出品/聯(lián)商專(zhuān)欄

撰文/張鐵

新茶飲頭部品牌喜茶在一年間關(guān)閉超600家門(mén)店，部分加盟店日銷(xiāo)數(shù)百杯仍難逃虧損；而新興咖啡品牌挪瓦成立第六年便宣布全球門(mén)店破萬(wàn)家。同處飲品賽道的兩個(gè)品牌，命運(yùn)卻大相徑庭，這一現(xiàn)象折射出當(dāng)下消費(fèi)市場(chǎng)的復(fù)雜態(tài)勢(shì)，既關(guān)乎企業(yè)策略的得失，也反映了消費(fèi)風(fēng)向、產(chǎn)業(yè)周期與商業(yè)模式的不同境遇。

高端茶飲的發(fā)展邏輯正面臨重新審視，咖啡普及則進(jìn)入新的發(fā)展階段。

一、行業(yè)分化是必然趨勢(shì)

當(dāng)前中國(guó)現(xiàn)制飲品市場(chǎng)呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性分化，新式茶飲與現(xiàn)磨咖啡發(fā)展圖景和行業(yè)心境差異顯著，根本原因在于二者所處市場(chǎng)階段不同。

新式茶飲經(jīng)近十年資本助推與規(guī)模擴(kuò)張后，已從增量時(shí)代進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)階段。

全國(guó)奶茶門(mén)店總量逼近飽和，頭部品牌與區(qū)域品牌的競(jìng)爭(zhēng)已超越產(chǎn)品比拼，演變?yōu)殚T(mén)店密度、促銷(xiāo)力度與流量的激烈角逐。價(jià)格戰(zhàn)常態(tài)化，從“第二杯半價(jià)”到長(zhǎng)期低價(jià)單品，利潤(rùn)空間持續(xù)壓縮。即便單店銷(xiāo)量可觀，高昂的租金、人力、物料成本與營(yíng)銷(xiāo)投入也易侵蝕盈利。喜茶的關(guān)店調(diào)整，標(biāo)志著新茶飲賽道從粗放擴(kuò)張轉(zhuǎn)向精耕細(xì)作，考驗(yàn)效率與留存能力。

現(xiàn)磨咖啡賽道則處于高速滲透的增量開(kāi)拓期，市場(chǎng)規(guī)模年增長(zhǎng)率超20%，增長(zhǎng)動(dòng)力從一線城市向三四線城市及縣域市場(chǎng)擴(kuò)散。一二線城市咖啡消費(fèi)文化初步建立但未飽和，下沉市場(chǎng)消費(fèi)習(xí)慣尚在養(yǎng)成。中國(guó)人均年咖啡消費(fèi)量與成熟市場(chǎng)差距較大，這一差距構(gòu)成未來(lái)增長(zhǎng)空間與結(jié)構(gòu)性紅利。

不同發(fā)展階段決定了兩個(gè)品類(lèi)的戰(zhàn)略重心。茶飲品牌需優(yōu)化門(mén)店網(wǎng)絡(luò)、提升運(yùn)營(yíng)效率、修復(fù)盈利能力；咖啡品牌則聚焦跑馬圈地、教育市場(chǎng)、激活潛在需求。二者的收縮與擴(kuò)張，共同勾勒出飲品消費(fèi)市場(chǎng)迭代升級(jí)的軌跡。

二、商業(yè)模式?jīng)Q定發(fā)展邊界

商業(yè)模式的底層設(shè)計(jì)影響品牌擴(kuò)張邊界與抗風(fēng)險(xiǎn)能力。喜茶與挪瓦的不同軌跡，源于資產(chǎn)模式與擴(kuò)張路徑的差異，直接關(guān)系規(guī)模速度、成本結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)韌性。

喜茶上半場(chǎng)的成功得益于直營(yíng)模式，通過(guò)對(duì)門(mén)店選址、裝修、產(chǎn)品、服務(wù)的絕對(duì)控制，塑造了高端新茶飲形象，建立品牌壁壘。但直營(yíng)模式屬于重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，需承擔(dān)高昂初始投資與持續(xù)成本，制約擴(kuò)張速度，固定成本居高不下。市場(chǎng)轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)后，直營(yíng)門(mén)店成為成本中心，即便開(kāi)放加盟，挑戰(zhàn)仍存。

挪瓦咖啡采用輕資產(chǎn)聯(lián)營(yíng)模式，創(chuàng)新地將咖啡業(yè)務(wù)模塊化植入便利店、連鎖酒店等現(xiàn)有業(yè)態(tài)。店中店或合作柜臺(tái)模式通過(guò)借勢(shì)與共享，聯(lián)營(yíng)伙伴提供場(chǎng)地與人力，挪瓦輸出品牌、供應(yīng)鏈、設(shè)備及數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力，雙方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益，以極低邊際成本實(shí)現(xiàn)快速布局，規(guī)避了房租和核心人力成本。

咖啡產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)勢(shì)支撐了這一模式，挪瓦通過(guò)高度標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品矩陣，打造“即插即用”的單店盈利模型。這場(chǎng)模式對(duì)決是“深度控制”與“廣度連接”的交鋒，挪瓦等品牌通過(guò)輕資產(chǎn)聯(lián)營(yíng)與標(biāo)準(zhǔn)化，找到更高效的擴(kuò)張方式。

三、消費(fèi)價(jià)值從情感轉(zhuǎn)向功能

商業(yè)模式成敗取決于是否契合消費(fèi)需求變化，當(dāng)前飲品市場(chǎng)的深刻變革是消費(fèi)價(jià)值從“情感溢價(jià)”向“功能剛需”遷移。

新茶飲崛起曾捕捉情感消費(fèi)與“悅己”經(jīng)濟(jì)浪潮，通過(guò)“第三空間”與高顏值產(chǎn)品，將奶茶升維為生活方式的情感載體。消費(fèi)者支付溢價(jià)購(gòu)買(mǎi)品牌象征、社交體驗(yàn)與愉悅感，但市場(chǎng)成熟與消費(fèi)理性回歸后，情感溢價(jià)支撐動(dòng)搖，高端定位面臨“價(jià)值感稀釋”質(zhì)疑。

咖啡在中國(guó)正從社交奢侈品轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘裥涯X的日常功能品，消費(fèi)場(chǎng)景從咖啡館延伸至辦公桌、通勤路等，與工作、學(xué)習(xí)強(qiáng)關(guān)聯(lián)，消費(fèi)動(dòng)機(jī)從“想要”轉(zhuǎn)向“需要”。挪瓦主打“0糖、低脂、健康”，回應(yīng)了健康管理與無(wú)負(fù)擔(dān)消費(fèi)需求。

茶飲多為情緒驅(qū)動(dòng)的間歇性“改善型消費(fèi)”，咖啡逐漸成為習(xí)慣驅(qū)動(dòng)的日常型消費(fèi)。在消費(fèi)理性時(shí)期，前者更易被削減，后者需求韌性更強(qiáng)。

寫(xiě)在最后

喜茶收縮與挪瓦擴(kuò)張?jiān)谕皇袌?chǎng)周期內(nèi)形成相反曲線。市場(chǎng)鐘擺不會(huì)靜止，今日咖啡的功能剛需未來(lái)或面臨新鮮感稀釋?zhuān)栾嫷恼{(diào)整陣痛也可能是創(chuàng)新前奏。

唯有敏銳洞察消費(fèi)本質(zhì)變遷，在產(chǎn)品創(chuàng)新、模式效率與價(jià)值承諾間找到平衡的品牌，才能穿越波動(dòng)走向下一個(gè)周期。飲品市場(chǎng)競(jìng)逐不僅是口味之爭(zhēng)，更是對(duì)時(shí)代消費(fèi)情緒的精準(zhǔn)應(yīng)答。

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