出品/零售商業(yè)評論

作為硬折扣零售領(lǐng)域的代表品牌，奧樂齊正在加快門店擴(kuò)張的步伐。

近期，奧樂齊對外宣布，計劃在2026年第一季度將中國市場的門店數(shù)量拓展至100家以上。目前奧樂齊在華門店約有80多家，這意味著未來幾個月內(nèi)，其門店規(guī)模將實現(xiàn)重要突破。

按照規(guī)劃，2026年1月24日，奧樂齊將在南京同步開設(shè)四家門店，之后還會進(jìn)入鎮(zhèn)江和揚州市場。這一擴(kuò)張節(jié)奏將進(jìn)一步推動奧樂齊在長三角地區(qū)的布局。與此同時，2025年奧樂齊已有超700款產(chǎn)品實現(xiàn)長期降價，最高降幅達(dá)45%，折扣力度持續(xù)加大。

在傳統(tǒng)零售行業(yè)普遍進(jìn)行調(diào)整改革的市場環(huán)境下，奧樂齊的硬折扣模式為何能脫穎而出？其核心競爭力和支撐快速擴(kuò)張的關(guān)鍵因素又是什么？

01

區(qū)域模式成熟 向長三角深度輻射

奧樂齊在中國市場采用“區(qū)域深耕后逐步擴(kuò)張”的策略。自2019年進(jìn)入中國內(nèi)地市場起，前五年奧樂齊一直專注于上海市場的深耕。2025年成為奧樂齊全國化布局的關(guān)鍵一年，這一年它首次走出上海，在蘇州和無錫同時開設(shè)江蘇首店，凸顯出以上海為中心、逐步輻射長三角地區(qū)的戰(zhàn)略思路。截至2025年12月，奧樂齊在華門店總數(shù)已達(dá)80多家。

這一擴(kuò)張速度明顯快于前幾年，表明奧樂齊已從區(qū)域試水階段轉(zhuǎn)向規(guī)?；瘮U(kuò)張階段。

管理層的本土化也加速了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2025年10月，奧樂齊中國完成核心領(lǐng)導(dǎo)層更換，擁有深厚本土零售背景的陳佳接任奧樂齊中國首席執(zhí)行官（CEO），這一變動被視為奧樂齊加速本土化進(jìn)程的重要舉措。

業(yè)內(nèi)人士表示：“奧樂齊在中國的發(fā)展正從‘構(gòu)建模式’轉(zhuǎn)向‘搶占市場’的戰(zhàn)略階段，第一階段的區(qū)域經(jīng)營模式已經(jīng)成熟，接下來關(guān)鍵看其復(fù)制速度?！?/p>

除了擴(kuò)張速度，其經(jīng)營能力同樣值得關(guān)注。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的“2024年中國超市Top100”數(shù)據(jù)，奧樂齊2024年銷售規(guī)模達(dá)到20億元，同比增長100%，而當(dāng)年其門店總數(shù)僅為55家。據(jù)此計算，奧樂齊2024年單店年銷售額約為3600萬元，在1000平方米左右的零售店鋪中表現(xiàn)突出。

從今年新開門店的業(yè)績也能看出這一點。昆山首店開業(yè)當(dāng)天，客流量突破10萬人次，單日銷售額高達(dá)110萬元，刷新了此前在無錫創(chuàng)下的百萬級銷售紀(jì)錄。

02

精簡SKU、優(yōu)化供應(yīng)鏈、發(fā)展自有品牌

奧樂齊硬折扣的核心優(yōu)勢

從模式上看，硬折扣通過精簡SKU、壓縮供應(yīng)鏈成本和建設(shè)自有品牌來降低毛利率，這與傳統(tǒng)商超約25%毛利率的模式存在核心差異。

奧樂齊的硬折扣模式建立在極致效率基礎(chǔ)上，最顯著的特點是SKU精簡至約2000個，僅為行業(yè)平均水平的十分之一。這種“少而精”的選品策略不僅降低了消費者的決策成本，還增強(qiáng)了采購端的議價能力。

另一個關(guān)鍵優(yōu)勢是商品結(jié)構(gòu)，奧樂齊已打造13個自有品牌系列，自有品牌占比高達(dá)90%，遠(yuǎn)超傳統(tǒng)商超。這一高占比使其能夠擺脫同質(zhì)化競爭，構(gòu)建起堅實的競爭壁壘。

據(jù)了解，奧樂齊的自有品牌商品覆蓋食品飲料、日用品等各大品類，包括主打極致性價比的“超值”系列，其中9.9元的白酒、7.5元的950mL鮮牛奶等低價商品，成功吸引了價格敏感型消費者。

這也使得奧樂齊的價格策略具有長期性和可持續(xù)性。自2024年提出“新低價”以來，奧樂齊已累計推出超700款長期降價的日用品。2025年8月底，奧樂齊再次精選超50款高頻復(fù)購商品實施“長期降價”，最高降幅達(dá)30%。

業(yè)內(nèi)咨詢師表示：“零售業(yè)正大力發(fā)展自有品牌，自有品牌能徹底擺脫同質(zhì)化競爭。其核心在于打造差異化的商品競爭力，同時自有品牌能倒逼供應(yīng)鏈向上延伸，減少流通環(huán)節(jié)，從而降低價格，最終形成高性價比優(yōu)勢。9.9元超值價格帶的商品就是典型例子，成功契合了家庭日常高性價比消費趨勢?！?/p>

而要支撐自有品牌和高性價比的商品力，背后依賴于本地化供應(yīng)鏈。

據(jù)悉，奧樂齊在中國有超過80%的本土優(yōu)選供應(yīng)商，憑借規(guī)?；少徍捅镜刂辈蓪崿F(xiàn)成本優(yōu)勢。在江蘇市場，奧樂齊與昆山天福農(nóng)場、無錫太湖水產(chǎn)合作社建立了直采通道。

供應(yīng)鏈效率是決定產(chǎn)品品質(zhì)的關(guān)鍵。以昆山店為例，奧樂齊通過“產(chǎn)地直供+全程冷鏈”壓縮澳洲谷飼牛腩成本；生鮮商品從分包到門店不超過24小時。這種高效的供應(yīng)鏈支撐使得奧樂齊門店坪效遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。

2025年第三季度，奧樂齊在華東的區(qū)域配送中心正式啟用，為更大規(guī)模的擴(kuò)張?zhí)峁┲С帧?/p>

這種“區(qū)域供應(yīng)鏈閉環(huán)”使其生鮮成本低于行業(yè)平均水平，支撐起“低價不低質(zhì)”的市場口碑。「零售商業(yè)評論」認(rèn)為，奧樂齊的本地供應(yīng)鏈垂直整合與區(qū)域閉環(huán)是其模式的核心壁壘。

據(jù)了解，奧樂齊還深入到產(chǎn)品研發(fā)層面。其采購團(tuán)隊更像是產(chǎn)品經(jīng)理，從甄選供應(yīng)商到產(chǎn)品研發(fā)，深度參與供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)，并創(chuàng)新了許多本土化產(chǎn)品。

比如針對中國消費者的需求特點，推出9.9元超值濃香型純糧52度白酒、9.9元的瑞士卷等網(wǎng)紅產(chǎn)品，還不斷豐富輕負(fù)擔(dān)零食產(chǎn)品線。

在品控方面，奧樂齊建立了一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)體系。依托百年德系零售經(jīng)驗打造的全流程品控體系，保證從源頭到貨架的全流程品控。

例如將時令水果的考核標(biāo)準(zhǔn)升級為“金標(biāo)果2.0”，用更直觀的“糖度”指標(biāo)替代相對模糊的“糖酸比”等，這些都是在品質(zhì)上進(jìn)一步提升。

在我們看來，奧樂齊一方面實現(xiàn)了全球化標(biāo)準(zhǔn)與本地化適應(yīng)的有效結(jié)合，將“極致性價比”貫徹到底；另一方面，它精準(zhǔn)把握中國消費趨勢，不斷進(jìn)行本地化產(chǎn)品創(chuàng)新，保持差異性，提高消費黏性。

03

硬折扣賽道的競爭維度分析

從行業(yè)角度看，中國硬折扣市場仍處于高增長階段。數(shù)據(jù)顯示，2024年中國硬折扣市場規(guī)模突破2000億元，而目前硬折扣超市市場滲透率僅為8%，與德國的42%、日本的31%相比，增長空間巨大。這也吸引了各大企業(yè)紛紛進(jìn)入該賽道。

當(dāng)前硬折扣賽道已聚集了多元化的參與者。截至2025年10月底，盒馬旗下“超盒算NB”全國門店數(shù)量已超350家；美團(tuán)推出的自營折扣超市“快樂猴”，截至2025年12月已開設(shè)5家門店；京東折扣超市則選擇在河北涿州和江蘇宿遷開出大型折扣超市，單店面積超5000平方米。

在我們看來，未來硬折扣超市的競爭可能集中在以下幾個維度。

首先是供應(yīng)鏈深度與彈性的競爭。供應(yīng)鏈效率是硬折扣模式的立身之本，硬折扣業(yè)態(tài)的核心競爭力在于對供應(yīng)鏈的深度把控，包括直連產(chǎn)地或工廠、減少中間環(huán)節(jié)、降低成本，以及通過快速物流提升生鮮等高頻商品的周轉(zhuǎn)效率。

其次是區(qū)域深耕與本地化運營的競爭。全國性擴(kuò)張必須結(jié)合深度本地化運營，才能在不同區(qū)域市場站穩(wěn)腳跟。區(qū)域龍頭品牌憑借本地化運營優(yōu)勢，在各自勢力范圍內(nèi)構(gòu)建起堅固的競爭壁壘。比如奧樂齊80%以上的供應(yīng)商來自本土，這種本地化創(chuàng)新進(jìn)一步鞏固了其市場地位。

未來競爭焦點將集中在“全國供應(yīng)鏈+本地化運營”體系的構(gòu)建，在保持核心商品一致性的同時靈活適配區(qū)域特色。

第三個競爭層面是精細(xì)化運營與成本控制。硬折扣模式的成功最終取決于精細(xì)化運營能力，它是平衡“低價”與“盈利”的關(guān)鍵，體現(xiàn)在坪效、人效、品效等核心指標(biāo)上。

比如奧樂齊門店采用“倉儲式陳列”，商品直接擺放在原包裝紙箱中，減少陳列成本；員工實行“一人多崗”，人均服務(wù)面積是傳統(tǒng)超市的3倍。這種極致的效率控制，使得其產(chǎn)品在保持高性價比的同時，能維持穩(wěn)定的毛利率。

最后，硬折扣模式的終極競爭是高性價比和供應(yīng)鏈效率的極致比拼。

奧樂齊雖然取得了先發(fā)優(yōu)勢，但仍面臨挑戰(zhàn)。本土玩家憑借對國內(nèi)消費市場的深刻理解和本地化運營優(yōu)勢，正在快速追趕。

此外，隨著門店網(wǎng)絡(luò)從單一城市擴(kuò)展到區(qū)域，商品結(jié)構(gòu)、物流履約、組織管理都面臨更大挑戰(zhàn)。如何在擴(kuò)張過程中守住品控，是所有參與者面臨的長期考驗。

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