京東200次服務升級：用“服務供應鏈”構筑超級生態(tài)位
今年雙12期間，李欣在京東為新家選購了一把椅子，收貨后發(fā)現尺寸與家中桌子不匹配。當她進入“退換/售后”頁面時，意外發(fā)現除了同款不同顏色、型號的換貨選項外，還出現了“店鋪爆款”和“平臺熱賣”商品推薦，甚至有一個單獨選項可直接選擇購物車商品，她一眼就看到了之前加購的人體工學椅。每件商品下方都清晰標注了具體價格和“預計單件到手價補（退）”的金額。
第二天，舊椅子被取走的同時，新椅子也同步發(fā)貨了。李欣感慨道：“沒想到現在換貨能這么方便、人性化。”
李欣不知道的是，像“差價換”這樣帶來驚喜體驗的細節(jié)優(yōu)化，京東在2025年完成了200多項。這并非偶然之舉，而是一場持續(xù)數年且仍在深入推進的“靜默優(yōu)化”的一部分。
近日，36氪與京東平臺服務的多位項目負責人、商家進行了交流。我們發(fā)現，電商行業(yè)常提及的“供應鏈”一詞，在京東內部的定義已遠超狹義上的“選品采購”“物流配送”等環(huán)節(jié)，而是延伸到了零售從售前到售后的全鏈路。他們甚至提出了“服務供應鏈”的概念——京東不僅負責貨物運輸，更致力于為用戶提供“確定性”的購物體驗。
一場針對“體驗痛點”的精準攻堅
“差價換”服務的誕生，源于一個看似“天真”的提問。
在京東內部一次體驗案例復盤會上，“熱門商品換貨無貨”的問題被擺上桌面。用戶想換貨但倉庫缺貨時，常規(guī)操作是安撫、補償并引導退貨。就在討論陷入流程優(yōu)化的固定思路時，有人提出：“為什么不能讓用戶換其他商品？我們平臺商品種類豐富，說不定用戶能找到更合適的選擇呢？”
這個想法并非憑空產生。項目團隊在日常挖掘海量用戶反饋時，發(fā)現“我補差價換那個可以嗎？”這類訴求頻繁出現。同時，京東內部面向全體員工征集的“驚喜服務”創(chuàng)意投票中，“差價換”的構想脫穎而出，讓團隊更確定這類需求的普遍性。
然而，從一個“天真的提問”到服務正式上線，遠非在頁面上增加幾個選項那么簡單。
“單是前期推動各業(yè)務部門達成共識就很困難。當用戶可能從A店鋪換到B店鋪時，原訂單銷售額會‘流失’，商家協(xié)調難度大，內部跨部門訂單轉移也存在問題，需要溝通的細節(jié)非常多。起初大家為此爭論不休。”項目負責人夢昭（化名）告訴36氪。
最終推動“差價換”項目落地的，是一個更宏觀的判斷：如果一次不暢的換貨體驗導致用戶退貨并永久離開平臺，其損失遠大于在平臺內完成一次訂單流轉。與單筆訂單的得失相比，用戶體驗更為重要。
這并非京東首次在“換貨”領域挑戰(zhàn)行業(yè)常規(guī)。自2007年自建物流起，京東就推出了“上門換新”服務，十幾年過去，能完全跟進這一服務的平臺依然不多。從某種意義上說，如今的“差價換”是京東服務基因中“敢為人先”精神的又一次延伸。
如果說“差價換”是針對“換貨難”痛點的精準突破，那么京東開展的“服務無死角”項目，則是一場系統(tǒng)性的全鏈路體驗排查。
2024年9月，京東正式啟動“服務無死角”項目，目標是從被動處理投訴轉向主動掃描全鏈路中所有影響體驗的“細節(jié)問題”。這些“死角”通常有一個共同特征：不阻斷購物流程，但會損害用戶體驗。
在京東辦公區(qū)，“決策時不要忘記用戶”的標語隨處可見。這不僅是口號，更是一種機制——2025年，京東修復了超過200個“服務死角”。
這些針對“體驗痛點”的優(yōu)化，表面看是成本增加，但京東從中看到了更深層的商業(yè)邏輯?！安顑r換”項目團隊發(fā)現，讓用戶做出“補20元差價”的決策，遠比讓他們“重新花120元購買”容易得多。前者決策門檻極低，而后者需要重新評估需求、比價、占用資金，這些都可能導致用戶放棄購買。
從后臺數據來看，“差價換”目前的售后滿意度遠高于“普通換貨”，這種滿意度也進一步反哺商家，形成“高滿意度-流量傾斜-生意增長”的良性循環(huán)。其他“服務無死角”舉措同樣為商家?guī)砹藰I(yè)績增長，這在某種程度上是商業(yè)世界對回歸需求本源的獎勵。
京東集團創(chuàng)始人、董事局主席劉強東曾表示：“京東集團的所有業(yè)務都圍繞供應鏈展開?！比缃?，零售后端體驗環(huán)節(jié)的持續(xù)優(yōu)化已被明確納入京東“超級供應鏈”的能力體系。這條“服務供應鏈”正試圖將“后端的麻煩”轉化為“前端的優(yōu)勢”。
將“包郵區(qū)”拓展至地圖邊緣
在傳統(tǒng)電商商業(yè)模型中，存在一道清晰的經濟分界線：偏遠地區(qū)因訂單分散、人口密度低、物流線路長，配送成本高昂，常被視為“不劃算的市場”。商家在此設置高額運費或直接不支持發(fā)貨，消費者則忍受著選擇匱乏和購物車里的“運費驚嚇”。
京東決定挑戰(zhàn)這一“常識”，起點是新疆。
新疆廣闊的地域和獨特的物流網絡，使其成為檢驗供應鏈能力的終極考場。京東給出的解決方案是系統(tǒng)性的“集運”模式：消費者下單后，商家只需將商品發(fā)往京東指定的西安中轉倉，此后跨越數千公里的“后半程”配送由京東物流統(tǒng)一完成，京東會全額補貼這段運費。
本質上，這是京東將近二十年重資產投入建成的全國性物流主干網絡與區(qū)域倉配能力，進行極致的“能力外溢”和精密調度。通過干支線無縫銜接、中轉倉集貨效應，將長距離、高成本的零散末端配送整合為可控、高效、規(guī)?；拇_定性服務。
數據證明了該模式的價值——新疆地區(qū)上線集運包郵服務后，訂單量同比增長超100%。這一數字揭示：所謂的“不劃算”，有時是供給缺失壓抑了真實需求。
新疆的成功也為京東“偏遠地區(qū)包郵”項目的戰(zhàn)略擴張注入了信心。
2025年11.11期間，京東宣布將“偏遠地區(qū)包郵”服務擴展至西藏、內蒙古、甘肅、寧夏、青海五地，實現偏遠地區(qū)包郵全覆蓋。這并非簡單的區(qū)域增加，而是將一套已驗證的系統(tǒng)性解決方案進行規(guī)?；瘡椭?。其背后的價值主張清晰而堅定：打破地理造成的消費不平等，讓無論身處何地的用戶都能獲得同樣可靠的商品與服務。
市場反饋迅速且真實。對90后護膚品店主薇薇（化名）而言，此前發(fā)往新疆的一單快遞運費常高達三四十元，“我是個體代銷，這幾乎吃掉了所有利潤”，她不得不對偏遠地區(qū)訂單設置運費或直接關閉交易，“很多時候不是不想包郵，而是包不起”。
接入京東集運服務后，薇薇的成本結構徹底改變。2025年11.11以來，其店鋪來自青海、西藏、甘肅、新疆等地的訂單量同比增長超300%。
錢芳麗是上海進凡貿易有限公司旗下imomoto品牌的負責人，第一時間參與“新疆包郵”后，imomoto在新疆地區(qū)的銷量提升44%，GMV增長24%。
今年京東“包郵區(qū)”擴圍，錢芳麗仍是第一批參與者?！斑@不僅是銷量增長，更是品牌認知和市場競爭力的提前布局，對品牌長期建設是天大的好事?！彼f道。
在京東的“服務供應鏈”中，“差價換”優(yōu)化的是單點決策鏈路，“偏遠地區(qū)包郵”重構的是區(qū)域商業(yè)基礎設施。兩者尺度不同，但內核一致：通過打造確定性的極致體驗，激活那些真實存在卻被掩蓋的存量需求，或開拓新的增量市場。
“信任”是最短的商業(yè)路徑
無論是解決200個體驗痛點，還是將“包郵區(qū)”推向地圖邊緣，支撐這些行動的是京東一套植根于組織肌理的“用戶需求感知”系統(tǒng)。
每天，海量用戶反饋通過客服聽線被收錄；技術團隊對商品評價進行文本分析，量化“不愛吃”“尺寸不準”等關鍵詞；各品類采銷、服務運營則憑借行業(yè)經驗洞察非標痛點。
這些信息流匯聚在一起，形成驅動“服務供應鏈”運轉的初始數據。而確保數據被重視并轉化為行動的，是京東內部反復強調的決策邏輯——劉強東要求京東任何業(yè)務決策都要從“戰(zhàn)略三問”出發(fā)：“你的客戶是誰？你能為他們創(chuàng)造什么價值？你的核心競爭力是什么？”
這種穿越復雜商業(yè)計算、回歸價值本源的出發(fā)點，也讓京東與商家構建起更深層的“信任”。
去年6月，一家床墊品牌電商部負責人小維（化名）收到京東采銷的提議——開通“免費試睡”。會議室里，團隊意見一邊倒：“拆了塑料保護膜再退回來，這床墊還怎么賣？”
作為在多個平臺運營的品牌，小維深知行業(yè)規(guī)則：試睡可以，但絕不能破壞床墊薄膜。更何況當時正值價格戰(zhàn)內卷最激烈的時期，京東提出的“支持拆膜試睡”在他們聽來無異于“虧損通知書”。
京東沒有施壓，而是采用“風險共擔”方式：試運行階段，京東依托自身物流網絡與履約能力，先行承擔試睡不滿產生的逆向配送成本，并對退回商品的折價、報廢、倉儲等成本提供補貼。這份契約將雙方的博弈關系轉變?yōu)楣餐嵘w驗邊界的同盟關系。
解除后顧之憂后，小維團隊開始全力優(yōu)化“試睡”服務細節(jié)，比如通過京東自營倉和物流實現床墊“次日達”、對換新用戶做到“取舊送新”無縫銜接……戲劇性的反轉很快出現：顧客決策鏈路明顯縮短，店鋪轉化率提升30%，訂單量增長超50%，而最擔心的“拆膜退貨率”遠低于團隊最初的預估。一條高贊評價寫道：“敢讓人拆開睡100天，是對自己產品有多自信？就沖這份底氣，我賭了?！?/p>
“這根本不是我們最初想象的‘洪水猛獸’。”小維告訴36氪，“一次‘豪賭’般的服務升級，成了我們最強的增長引擎，更帶動了品牌全生命周期的回報提升?！?/p>
當下，電商競爭已深入“信任密度”領域。價格、流量、功能優(yōu)勢極易被模仿，唯有建立在無數真實體驗之上的系統(tǒng)性“可信賴感”最難復制，這需要不計較一時得失的長期主義。
京東的“服務供應鏈”正是這種長期主義的實踐。它將售后從成本中心重塑為增長引擎，將物流優(yōu)勢轉化為普惠消費基礎設施，將用戶一個個“痛點”鍛造成“信任貨幣”。
當“確定性”本身成為最具吸引力的產品，當“信任”成為平臺生態(tài)中流通最廣的硬通貨，京東長期“重押”的服務便進化為驅動健康增長的“價值系統(tǒng)”：極致體驗深化信任，信任驅動增長，增長反哺更優(yōu)體驗。
這或許就是京東在每一個“不劃算”的細節(jié)中想要達到的本質目的。這條由“服務”參與構筑的“超級供應鏈”，已成為京東當下最獨特也最難以撼動的生態(tài)位。
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