年末將至，不少企業(yè)又開啟了戰(zhàn)略研討的節(jié)奏。

據(jù)觀察，業(yè)務戰(zhàn)略依舊是焦點所在，組織策略卻常被擱置一旁。

談及業(yè)務戰(zhàn)略，企業(yè)一號位往往親自主導，高管團隊多輪研討、反復對齊；部分企業(yè)還會聘請專業(yè)咨詢機構，即便投入數(shù)百萬預算也毫不吝嗇；……

反觀組織策略的討論，則呈現(xiàn)出另一番景象：“改天再議，別耽誤年末業(yè)務沖刺”；“等新業(yè)務戰(zhàn)略先推進一段時間再說”；“人力資源部門自行處理”；……

實際上，缺乏組織的有力支撐，再出色的業(yè)務戰(zhàn)略最終也只能是空中樓閣。

人們總是高估業(yè)務戰(zhàn)略的價值，卻低估了組織策略的重要性，也嚴重忽視了組織工作的復雜性。

先來看一個案例。

在上一戰(zhàn)略周期，某公司的核心目標明確：快速擴大規(guī)模，銷售額優(yōu)先。

所有組織設計均圍繞這一目標展開：

• 營銷激勵與銷售增長高度綁定；
• 研發(fā)以“快速上線”為導向；
• 財務重點關注收入，而非利潤質(zhì)量；
• ……

這套組織邏輯在當時成效顯著。

進入新的戰(zhàn)略周期，高管團隊意識到：規(guī)模已非首要問題，利潤才是關鍵。

新的“目標與戰(zhàn)略”迅速確立：利潤為王。

從形式上看，動作十分果斷：

• 營銷團隊獎金方案快速調(diào)整，80%與利潤掛鉤；
• 高管會上反復強調(diào)利潤紅線，要求財務每月公示；
• 連續(xù)兩個月未達成利潤目標的產(chǎn)品線銷售總監(jiān)直接免職；
• ……

但很快，組織的慣性開始顯現(xiàn)。

• 財務首次被要求清晰核算利潤結構、統(tǒng)一口徑、拆分成本，這一過程耗時近半年；
• 研發(fā)部門在上一階段幾乎未在毛利率提升上投入精力，想通過產(chǎn)品迭代改善利潤，一年內(nèi)難見成效；
• 營銷部門原本擅長規(guī)?；蚍?，如今被要求精細化運營、控制成本，只能通過大規(guī)模人員調(diào)整來“強行轉向”；
• ……

于是出現(xiàn)了一種典型狀態(tài)：名義上戰(zhàn)略是“利潤為王”，但實際執(zhí)行中，舊有能力已失效，新能力卻遠未建立。整個組織既無法回到“高速增長”模式，也難以真正進入“利潤驅(qū)動”軌道。甚至，高管們的大量精力被消耗在推諉責任、互相指責、表面功夫和自我辯解上。

一年下來，企業(yè)一號位憤怒又懊惱，高管團隊疲憊且分歧重重，中基層員工普遍迷茫。

次年年初，新的戰(zhàn)略關鍵詞被提出：“精耕細作”。但組織層面依然沒有進行系統(tǒng)性重構。

這個案例是否讓你覺得似曾相識？

“業(yè)務戰(zhàn)略確定后，組織自然會跟上”——這是最危險的管理錯覺，也是代價高昂的誤判。

組織不會自然進化，它往往只會放大現(xiàn)有的結構、激勵機制和權力分布。

當戰(zhàn)略迭代速度明顯快于組織進化速度時，失敗其實早已注定。

組織調(diào)整不到位，大家實際執(zhí)行的“真實目標與戰(zhàn)略”，與高管團隊提出的“名義目標與戰(zhàn)略”，就會出現(xiàn)嚴重脫節(jié)。

不過情況并非毫無轉機。觀察發(fā)現(xiàn)，仍有部分明智的企業(yè)，在研討業(yè)務戰(zhàn)略時會同步考慮組織策略，并且在組織建設上有清晰的規(guī)劃。

什么是組織策略？就是為應對當前組織挑戰(zhàn)或構建中長期戰(zhàn)略性組織能力，所制定的指導方針及采取的一系列整合性關鍵組織舉措。

既然是策略，就必然存在選擇

因為企業(yè)資源有限，而且“羅馬不是一天建成的”。

組織策略絕非貪大求全、平均用力、面面俱到。

優(yōu)秀的組織策略是“有所為，有所不為”，明確“哪些要精細落實、哪些可粗略推進、哪些暫不實施”，以實現(xiàn)精準突破。

好的組織策略，總是直指組織的核心問題或業(yè)務的真實需求，聚焦企業(yè)需要解決的“關鍵難題”，而非糾結于一眾“次要問題”。

例如，“通過數(shù)字化優(yōu)先重構供應鏈組織，縮短交付周期”，就比“全面推進數(shù)字化建設，提升公司經(jīng)營管理效率”更具策略性。如果不進行這樣的聚焦選擇，公司可能會在報銷審批、請假排班、資產(chǎn)管理等內(nèi)部事務上耗費大量數(shù)字化資源。

組織策略的選擇，可源于當前問題，也可基于未來需求

有些人善于站在未來審視當下，用長遠眼光，洞察業(yè)務戰(zhàn)略實現(xiàn)所需的戰(zhàn)略性組織能力。

有些人則善于從當下展望未來，用細致視角，發(fā)現(xiàn)組織存在的問題和痛點。

這兩個視角都有價值，前者不應嫌棄后者“缺乏遠見”，后者也不應抱怨前者“不切實際”。

當面對眾多選項不知如何抉擇時，可遵循“先外后內(nèi)”原則。

先考慮是否有助于提升企業(yè)的外部適應性或競爭力，再考慮內(nèi)部整合性。

有些內(nèi)部整合性問題可以暫時容忍；但那些影響企業(yè)對外競爭的問題，則不可忽視。

遺憾的是，部分組織忽視“勝利優(yōu)先于和諧”的警示，一味追求組織的井然有序，最終變得毫無活力，還不如一些看似雜亂卻充滿生機的組織。

比如：為鼓勵對新業(yè)務的快速響應，中后臺可采用一定額度授權+事后抽查的管理模式，對特殊事項通過“工作聯(lián)系單”進行例外審批，而非將“預算管控顆粒度不足、流程不嚴謹”視為主要矛盾。

組織策略的核心落腳點是“整合性關鍵組織舉措”

組織舉措不能過于復雜抽象、含糊不清；也不能流于形式、正確卻無用；更不能無法檢驗是否落實。例如：重視人才培養(yǎng)；加強文化建設；促進跨部門協(xié)同；優(yōu)化激勵機制；高層多投入時間……

這種顆粒度的“組織舉措”，僅停留在領導期望和管理口號層面。組織不會被口號推動，只會被具體舉措和機制塑造。

優(yōu)秀的組織舉措，應具備針對性、目的性和可操作性；通俗地說，就是一看就知道該怎么做，一看就覺得可能有效。例如：

• 設立“戰(zhàn)術突破獎”，按季度兌現(xiàn)；
• 某類項目利潤在前臺與中臺“雙重核算”；
• 每季度召開“需求與供給工作坊”，產(chǎn)品與營銷負責人必須參加，當場解決卡點問題；
• 要求“CEO-2層級”人員每月列席市場掃描會，輸出洞察簡報；
• ……

關鍵組織舉措缺乏整合性，就會相互沖突

有些公司并不缺少組織動作——績效改革、人才盤點、文化宣貫，一項接一項。

但這些舉措之間，往往缺乏統(tǒng)一邏輯。

一邊倡導長期主義，一邊用短期KPI決定成??；

一邊要求協(xié)同合作，一邊績效評估高度部門化；

一邊強調(diào)授權賦能，一邊層層審批；

……

舉措之間相互沖突，動作越多，干擾越大。

舉個例子幫助理解：對于要實現(xiàn)全國規(guī)?；l(fā)展的公司，“具備地域靈活性的中高層人才”是一項關鍵能力。要培養(yǎng)這項能力，需通過多項組織舉措整合發(fā)力：

• 地區(qū)公司總經(jīng)理實行5年任期制；并將多地域經(jīng)驗作為外聘高管的必要條件——若這些關鍵崗位長期不調(diào)整，調(diào)動其下屬中高層會十分困難。
• 核心業(yè)務流程進一步標準化——否則，調(diào)動的人才到新地區(qū)后可能“無用武之地”。
• 統(tǒng)一地區(qū)公司戰(zhàn)略評價體系；區(qū)域獎金由利潤提成制升級為績效等級制——若不這樣做，難以解決價值分配公平性問題；人才可能只愿留在收益好的成熟地區(qū)公司，享受歷史紅利；而去新公司開拓或去業(yè)績差的公司扭轉局面的“奉獻者”會吃虧。
• 設立人才貢獻獎——解決人員調(diào)出地區(qū)公司的積極性問題。
• 晉升制度向有地域靈活性的人才傾斜；總監(jiān)晉升高級總監(jiān)必須具備地域靈活性——通過在人才晉升發(fā)展上的差異化資源投入實現(xiàn)引導。
• 異地福利政策——是否為調(diào)動人員提供一次性安家費、15天免費酒店住宿、每季度一次探親假及費用報銷？
• 總部職能HRBP配合職能VP跨地域調(diào)配人才；總部成立調(diào)動服務小組——確保“人才調(diào)動”事務有人負責落實。

組織策略的制定有什么方法嗎？

本文簡要介紹V模型組織策略規(guī)劃五步法供讀者參考。當然，這并非唯一方法，只是作者熟悉的一種。

S1-S3這三個步驟在很多企業(yè)都受到重視，屬于業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃范疇。

而S4-S5這兩個步驟恰恰是很多企業(yè)常忽視的部分，屬于組織策略規(guī)劃范疇。

其中S5是組織策略的關鍵呈現(xiàn)，我們會用一張組織策略畫布將組織策略結構化展示。

為何要用“組織策略畫布”這種形式？

我們不能高估大家的溝通表達能力，也不要高估他人的理解能力。

寫下組織問題/組織能力，列出組織舉措，有助于大家形成共識，減少口頭表達的語義偏差。

此外，每個人處理信息的能力有限。當談到第5條組織舉措時，可能有人已忘記第1條。將這些舉措列出來，相當于擴展了人腦的“緩存”，方便大家共同審視，斟酌各項舉措之間的整合性。

為何分為“人才&知識”“任務協(xié)同”“文化&激勵”“戰(zhàn)略&變革”幾欄？

這與首席組織官的十大組織系統(tǒng)相對應，十大系統(tǒng)歸并后簡稱3+1組織系統(tǒng)。

• 任務協(xié)同類系統(tǒng)包括：核心業(yè)務流程/機制、組織結構及決策系統(tǒng)、戰(zhàn)略協(xié)同及績效管理系統(tǒng)、信息及數(shù)據(jù)系統(tǒng)；
• 人才及知識類系統(tǒng)包括：人才選育用留系統(tǒng)、知識進步及技術創(chuàng)新系統(tǒng)；
• 文化及激勵類系統(tǒng)包括：激勵及全面回報系統(tǒng)；文化管理系統(tǒng)；
• 戰(zhàn)略及變革類系統(tǒng)包括：戰(zhàn)略生成及領導者進化系統(tǒng)；組織及變革管理系統(tǒng)。

人們在討論組織舉措時，容易只關注正式組織（如各部門設置及職責），忽略橫向組織工作。比如：部門間決策界面、招聘標準、激勵方式、公司領導團隊會議模式、績效評價方法等，這些都不是單個部門能自行設計和決策的，需要公司層面的橫向協(xié)調(diào)。橫向組織工作就是十大組織系統(tǒng)。

十大組織系統(tǒng)框架有助于思考和整合關鍵組織舉措，促進高管團隊對組織議題形成共識，制定可行解決方案。

組織策略的制定由誰負責？

大家容易想到人力資源部門。有些企業(yè)的HR團隊名義上負責人力資源，實際只處理人事行政事務，回避組織建設的核心工作。有些企業(yè)的HR團隊雖勇于承擔責任，卻常陷入孤軍奮戰(zhàn)的境地。

組織策略絕不能與業(yè)務戰(zhàn)略“割裂”。以上述V模型組織策略規(guī)劃五步法為例，從第1步到第5步才是完整過程，僅完成第1步到第3步的戰(zhàn)略規(guī)劃是不合格的。

組織策略甚至不是業(yè)務戰(zhàn)略的簡單延伸。這也是V模型各步驟間箭頭雙向的原因。每完成一步，都要回顧前幾步。很多時候，組織現(xiàn)狀決定甚至限制了業(yè)務戰(zhàn)略的可選范圍。不能簡單拍板業(yè)務戰(zhàn)略后，就給組織策略“出題”。有時，若找不到組織關鍵舉措，需反思業(yè)務戰(zhàn)略的合理性。否則，容易出現(xiàn)職場鬧?。阂惶栁患で檠葜v，高管們紛紛附和，最終戰(zhàn)略無法實現(xiàn)，卻歸咎于中基層員工。

因此，組織策略的制定，從來都是一號位帶領高管團隊共同完成的，絕非人力資源部門“自行處理”。

當然，外部專業(yè)顧問也能提供幫助，畢竟列出各種組織舉措需要一定想象力。專業(yè)顧問的優(yōu)質(zhì)外部視野，可作為重要參考。

年末再次提醒忙碌的企業(yè)高管們：談業(yè)務戰(zhàn)略時，別忘了組織策略！

不要再將業(yè)務戰(zhàn)略視為首要問題，把組織當作后續(xù)工作。

組織不只是業(yè)務戰(zhàn)略的“后臺系統(tǒng)”，更是業(yè)務戰(zhàn)略能否落地的前提條件。

組織策略與業(yè)務戰(zhàn)略同等重要，在組織策略上投入失衡，是組織失效的常見起點，也注定了業(yè)務戰(zhàn)略失敗的結局。

本文來自微信公眾號“首席組織官”（ID：COO-STRATEGY），作者：左謙，36氪經(jīng)授權發(fā)布。

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