有“運(yùn)營者”，這是他最看重的，即真正下場管過業(yè)務(wù)、打過仗的人。
對于僅憑面試招聘核心團(tuán)隊(duì)，張勇表示懷疑。
“在一家企業(yè)上投入數(shù)十億美元后，僅憑三四輪面試、總共24小時(shí)的接觸，就決定任命CEO，這是極具風(fēng)險(xiǎn)的。”他傾向通過長期關(guān)注與建立聯(lián)系，在投資前就深度認(rèn)知人才，這不僅是招聘，更是戰(zhàn)略儲備。
想要在并購市場再拼搏的張勇顯然已做好準(zhǔn)備。
他送給創(chuàng)業(yè)者也送給自己一句話：“要接受不完美?！?/p>
在張勇看來，創(chuàng)業(yè)需不斷反思，但要敢于做出不完美決策。若因追求完美而猶豫不決、不斷調(diào)整模式，最終只會停滯不前。
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