迪卡儂的高端化轉(zhuǎn)型：從性價比之王到品牌升級的困境
根據(jù)第三方統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2022年至2024年期間，迪卡儂中國產(chǎn)品的平均價格從128元上漲至196元，漲幅高達(dá)52%[1]，部分抓絨衣的價格甚至翻倍。
去年，迪卡儂更是推出了一款售價69999元的公路自行車，這一價格讓人不禁聯(lián)想到五菱宏光MINIEV僅3.58萬元的官方指導(dǎo)價，形成了鮮明的對比。
漲價本是正常的經(jīng)營決策，消費品公司漲價也并非新鮮事，但迪卡儂的特殊性在于，它是一家以性價比路線起家的運動用品公司。這就好比沙縣小吃突然轉(zhuǎn)型做Omakase，被消費者詬病也在情理之中。
并非迪卡儂沒有認(rèn)清自身定位，而是這位曾經(jīng)的“窮鬼之友”也有自己的難言之隱。
偽裝成品牌的經(jīng)銷商
要理解迪卡儂漲價的原因，首先需要明確迪卡儂的定位。
消費品零售商通常分為兩類：一類是純粹的經(jīng)銷商，即通過自己的門店銷售其他品牌的產(chǎn)品，例如國內(nèi)的滔搏體育，其80%的收入來自銷售耐克和阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品；另一類則是通過自己的門店銷售自有品牌的產(chǎn)品，如胖東來和山姆，迪卡儂也屬于這一類別。
創(chuàng)立初期，迪卡儂是一家純粹的體育用品經(jīng)銷商，主要銷售阿迪達(dá)斯、標(biāo)致等品牌的產(chǎn)品。迪卡儂的創(chuàng)新之處在于在城鄉(xiāng)結(jié)合部開設(shè)直營大型門店，通過大規(guī)模采購和高周轉(zhuǎn)模式來壓低產(chǎn)品價格。
憑借低廉的價格，迪卡儂在法國本土市場取得了巨大成功，但也面臨著一個嚴(yán)重的問題：低價策略破壞了品牌的價格體系。
對于大多數(shù)消費品而言，產(chǎn)品定價與品牌形象高度相關(guān)，同時也關(guān)系到經(jīng)銷商體系的穩(wěn)定運行。迪卡儂將價格壓得過低，就如同在一個安逸的環(huán)境中出現(xiàn)了一個“異類”，自然會遭到其他品牌的抵制，甚至引發(fā)品牌方的斷供。
但迪卡儂并非等閑之輩，畢竟大家都可以尋找東歐和東亞的代工廠，阿迪達(dá)斯能做到的，迪卡儂自然也能做到。而代工廠并不在意品牌形象，只關(guān)心是否有訂單，因此也愿意為迪卡儂代工。
1996年，迪卡儂開始大力推行自有品牌戰(zhàn)略。一方面向上整合供應(yīng)鏈，自主把控研發(fā)設(shè)計和零售渠道，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)交給供應(yīng)商。國內(nèi)知名露營品牌牧高笛就是依靠為迪卡儂代工起家的。
另一方面，迪卡儂在產(chǎn)品策略上采用“低成本分發(fā)爆款產(chǎn)品”的思路，簡單來說就是模仿熱門產(chǎn)品，通過規(guī)模效應(yīng)壓縮成本。2012年優(yōu)衣庫的輕型羽絨服暢銷，一年后，迪卡儂就推出了價格便宜100元的同款產(chǎn)品。
用自有品牌替代第三方品牌是經(jīng)銷商的常見做法，當(dāng)銷售額達(dá)到一定規(guī)模時，用自有品牌取代第三方品牌可以提高利潤率。Costco的Kirkland、山姆的MM都屬于此類“渠道品牌”，而迪卡儂在這方面做得更為徹底。
迪卡儂在30多個運動品類中都推出了對應(yīng)的自有品牌，每個品牌還劃分了不同的價格帶，幾乎涵蓋了所有運動類別，自有品牌的占比超過90%。
同時，迪卡儂作為經(jīng)銷商，能夠敏銳地感知消費市場的需求變化，這在很大程度上避免了運動服裝品牌最常見的問題：庫存積壓。
也就是說，迪卡儂的核心競爭力在于：全品類（擁有35000個SKU）+高性價比（價格比同行低15%-20%），這是通過對供應(yīng)鏈的整合和對渠道的把控建立起來的。
2013年，國內(nèi)運動品牌普遍遭遇奧運后的庫存危機，而迪卡儂卻實現(xiàn)了逆勢增長。其高管在接受采訪時透露了關(guān)鍵原因[2]：“當(dāng)其他體育品牌還在與供應(yīng)商艱難討價還價時，我們可以自主決定打折策略。”
2023年，迪卡儂在中國市場達(dá)到了巔峰。憑借低廉的價格、門店免費的射箭體驗以及長達(dá)十年的質(zhì)保服務(wù)，迪卡儂被譽為工薪階層的“海瀾之家”、運動領(lǐng)域的“麥當(dāng)勞窮鬼套餐”，甚至成為小紅書博主OOTD的核心單品。
然而到了2024年，迪卡儂全球首席客戶官Celine Del Genes的態(tài)度發(fā)生了轉(zhuǎn)變：“要從一家零售商轉(zhuǎn)變?yōu)楣J(rèn)的運動品牌[3]?！?/p>
將高端化視為救命稻草
去年3月，迪卡儂高調(diào)推出了“北極星戰(zhàn)略（North Star）”，這是公司史上最大規(guī)模的品牌升級，定位為：從大眾市場走向高端市場，從入門級產(chǎn)品轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)級產(chǎn)品。
當(dāng)一個品牌開始強調(diào)升級、聚焦、高端、煥新等詞匯時，往往意味著它準(zhǔn)備漲價了。
從迪卡儂的具體行動來看，這一戰(zhàn)略與大多數(shù)高端運動品牌近年來的做法高度相似，至少有80%的重合度：
一是重新梳理品牌組合。將數(shù)十個自有品牌精簡為九大運動品類，同時專門成立了公路自行車、跑步、攀巖、狩獵四個專業(yè)品牌。其自行車品牌VAN RYSEL甚至破天荒地贊助了三支車隊。
二是強調(diào)消費體驗，同時借機漲價。迪卡儂的門店門頭設(shè)計一直給人一種清倉大甩賣的感覺，目前已進(jìn)行批量更換，門店面積大幅縮小，選址也從城鄉(xiāng)結(jié)合部轉(zhuǎn)移到了市中心。
此外，迪卡儂還聘請了Lululemon中國區(qū)的首位員工負(fù)責(zé)營銷工作，成功將高端產(chǎn)品的占比提升至10%-20%。
上圖為城鄉(xiāng)結(jié)合部的門店，下圖為今年6月煥新后的新天地店
按照迪卡儂的說法，轉(zhuǎn)型的目的是為了服務(wù)專業(yè)級運動愛好者，與漲價無關(guān)。但其中國副總裁拉圖爾則更為坦誠：“我們確實在努力了解中產(chǎn)階級的需求，并試圖做出回應(yīng)[4]?！?/p>
迪卡儂之所以將漲價提上日程，實在是形勢所迫。在2023年口碑爆棚的背后，其經(jīng)營狀況其實已經(jīng)開始惡化。
以2021年為分水嶺，迪卡儂的營收增長幾乎停滯，利潤水平也持續(xù)下降——這表明，稱贊你的人與真正購買你產(chǎn)品的人，有時可能是完全不同的群體。
原因在于，像迪卡儂和耐克這類定位大眾市場的品牌，在過去幾年遇到了兩個強大的競爭對手：被平價替代品牌沖擊和被細(xì)分市場品牌擠壓。
（1）被平價替代品牌沖擊。迪卡儂的低價優(yōu)勢基于供應(yīng)鏈整合，自主負(fù)責(zé)設(shè)計、營銷和門店運營，但在中國制造業(yè)和拼多多等平臺的沖擊下，這家法國企業(yè)也顯得力不從心。
依托發(fā)達(dá)的供應(yīng)鏈，白牌產(chǎn)品只需確定名稱和包裝就能進(jìn)入市場，電商平臺的流量也唾手可得，生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)大大簡化，迪卡儂的價格優(yōu)勢不再明顯。
以迪卡儂曾經(jīng)的帳篷代工廠牧高笛為例，其冷山2型號與迪卡儂的trek 500幾乎一模一樣，但價格更便宜。
左圖為天貓平臺，右圖為拼多多平臺，迪卡儂最便宜的帳篷售價199元，已無價格優(yōu)勢
（2）被細(xì)分市場品牌擠壓。當(dāng)沖鋒衣從功能性服飾轉(zhuǎn)變?yōu)闀r尚元素時，運動本身也成為了一種彰顯個性的方式。近年來實現(xiàn)高增長的品牌，無一例外都是從細(xì)分場景切入，通過品牌價值主張吸引更廣泛的人群。
例如，Hoka從馬拉松領(lǐng)域的“神鞋”起家，其Transport系列主打防滑抓地功能，甚至成為了拜登的御用鞋款。在這種情況下，像耐克、阿迪達(dá)斯等大而全的品牌，反而成為了垂直品類“細(xì)分”的對象。
類似地，迪卡儂品類眾多的定位也變得十分尷尬：向下無法與平價白牌競爭，向上又難以進(jìn)入高端市場。
由此可見，迪卡儂對市場變化有著清晰的認(rèn)知，在轉(zhuǎn)型方向上也參考了成功案例，做足了市場研究。
遺憾的是，在運動服裝市場，從大眾品牌轉(zhuǎn)型為高端專業(yè)品牌幾乎沒有成功的先例。
近乎不可能完成的任務(wù)
近年來崛起的高端運動品牌，在經(jīng)營上有一個共同特點：從關(guān)注人群轉(zhuǎn)向關(guān)注場景。
大多數(shù)運動品牌會根據(jù)人群結(jié)構(gòu)來劃分產(chǎn)品框架，例如不同的年齡、性別、職業(yè)和收入水平。新百倫是美國中老年人的最愛，匡威和Vans則深受年輕人喜愛。但近年來，基于人群屬性“切割”市場的思路逐漸過時，基于具體功能性場景的定位反而能實現(xiàn)更廣泛的人群“覆蓋”。
從HOKA到昂跑，從lululemon到迪桑特，近幾年高速增長的品牌都對應(yīng)著一個非常細(xì)分的領(lǐng)域，比如lululemon專注瑜伽，迪桑特專注滑雪，這并非偶然。
原因在于，大多數(shù)事務(wù)的專業(yè)程度與受眾面成反比。
舉個不太恰當(dāng)?shù)睦?，“甲午海?zhàn)為什么會失敗”是一個非常大眾的問題，但“甲午海戰(zhàn)前北洋艦隊軍艦鍋爐的老化程度”則是一個專業(yè)但小眾的歷史學(xué)問題。
運動品牌也是如此，大多數(shù)專業(yè)運動品牌都掌握著一項核心技術(shù)，對應(yīng)著一個極其小眾的核心圈層。始祖鳥的殺手锏是防水技術(shù)，其核心面料GORE-TEX被譽為“世紀(jì)之布”，由于防水性極強，TikTok上甚至流行起穿始祖鳥沖水的“淋浴挑戰(zhàn)”。
掌握至少一項核心技術(shù)，并在核心用戶群體中樹立良好形象，是品牌成功的前提。
不過，專業(yè)圈子的市場規(guī)模通常較小，如果只專注于瑜伽愛好者，肯定無法支撐lululemon這樣的大公司。
因此，高端運動品牌的第二步，幾乎都是基于具體的功能與場景，提煉出高度抽象的價值主張，通過營銷手段讓更多高凈值人群接受，從而實現(xiàn)更廣泛的覆蓋。
lululemon的快速崛起，正是依托瑜伽這一明確場景，建立了由健身達(dá)人組成的KOL網(wǎng)絡(luò)，通過社交媒體營銷擴大用戶群體。創(chuàng)始人Chip Wilson將其總結(jié)為：先創(chuàng)建一個“部落”，再由他們營造一種社會風(fēng)尚，鼓勵其他人效仿[5]。
換句話說，真正為高端品牌創(chuàng)造利潤的用戶，反而是專業(yè)圈子之外的大眾消費者。你可以指責(zé)迪桑特的消費者最接近“戶外”的運動是下樓倒垃圾，但對迪桑特來說，監(jiān)督用戶是否真正去滑雪并不會帶來更多利潤。
無論是lululemon還是Patagonia，近幾年在消費市場表現(xiàn)出色的品牌，往往都是從細(xì)分市場“從小到大”發(fā)展起來的，而非大眾品牌“從大到小”轉(zhuǎn)型而來。
在這一點上，安踏就看得很透徹，在高端化進(jìn)程中并沒有將安踏和Fila作為試驗田，而是接連收購了亞瑪芬（始祖鳥/薩洛蒙）、迪桑特（經(jīng)營權(quán)）、可隆等細(xì)分品牌，構(gòu)建了一個龐大的體育帝國。
在這個背景下，迪卡儂轉(zhuǎn)型遇到的困難也就不難理解了。
迪卡儂的專業(yè)水平恐怕只能說是見仁見智，以其最知名的2秒簡易帳篷為例，大多數(shù)評測都會指出不建議在高海拔、強風(fēng)等惡劣環(huán)境下使用。在高端自行車發(fā)燒友圈子里，也很少看到迪卡儂7萬元的Van Rysel。
迪卡儂不幸未能入選
相比技術(shù)護城河的構(gòu)建，品牌影響力的塑造更需要資金投入和時間積累。如何將技術(shù)優(yōu)勢通過營銷轉(zhuǎn)化為吸引消費者的“糖衣炮彈”，定向影響更廣泛的消費群體，是一個比技術(shù)研發(fā)更復(fù)雜的問題。
理論上，“迪卡儂”只是體育用品超市的名稱，真正的“品牌”是迪卡儂的自有品牌。但問題在于，大多數(shù)消費者都會將“迪卡儂”本身當(dāng)作品牌，而一度超過80個的自有品牌幾乎沒有任何存在感。
專業(yè)運動品牌必須具備專業(yè)性，營銷手段也必須有吸引力，迪卡儂要補的課還有很多。
參考資料
[1]靠圈粉“直男”年入數(shù)百億，這家知名行業(yè)巨頭要“賣股”了，天下網(wǎng)商
[2]迪卡儂“入侵”：玩的就是性價比，人民網(wǎng)
[3]迪卡儂品牌煥新背后的戰(zhàn)略邏輯，品牌與商業(yè)
[4]“中國速度”鼓勵迪凱龍中國“加快步伐”，新華社
[5]Lululemon高增長神話的方法論：優(yōu)秀是偉大的敵人，長江商學(xué)院
本文來自微信公眾號“有數(shù)DataVision”（ID：ycsypl），作者：黃茜琳，編輯：李墨天，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
本文僅代表作者觀點，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。
免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com