來源丨筆記俠（ID：Notesman）

上海之后，北京也變了。

受疫情影響，北京部分企業(yè)也開啟了居家的遠(yuǎn)程辦公模式。可見，后疫情時代，遠(yuǎn)程辦公的需求在持續(xù)增長。

未來，大多數(shù)人會將遠(yuǎn)程辦公視為一種日常，從不得不適應(yīng)到改變辦公習(xí)慣，再到主動追求更加自由、靈活的工作環(huán)境，團隊和管理者的思維方式也都將發(fā)生極大的轉(zhuǎn)變。

    遠(yuǎn)程團隊的興衰與再次興起

1.來源

1973年，杰克·尼爾斯（JackNilles）出版了《電信技術(shù)與交通運輸?shù)臋?quán)衡》。

尼爾斯和他的合著者認(rèn)為，日益嚴(yán)重的交通擁堵問題并不能通過拓寬公路來解決。

他們將擁堵視為通信問題，有賴于技術(shù)的進(jìn)步來迅速解決。

他們認(rèn)為公司可以通過縮小總部規(guī)模，并在其所在的城市邊緣建立分散的衛(wèi)星式辦公室來幫助緩解交通問題。為此，尼爾斯創(chuàng)造了一個術(shù)語：遠(yuǎn)程辦公（telework）。

2.過去30年，兩件大事

① 雅虎的叫停

自從1973年 杰克·尼爾斯創(chuàng)造“遠(yuǎn)程辦公”一詞之后，隨著科技的進(jìn)步和電腦體積的縮小，支持遠(yuǎn)程辦公的人越來越多。

1989年，查爾斯·漢迪認(rèn)為，私人電話的出現(xiàn)標(biāo)志著大型辦公室開始走向終結(jié)。他寫道：“把電話與筆記本電腦和便攜式傳真機連接起來，汽車或火車的座位就變成了辦公室?！?/span>

在1993年，管理學(xué)家彼得·德魯克宣稱：“通勤上班過時了。”但公司的領(lǐng)導(dǎo)者們肯定沒有收到他的這份“傳真”（即便收到了，也不會那么快就放棄自己的豪華辦公室）。然而，這兩次無辦公室革命，并沒有野火燎原之勢，但遠(yuǎn)程辦公者的比例在增長。

直到2013年2月，新上任的雅虎首席執(zhí)行官瑪麗莎·梅耶爾向全公司發(fā)送了一份備忘錄，宣布公司結(jié)束遠(yuǎn)程辦公?！拔覀円蔀橐粋€整體，”備忘錄上寫道，“這要從面對面一起工作開始?！?/span>

許多公司紛紛效仿：惠普，IBM，甚至百思買都把遠(yuǎn)程團隊從家里叫回了辦公室。遠(yuǎn)程工作革命的步伐，徹底逐漸放緩。

② 新冠病毒

但新冠病毒的肆虐，加速了遠(yuǎn)程辦公的興起。

IBM在新冠病毒大流行期間，一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過一半的員工希望遠(yuǎn)程工作成為自己的主要工作方式；75%的人表示，他們希望至少在某些時間可以繼續(xù)遠(yuǎn)程工作。

臉書的首席執(zhí)行官馬克·扎克伯格，宣布其公司的4.8萬名員工中可能有一半將永久轉(zhuǎn)為遠(yuǎn)程辦公。

加拿大最有價值的跨境電商平臺公司Shopify的首席執(zhí)行官托比·盧特克（TobiLütke）宣布他的公司將成為一家“默認(rèn)數(shù)字化”的公司，并會保留一些辦公場地開展某些必要的業(yè)務(wù)，但轉(zhuǎn)為遠(yuǎn)程辦公是永久性的。

的確，疫情的出現(xiàn)，意味著：以辦公室為中心的時代，結(jié)束了。

這對于企業(yè)家們來說，提升遠(yuǎn)程領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)團隊最終達(dá)到高水平的協(xié)同，才是在新的時代需要積極學(xué)習(xí)并掌握的能力。

    構(gòu)建遠(yuǎn)程團隊文化

好的領(lǐng)導(dǎo)力，體現(xiàn)在有一個能打勝仗的團隊。

一個好的團隊，一定離不開好的團隊文化，那遠(yuǎn)程辦公之下，構(gòu)建一個好的團隊，需要哪些團隊文化呢？

團隊文化有五個元素：

• 可靠性：團隊成員為共同目標(biāo)而努力的程度。
• 結(jié)構(gòu)化和明確性：團隊是否明確了角色分工和工作范圍細(xì)則。
• 有意義：團隊成員認(rèn)為自己的工作有多大的意義。
• 影響力：團隊成員認(rèn)為自己的工作對團隊產(chǎn)生了多大的影響。
• 心理安全感：團隊成員是否能在彼此面前展現(xiàn)脆弱和真實的情緒感受。

建立心理安全感，是建立團隊文化重要的一個環(huán)節(jié)。因為“唯有一種以人際信任和相互尊重為特征的團隊氛圍中，人才可以自在地做自己”。

如果想在團隊文化中建立心理安全感，就必須專注于營造信任和尊重的氛圍。

1.信任

健康、高效的團隊文化的核心要素就是信任。

對企業(yè)和團隊而言，這非常必要。

研究表明，信任度高的團隊與信任度低的團隊相比：

前者成員的工作壓力少了74%，而精力多了106%；前者成員的工作投入度增加了76%，工作效率提高了50%，病假減少了13%；前者團隊成員對生活的滿意度比后者團隊成員要高出26%，而職業(yè)倦怠程度降低了40%。

前者成員的工作壓力少了74%，而精力多了106%；前者成員的工作投入度增加了76%，工作效率提高了50%，病假減少了13%；前者團隊成員對生活的滿意度比后者團隊成員要高出26%，而職業(yè)倦怠程度降低了40%。

如何理解團隊中的信任呢？

信任是一種化學(xué)物物質(zhì)。具體來說，大腦和血液中的化學(xué)催產(chǎn)素越多，人們就越能感受到信任。

在一項研究中，研究人員保羅·扎克（Paul Zak）想要調(diào)查參與者的催產(chǎn)素水平上升是否會提高他們對信任的感知程度，以及在與他人交往時是否會使他人產(chǎn)生信賴。

扎克及其團隊借用了經(jīng)濟學(xué)家常用的一個實驗——投資博弈游戲，加以調(diào)整之后開展了研究。

在標(biāo)準(zhǔn)版的實驗中，參與者會與一名匿名伙伴隨機配對。游戲中，玩家甲先拿到10美元，而且按照規(guī)則，他可以給玩家乙包括0美元在內(nèi)的任何金額。兩名玩家都已經(jīng)事先得知，在這一環(huán)節(jié)，任何轉(zhuǎn)移的金額都將增加到原來的3倍。即如果玩家甲給玩家乙5美元，玩家乙實際上可以拿到15美元。

在游戲的最后一個環(huán)節(jié)，玩家乙可以將包括0美元在內(nèi)的任何金額返還給玩家甲。

這就是游戲名中“投資”一詞的來源。甲“投資”乙，并且相信乙會給自己帶來正收益。參與者以不同金額的投資完成游戲之后，就被護送到一個房間抽血以檢測催產(chǎn)素水平。

扎克驚訝地發(fā)現(xiàn)，玩家做出的投資選擇與他們血液中的催產(chǎn)素水平息息相關(guān)。催產(chǎn)素越多，他們在游戲中就越信任自己的同伴。甲越信任乙，乙就越能感知并且以同樣的方式回應(yīng)對方。

扎克解釋說：當(dāng)有人信任你的時候，你體內(nèi)的催產(chǎn)素就會增多，進(jìn)而提升你對他的信任度。

領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)程團隊或者任何團隊時，建立信任意味著給團隊成員創(chuàng)造機會，讓他們感到被信任，并且可以信賴他人。

信任是培養(yǎng)團隊中心理安全感的重要組成部分。

2.尊重

2013年，美國喬治敦大學(xué)教授克里斯汀·波拉斯（Christine Porath）和研究員托尼·施瓦茨（Tony Schwartz）對2萬多名員工進(jìn)行調(diào)查。

他們發(fā)現(xiàn)，54%的受訪者表示自己不太能得到領(lǐng)導(dǎo)者的尊重。缺乏尊重會導(dǎo)致員工的參與度下降、流動性增加、注意力降低、生產(chǎn)效率低下、工作意義和重視程度減低，而且使團隊的醫(yī)療成本增加。

波拉斯的研究發(fā)現(xiàn)，無禮和粗魯?shù)男袨闀魅?。如果在早上目睹了不尊重他人的行為，我們的情緒會暫時變得沮喪，而且一整天的工作效率都會降低，并且在有意無意中，更可能對別人無禮。

這意味著建立尊重的最佳方式就是尊重團隊中的每一個成員，并以此為榜樣，尤其是當(dāng)團隊成員看到領(lǐng)導(dǎo)者與他人交流互動時展現(xiàn)出尊重。

在遠(yuǎn)程團隊中，實時對話的頻率要低得多，尊重的小行為，就變得意義重大。

    遠(yuǎn)程績效管理與線上會議

領(lǐng)導(dǎo)者，必須要明白的一點就是， 遠(yuǎn)程辦公之下，自己要做的，其實是幫助團隊設(shè)定目標(biāo)、跟蹤進(jìn)度、獲得相應(yīng)的反饋。

這其中，要做好兩件事：一是績效管理，二是開好線上會議。

1.績效管理

畢竟領(lǐng)導(dǎo)不是每天都和團隊成員一起坐在辦公室里（況且電子監(jiān)控也不管用），所以必須相信他們自己知道如何完成手頭的任務(wù)。

此時，公司有一個好的自主激勵制度，是能幫助團隊更好地完成遠(yuǎn)程辦公的。

自主激勵制度，主要通過以下三種形式：

• 設(shè)定目標(biāo) （選擇工作內(nèi)容） ；
• 跟蹤進(jìn)度 （衡量進(jìn)展情況） ；
• 給予反饋 （幫助員工做得更好） 。

① 設(shè)定目標(biāo)

在遠(yuǎn)程辦公中，除了員工正在完成的工作之外，幾乎沒有什么可以用來評估他們的了。

你無法追蹤他們的工作時間或者完成工作的方法。即使可以，也沒有什么證據(jù)表明這樣做會有多大幫助。

例如，波士頓大學(xué)的艾琳·里德（Erin Reid）曾跟蹤調(diào)查了每周工作80小時的人，與希望有更多彈性時間照顧家庭的人，分析他們工作時間、工作產(chǎn)出和職業(yè)發(fā)展軌跡。

里德發(fā)現(xiàn)，賣力工作的“完美員工”確實得到了優(yōu)異的績效評估成績、豐厚的獎金和快速晉升，而“靈活的員工”卻沒有。

但當(dāng)她以公正的視角深入研究績效數(shù)據(jù)時發(fā)現(xiàn)，在那些每周工作80小時的人中有許多人實際上是在偽造工時，他們只是裝作在工作。

領(lǐng)導(dǎo)者很難區(qū)分那些真正完成了既定工時的員工，不要做那個被蒙蔽的領(lǐng)導(dǎo)者，所以要去關(guān)注目標(biāo)和結(jié)果，而不是故意表現(xiàn)出來的“努力”。

設(shè)定目標(biāo)的時候，參考以下三個原則：

a.共同設(shè)定目標(biāo)。

無論你設(shè)定了什么樣的目標(biāo)，對員工來說非常重要的一點就是，必須知道目標(biāo)是什么、現(xiàn)狀是什么，增強員工的自主性。

b.達(dá)成思想共識。

當(dāng)員工深入項目時，常常會意識到他們之前設(shè)定的目標(biāo)實際上并不可行或者并不是最優(yōu)方案，因此往往需要調(diào)整。

如果員工了解為什么要做這個項目，那么他們將可以根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整，還能獲得項目所需的結(jié)果。

c.縮短時間周期。

如果有需要，可以把一個大項目分解成小任務(wù)，期限較短，從而使人們保持注意力集中。

② 跟蹤進(jìn)度

有研究表明，所有動機中，最有效的就是取得進(jìn)步的感受。

隨著離目標(biāo)越來越近，我們會付出更多的努力爭取早日達(dá)成。好比為了收集優(yōu)惠券兌換免費咖啡，大家會更加頻繁地光顧咖啡館。

團隊領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是創(chuàng)造這種優(yōu)惠券，并展示出員工正在取得的進(jìn)步，以保持他們的積極性。

如何跟蹤進(jìn)度？

a.定期親自溝通

至少每隔一周，管理者就應(yīng)當(dāng)單獨與員工溝通一次。要真正了解員工的進(jìn)展，可行的方法就是私下詢問他們。

b.以不同方式與不同的員工溝通

不是正式的績效評估，所以沒有必要在溝通時死守標(biāo)準(zhǔn)。

好比有些員工更喜歡每周或者每天溝通（尤其是那些剛加入團隊的員工），而另一些人可能會覺得這樣太過頻繁，寧愿每隔一周聊一次。

此外，溝通方式可能會有所不同。有些人喜歡提前安排的視頻電話，可以借機討論很多事情；而有的人則想發(fā)送一封簡短的電子郵件說明進(jìn)展和問題即可。

③ 給予反饋

有些時候，員工的努力沒有產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果。

在這種情況下，給予反饋從而找到改進(jìn)的方法就至關(guān)重要。

給予反饋不僅僅是指出對錯，或者是和稀泥——說說好處說說壞處，打一棒子再給個甜棗。

正確地反饋應(yīng)該做到以下幾點：

a.將個人問題與流程問題分開。

特里維尼婭·巴伯（Trivinia Barber）曾提到：“每當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時，我首先要做的就是確定這是人的問題還是流程問題?！?/span>

b.提供清晰并富有建設(shè)性的反饋。

c.關(guān)注行為背后的影響力。

d.不要只是說——也要注意傾聽。

通過傾聽，你已經(jīng)成功地和員工進(jìn)行了對話，并且更深刻地理解了他們的想法和情緒.

e.協(xié)作制訂解決方案。

2.開好線上會議

① 8個步驟，組織高效的線上會議

第一，帶著目標(biāo)去規(guī)劃。

正確的目標(biāo)會讓規(guī)劃過程更順利，因為參會者能對將要討論的內(nèi)容有真切的期望，并可以進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)劃。

每次會議只針對一個目標(biāo)，如果問題不止一個，你就該考慮組織兩次會議，即使在同一天也無妨。

第二，精簡參會人員。

不是團隊中的每個人都要出席所有會議，你每次發(fā)出會議邀請，其實都會妨礙他們處理真正想做的工作。

1小時的9人會議的成本不是1個小時，而是9個小時。

隨著會議人數(shù)的增加，會議的有效性通常會下降。所以你要明智地利用員工的時間，參會者名單越短越好。

第三，制定合理的議程。

每次會議都應(yīng)該準(zhǔn)備一份議程，而且要正確合理。

同時，議程不要使用太抽象的標(biāo)題，而是用問題的方式呈現(xiàn)。

例如，將“營銷問題”改為“如何在減少廣告預(yù)算的同時保持收益不變？”，或者是把“隨便聊聊”改為“有哪些重要的信息需要分享?”。

其中，問題式標(biāo)題有兩個好處：

第一，當(dāng)你發(fā)布議程時（務(wù)必要提前發(fā)布），人們就有了相應(yīng)的情緒基調(diào)。

第二，問題式標(biāo)題可以讓每個人都清楚會議是否真的有效。

如果問題得到了解決，那就是一次真實有效的會議。

第四，提前10分鐘開啟會議通道。

提前10分鐘開啟會議通道，并告知團隊可以隨時進(jìn)入。在這10分鐘，你還可以問一些問題，鼓勵參會者分享現(xiàn)實經(jīng)歷。

第五，利用會議記錄。

誰在哪個時間點說了什么并不重要，重要的是要記錄下參會者提出了什么想法，以及誰承諾對這些想法采取什么行動。

第六，不要離題。

有些假裝問問題但實際上只是想秀出長篇大論的人，會讓會議跑偏。會議安排有著明確目的，因此要打斷他們，讓他們克制自己的分享欲。

如果有人遲到了，你也不需要浪費時間重復(fù)介紹之前討論的內(nèi)容。他們有會議議程，也可以隨時觀看會議回放或閱讀會議記錄。

第七，結(jié)束時進(jìn)行總結(jié)。

如果可能的話，最好敲定每個行動方案的提交時間。

第八，別急著關(guān)閉會議通道。

按時或提前結(jié)束會議，但不要立即關(guān)閉會議通道。

② 5個小建議

a.不拋棄任何一個人。

b.控制發(fā)言時間。

c.鼓勵交流時互提姓名。

叫名字可以吸引那些還沒有參與到談話中的人，讓他們感到自己被重視。

d.從積極的事情開始討論。

e.適當(dāng)休息。

視頻會議可能會讓人筋疲力盡，在長時間的會議中，需要頻繁的休息來舒展身體、放松眼睛，或者用分割屏幕，加入幻燈片等方式，避免過度疲勞。

    結(jié)語

遠(yuǎn)程辦公，面臨諸多挑戰(zhàn)，但在未來也將成為一種趨勢。

好比面對疫情突發(fā)，居家辦公要求突然而至，重要的不是把電腦搬回家，而是把工作環(huán)境搬回家，把協(xié)同辦公的能力搬回家。

因為只有在家辦工也能實現(xiàn)高品效的協(xié)同，企業(yè)真正發(fā)展中的需求才能得到解決，業(yè)務(wù)也才能得到主動性的持續(xù)。

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