出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

繼區(qū)域性生鮮電商樸樸超市在福州開設(shè)全國首家數(shù)千平方米線下大店“樸樸生活”后，美團(tuán)旗下的小象超市也傳出消息：在線上運營八年后，計劃重啟線下門店，探索對標(biāo)盒馬鮮生的大店及社區(qū)店模式。

從樸樸到小象，這些依賴互聯(lián)網(wǎng)流量和前置倉模型快速發(fā)展的生鮮電商，紛紛將目光投向線下零售市場。這并非簡單的業(yè)態(tài)補充，而是在增長壓力、競爭加劇與資本耐心減弱背景下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

即時零售的線上發(fā)展已遇瓶頸。當(dāng)“30分鐘送達(dá)”成為行業(yè)標(biāo)配，價格戰(zhàn)導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)虧損嚴(yán)重，單純的線上流量競爭難以持續(xù)。線下市場仍占社會消費品零售總額約四分之三，成為企業(yè)尋求突破的重要方向。

不過，從線上轉(zhuǎn)向線下并非易事，涉及成本結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織能力升級，以及在體驗與效率間尋找平衡。這場線下布局，究竟是打開增長新空間的鑰匙，還是消耗資源的新挑戰(zhàn)？

一、行業(yè)邏輯轉(zhuǎn)變，線下成破局關(guān)鍵

生鮮電商布局線下，是行業(yè)邏輯轉(zhuǎn)變后的必然選擇。據(jù)人民日報數(shù)據(jù)，今年上半年實物商品網(wǎng)上零售額占社會消費品零售總額的24.9%，線下仍占大部分份額，線上品牌布局線下有較大增量空間。

首先，線上業(yè)務(wù)增長見頂，陷入同質(zhì)化競爭。經(jīng)過多年發(fā)展，樸樸、小象等前置倉模式在高線城市的用戶滲透率已接近飽和。樸樸在福州、廈門等地的滲透率超70%，增長空間有限。同時，行業(yè)陷入價格戰(zhàn)，美團(tuán)核心本地商業(yè)單季度虧損百億，阿里即時零售也面臨增長與利潤的平衡難題。線上獲客成本持續(xù)上升，轉(zhuǎn)向線下成為必然。

其次，消費需求變化，線下體驗不可替代。當(dāng)“快”和“省”成為標(biāo)配，消費者更注重“好”的品質(zhì)和“省心”的體驗。生鮮商品具有非標(biāo)性，線下實體店能提供觸摸質(zhì)感、親眼所見新鮮度的體驗，降低退貨率，彌補線上短板。

再者，線下零售格局變化，傳統(tǒng)商超式微帶來機(jī)會。傳統(tǒng)大賣場面臨客流下滑、轉(zhuǎn)型困難，而山姆、盒馬等新業(yè)態(tài)尚未形成全國壟斷。線上巨頭憑借供應(yīng)鏈和數(shù)據(jù)能力，有望切入線下市場，整合資源，探索新業(yè)態(tài)。

最后，資本需要新故事，提升估值空間。無論是計劃上市的樸樸，還是需要持續(xù)證明價值的美團(tuán)，都需要突破現(xiàn)有業(yè)務(wù)天花板。涵蓋線上線下的零售生態(tài)藍(lán)圖，能打開更廣闊的估值空間，布局線下是向資本市場展示戰(zhàn)略突破的重要舉措。

二、基因沖突、成本挑戰(zhàn)與多維競爭

從線上到線下，并非簡單的門店擴(kuò)張，而是商業(yè)模式、組織能力和成本結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，面臨多重挑戰(zhàn)。

首先，互聯(lián)網(wǎng)基因與零售基因存在沖突。互聯(lián)網(wǎng)公司擅長流量運營、算法迭代，而實體零售需要精細(xì)化選址、庫存管理、損耗控制和本地化服務(wù)。美團(tuán)早年小象生鮮的失敗，部分原因是對線下復(fù)雜性的誤判；樸樸在外地擴(kuò)張也曾因供應(yīng)鏈問題受挫。線下運營人才匱乏、管理體系構(gòu)建是跨界者面臨的首要難題。

其次，盈利模型不確定，可能陷入雙線虧損。線下實體店是重資產(chǎn)模式，租金、裝修、人力成本高，對坪效要求嚴(yán)格。大店模式對客單價和復(fù)購率要求極高。線上線下價格若不一致，會引發(fā)消費者混亂；若一致，線下成本難以覆蓋。樸樸探索的“樸樸廚房”雖能提升毛利，但也增加了食品安全、標(biāo)準(zhǔn)化等風(fēng)險，運營復(fù)雜度提升。

再者，供應(yīng)鏈能力需升級。線上前置倉供應(yīng)鏈SKU精簡，而線下大店需要更豐富的商品、差異化選品和高毛利自有品牌。盒馬NB店自有商品占比超50%，是其競爭優(yōu)勢。小象、樸樸若無法建立獨特商品體系，線下店將缺乏競爭力。供應(yīng)鏈需從全國統(tǒng)采轉(zhuǎn)向本地化、差異化選品，能力需全面升級。

最后，競爭維度復(fù)雜，面臨多方挑戰(zhàn)。線下布局意味著競爭范圍擴(kuò)大，對手包括山姆、Costco等會員制倉儲店，盒馬等新零售先行者，永輝等轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)商超，以及社區(qū)團(tuán)購、硬折扣店等新興業(yè)態(tài)。企業(yè)需在商品力、體驗感、價格和本地化服務(wù)等多維度競爭，考驗資源整合和管理能力。

三、全渠道融合，體驗與效率平衡

即時零售行業(yè)不會全面轉(zhuǎn)向線下，而是進(jìn)入線上線下融合的新階段，關(guān)鍵是實現(xiàn)“有效率的體驗”或“有體驗的效率”。未來贏家需根據(jù)消費場景和商品品類，靈活配置線下門店與線上平臺，實現(xiàn)無縫銜接。

融合路徑主要有兩種：

一是線上反哺線下的體驗增強模式。以小象超市為代表，依托美團(tuán)APP的流量優(yōu)勢，引導(dǎo)用戶到線下店體驗，線下店同時作為前置倉，提升坪效。線下店需提供線上無法替代的價值，如商品試吃、社交空間或品牌展示。

二是線下反哺線上的密度深化模式。以樸樸福州嘗試為代表，在核心區(qū)域開設(shè)線下大店，作為品牌中心和社區(qū)樞紐，增強用戶粘性，挖掘線下隨機(jī)消費需求，同時為新業(yè)務(wù)提供試驗場。需確保線下店模型健康，不依賴線上輸血。

無論哪種路徑，勝出關(guān)鍵在于核心能力構(gòu)建：一是本地化、柔性供應(yīng)鏈體系；二是數(shù)據(jù)驅(qū)動的用戶需求洞察與庫存管理；三是精細(xì)化運營能力。政策對線上線下融合的支持，也為轉(zhuǎn)型提供助力。

寫在最后

樸樸與小象的線下布局，標(biāo)志著即時零售從流量驅(qū)動轉(zhuǎn)向商品與體驗驅(qū)動的新階段。開線下店容易，但融入商業(yè)生態(tài)并實現(xiàn)盈利困難。這是一場關(guān)于融合的較量，行業(yè)競爭將推動傳統(tǒng)零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型，最終讓消費者受益。對企業(yè)而言，這是跨界挑戰(zhàn)，無論成敗，都將為零售業(yè)線上線下融合提供重要經(jīng)驗。商業(yè)本質(zhì)終究回歸成本、效率與消費者需求的平衡。

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