行業(yè)普遍認為，組織梳理與體系化建設已成為正浩創(chuàng)新當前發(fā)展階段的核心任務。

作者|黃楠 袁斯來

編輯|袁斯來 楊軒

硬氪獨家獲悉，曾任職華為消費者業(yè)務區(qū)域負責人、華業(yè)天成資本企業(yè)合伙人的童國棟（Peter Tong）已加盟正浩創(chuàng)新，其職位權重僅次于創(chuàng)始人兼CEO王雷。

硬氪就上述信息向正浩創(chuàng)新方面核實，截至發(fā)稿，對方暫無回應。

值得注意的是，童國棟與正浩創(chuàng)新還存在更深層的股權關聯(lián)。據(jù)硬氪通過愛企查查詢到的信息顯示，他目前是正浩關聯(lián)企業(yè)深圳浩正星辰企業(yè)管理合伙企業(yè)的最大股東，持股比例高達44.6%。

童國棟是擁有多年經(jīng)驗的華為老兵，管理履歷十分豐富。根據(jù)領英資料，他1998年便加入華為，先后擔任工程師、消費者事業(yè)部HR VP、消費者事業(yè)部南太平洋區(qū)總裁等職務。2017年，童國棟加入藥明康德旗下新藥開發(fā)有限公司，出任首席運營官。2022年，他加入由前華為高管創(chuàng)立的創(chuàng)投基金華業(yè)天成，擔任企業(yè)成長合伙人。今年下半年，童國棟正式入職正浩創(chuàng)新。

童國棟對華為管理體系有深刻理解，曾參與編寫《以奮斗者為本——華為人力資源管理綱要》。此外，他還多次在相關商學院及行業(yè)論壇中，分享組織管理與一號位領導力的實戰(zhàn)方法。

童國棟并非正浩創(chuàng)新引入的首位華為系高管。據(jù)硬氪查詢，2025年11月，正浩創(chuàng)新已引入前華為渠道銷售VP Jimmy Hu擔任家儲業(yè)務負責人（RV Divison），Jimmy Hu此前曾在電子煙企業(yè)思摩爾擔任總經(jīng)理。

正浩創(chuàng)新在今年經(jīng)歷了較大規(guī)模的人事變動，其中最受行業(yè)關注的是9月CTO陳熙的離職。陳熙與創(chuàng)始人王雷同為大疆前員工，在正浩創(chuàng)新創(chuàng)立初期便已加入，長期全面負責技術研發(fā)與戰(zhàn)略決策，主導開發(fā)了公司多項核心技術，是公司元老級人物。

經(jīng)過8年發(fā)展，正浩創(chuàng)新已成長為估值與營收均超10億美元的獨角獸企業(yè)。據(jù)硬氪了解，正浩創(chuàng)新密集引入多位華為系人才，主要目標正是推進組織架構層面的變革。

正浩創(chuàng)新是大疆系創(chuàng)業(yè)公司的典型代表。大疆以工程師文化聞名，明星工程師與核心產(chǎn)品經(jīng)理在公司內部擁有較高話語權。據(jù)媒體報道，汪滔曾在給新員工的寄語中寫道：“DJI（大疆）是一方凈土，只有純粹的創(chuàng)業(yè)和為夢想而生的藝術家。”

作為擁有20萬員工的大型企業(yè)，華為已形成一套可復制、可復用的管理流程與模型，例如端到端的DSTE體系（即從戰(zhàn)略開發(fā)到落地執(zhí)行的體系）。對此，一位硬件行業(yè)人士評價稱，兩者在組織風格上存在明顯差異。“大疆即便在管理上，也帶有鮮明的技術導向風格，流程是為人才服務的；而華為的管理體系高度成熟，更強調人員需服從既定流程?！?/strong>

兩家公司的員工與高管特質也有所不同。“華為更像一座人才黃埔軍校，團隊作戰(zhàn)習慣規(guī)?；拇箝_大合打法，但每個人更偏向體系內的‘螺絲釘’。因此，華為人才往往具備扎實的局部攻堅能力與專業(yè)的協(xié)同作戰(zhàn)素養(yǎng)，但多面手特質與個人破局解決問題的能力相對欠缺。反觀大疆系人才，他們對品牌建設與產(chǎn)品打磨有較深的理解和執(zhí)念，產(chǎn)品功底深厚，但在銷售營銷層面，盡管具備專業(yè)認知，實戰(zhàn)落地能力卻相對薄弱?！?/strong>一位創(chuàng)業(yè)公司CEO向硬氪表示。

正浩創(chuàng)新發(fā)展至今，已走到關鍵的十字路口。一方面是7年登頂全球便攜儲能市場的亮眼成績，另一方面，正浩也面臨著規(guī)?；瘮U張過程中逐漸顯現(xiàn)的組織、戰(zhàn)略與外部環(huán)境的深層挑戰(zhàn)。

正浩創(chuàng)新一直聚焦戶外露營與應急供電場景推出便攜式儲能產(chǎn)品，以DELTA系列為旗艦，構建了覆蓋入門到專業(yè)級別的全產(chǎn)品線矩陣，其中DELTA 2單款銷量突破100萬臺。

根據(jù)沙利文《2024年全球移動儲能電源行業(yè)研究報告》，2024年全球移動儲能電源出貨量達920萬臺，按銷售額統(tǒng)計，正浩創(chuàng)新以25.8%的全球市場份額位居第一。但隨著電小二、安克創(chuàng)新等競爭對手紛紛在快充、多場景適配等領域發(fā)力，技術同質化風險逐漸顯現(xiàn)。

為尋求長期增長的第二曲線，正浩創(chuàng)新也將戰(zhàn)略重心延伸至規(guī)模更大、競爭維度不同的戶用儲能賽道，包括家庭儲能領域。然而，這一市場格局中強敵環(huán)伺，正浩創(chuàng)新將直面特斯拉、華為等巨頭的直接競爭，同時還要應對安克創(chuàng)新等企業(yè)的側翼挑戰(zhàn)。

資本市場方面，根據(jù)12月16日彭博社消息，正浩創(chuàng)新已啟動美國首次公開招股（IPO）籌備工作，計劃募資至少3億美元。在這一關鍵節(jié)點，內部組織能力的升級尤為迫切。華為系人員的加入，是創(chuàng)始人王雷推進組織變革的重要嘗試。行業(yè)普遍認為，組織梳理與體系化建設已成為正浩創(chuàng)新當下的核心任務。

當企業(yè)進入規(guī)?；l(fā)展階段，引入華為系高管是國內眾多創(chuàng)業(yè)公司的常見舉措。這一趨勢在2022年尤為明顯：面對問界M7的市場競爭，李想曾寫下“全面學習華為”的決心。此后，理想汽車陸續(xù)引進前華為高管李文智、鄒良軍與袁春峰等人，標志著其組織體系向標桿企業(yè)系統(tǒng)化靠攏的戰(zhàn)略意圖。

不過自2024年起，華為系帶來的變革在實際推行中出現(xiàn)“水土不服”的情況。36氪汽車曾報道，理想汽車部分銷售團隊為完成指標出現(xiàn)惡性競爭，存在跨區(qū)搶單、內部返傭等亂象，純電車型也因“過度關注銷量競爭”導致對市場判斷出現(xiàn)偏差。到今年，華為系高管陸續(xù)淡出人事，李想本人重新接管公司的組織架構與人員調整工作。類似的情況也在極氪汽車內部上演。

但不能因此判定華為系高管不適合創(chuàng)業(yè)公司。最關鍵的因素在于華為空降團隊能否與公司原有團隊融合、公司在權責分配上能否實現(xiàn)清晰協(xié)同，以及新高管推行的管理體系能否適配企業(yè)的發(fā)展階段與實際需求。

正浩創(chuàng)新此次組織變革的走向，或將成為一個重要的行業(yè)觀察窗口。這不僅會在短期內影響公司IPO進程中的市場評估，從長期來看，也將檢驗公司能否在規(guī)?；瘮U張與組織能力建設之間找到可持續(xù)的平衡點。

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