來源丨浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）
作者丨李知一

最近，新品牌融資的事件減少，但頭部品牌的IPO卻不同品類一個接著一個，包括床墊、茶葉、寵物、自動售貨機等等。

可見的是，各個細分行業(yè)的未來征途并未被短期變化所阻擋，新消費在資本和流量浪潮洗禮后，也只是回歸到一個更加理性的階段，需要更長期和硬核的價值來支撐。

比如說，怎么回到用戶側(cè)和產(chǎn)品側(cè)，去完善屬于你自己的科學洞察、方法論，如何在行業(yè)變革期，做出適合品牌真正發(fā)展的關(guān)鍵決策？面對接下來的變局，在組織升級上要做哪些適配合和調(diào)整？

這些問題無論機會紅利在否，都是一個品牌需要真實面對和成長壯大必經(jīng)的磨礪。近日走向IPO的品牌們，想必也都深有心得。

在不久前的浪潮新消費舉辦的產(chǎn)業(yè)論壇活動上，我們也圍繞這些問題采訪了與會嘉賓官棧創(chuàng)始人張宇、霸蠻聯(lián)合創(chuàng)始人宋碩、加點滋味創(chuàng)始人申悅?cè)恕?/strong>

無疑，刨除之前持續(xù)融資和營銷創(chuàng)新帶來的一些網(wǎng)紅效應(yīng)，這幾個品牌都正加速步入到一個正軌上，彎路可能不可避免，但凝視過去對未來更堅定的節(jié)奏步調(diào)和價值投入，是值得大家參考借鑒的。

    站在用戶和產(chǎn)品側(cè)，才能抵御更多變化

浪潮新消費：過去一段時間，整個新消費行業(yè)不管在資本、流量還是創(chuàng)業(yè)生態(tài)上，都發(fā)生了非常大的變化，你們是怎么看待自己所在領(lǐng)域所涌現(xiàn)出來的變量，以及更好的面對方法？這里面不變和守恒的東西是什么？

官棧張宇：首先我認為消費品始終是要穿越時間和空間的。從官棧創(chuàng)立開始，我們就一直在用一個策略應(yīng)對發(fā)生的變化。我們關(guān)鍵的錨點，沒有發(fā)生過大的變化。

官棧創(chuàng)始人張宇

因為本質(zhì)上我們所有的運營邏輯都是圍繞著用戶。從原點開始，怎么給用戶創(chuàng)造價值？怎么把這個價值實現(xiàn)出來？如何做用戶溝通和交付？這個鏈條其實是非常穩(wěn)定的。

雖然最近一年來，資本、渠道和流量都發(fā)生了一些變化，但這些變化對用戶來講影響不大。用戶還是非常穩(wěn)定的，他們的需求仍然在。只要我們能解決大家的問題，仍然是一個真需求，真痛點。

所以我們解決的方式?jīng)]有變化，滋補品要解決的核心問題，很大程度仍然是人性問題，這個幾千年都沒有變化。

至于面對流量或者資本的變化，本質(zhì)在于你自己的運營節(jié)奏和模型是怎么樣的。

我們的運營閉環(huán)，在早期每一件事就以用戶為核心目標，那時候的KPI也好，增速也好，在整個業(yè)務(wù)模型輪轉(zhuǎn)的過程中，效率是越來越高的。

因為我們總是遵循著滿足用戶需求的原則進行溝通和交付，所以也能發(fā)現(xiàn)新的機會，不斷地提升效率，高效率一定程度上抵消了平均流量成本的增長。

對我們來講，這不是一個變量問題，而是怎么樣穩(wěn)定守住自己堅持的策略問題。

霸蠻宋碩：確實這里面發(fā)生了很多變化，從渠道角度來講，線上線下融合、到店到家業(yè)務(wù)在越來越發(fā)達，對在霸蠻而言，我們要做的實際上是一個無界餐飲模式。

霸蠻聯(lián)合創(chuàng)始人宋碩

舉個例子，疫情期間餐廳不讓開門，收入會銳減，但實際上霸蠻消費不僅沒有掉，銷售額還翻倍增長，原因就是我們的零售業(yè)務(wù)起來了。這件事情給我們帶來的本質(zhì)思考就是，消費者吃的訴求沒有變化，變化的是吃的場景。

大家可能不能出門，但在家里需要健康的能夠自己做的食品，所以霸蠻在全渠道都有所布局。

能看到霸蠻有三個地方，第一是電商，可以買到家里；第二是貨架，盒馬、奧特萊斯超市可以購買到；第三是霸蠻的門店，我們在全國有近兩百家餐廳。

所以說霸蠻的模式就是消費者在哪里，就在哪里提供我們的產(chǎn)品。

加點滋味申悅?cè)耍?/strong>從大的消費投資環(huán)境來講，去年確實有感受到大家對創(chuàng)業(yè)公司的審美變了，再往前半年，還是唯增長論，但現(xiàn)在的視角會更立體，會去看企業(yè)的長期價值，看它自我運轉(zhuǎn)和生存的能力，所以這是回歸理性看新消費品牌的一個狀態(tài)。

加點滋味創(chuàng)始人申悅?cè)?/span>

但如果是一家真正做得足夠好的公司，其實在增長論和更立體豐富兩種視角下，它都應(yīng)該是一家美的公司。

    行業(yè)轉(zhuǎn)換時期做了哪些關(guān)鍵決策     

浪潮新消費：這一年，企業(yè)在用戶洞察、品牌建設(shè)、流量運營上，你們也在經(jīng)歷不同的問題和新的成長階段，怎么思考在這一連串事情中做出的取舍和做的最對的事情？里面有哪些成功的點值得大家參考？

官棧張宇：我們的一個獨特洞察是，用戶的需求和痛點體系是會動態(tài)變化，就如同于我剛才說，雖然人性中的東西很穩(wěn)定，但不同人獲取的信息、文化，以及交流、審美的方式都是會發(fā)生變化。

在穩(wěn)定的底層需求基礎(chǔ)上，如何去滿足他們的需求變量，對消費品來講是一個永恒的挑戰(zhàn)，所以我一直說，消費品實際是在變量之中尋找平衡、追求效率的過程。

而我們在其中做對的事情，簡單來說就是對用戶進行深度的數(shù)字化洞察，或者說洞察體系已經(jīng)深入整個業(yè)務(wù)閉環(huán)。

我們可能不像一些傳統(tǒng)意義上的公司，某一個部門對用戶進行數(shù)字分析和洞察，而是整個業(yè)務(wù)閉環(huán)有多個部門，大家都圍繞著用戶觸點來收集信息，反饋問題，解決問題。

所以用戶就像和我們面對面一樣，甚至可以直觀地模擬坐在我們旁邊，我們知道他現(xiàn)在的喜怒哀樂，以及現(xiàn)在的需求和未來延伸的需求，而用戶基于對我的信任，也會告訴我，他到底有怎樣的需求。

我們很多產(chǎn)品的需求延展，都是基于跟用戶的反復溝通和試探，所以從這一點上，我們對用戶傾盡了全力，實際上也得到了用戶的反饋和獎勵。

霸蠻宋碩：在我們看來，無論是餐飲還是零售，生意的本質(zhì)是一樣的，本質(zhì)就是要做好你的產(chǎn)品，提升你的復購。

第一，從產(chǎn)品的角度來講，霸蠻提出了“產(chǎn)品四步原則”。

第一步叫米粉有講究，我們用的米是直鏈淀粉含量不能低于25%的早稻秈米，這樣的米粉做出來口感更加的Q彈爽滑，所以大家吃霸蠻的米粉，嚼勁是非常不錯的。

第二步是我們的招牌米粉湯頭是大骨熬湯，不能低于5個小時，要把牛骨、牛肉的精髓最大程度萃取出來，所以它的口感、層次更加豐富。

第三步是招牌米粉辣度不能低于399史高維爾指數(shù)，它還原了湖南米粉比較辣的特點，所以從心智角度來講消費者非常喜歡。

第四步是“絕不泄密的23味學霸配方”，整個霸蠻實際上只有兩個人知道這個配方，出行的時候我們說這兩個人不能乘坐同一班飛機，以免配方失傳。

所以在做好產(chǎn)品這塊，很多優(yōu)秀餐飲品牌都是相通的。

伴隨著疫情和經(jīng)濟周期，我認為消費者會需要性價比更高的產(chǎn)品，霸蠻的使命叫“飽足世人”，讓世人去吃飽并獲得滿足，霸蠻要做的就是一個大眾消費升級。

比如說餐廳，我們的標準叫15塊錢吃飽，20塊錢吃好，35塊錢吃爽。在霸蠻餐廳里是豐儉由人的，像我們的米粉九塊九，十幾塊，二十幾塊錢都有，而且霸蠻還是免費無限續(xù)粉，想在霸蠻吃飽，性價比非常高。

我們認為這是未來消費者核心的一個訴求，也是接下霸蠻要迎合的消費者趨勢。在零售方面，霸蠻早期做的產(chǎn)品可能是20塊錢左右價位段，現(xiàn)在零售的產(chǎn)品盒裝已經(jīng)能做到5-10塊錢的價位段，這其實是未來的一個方向。

加點滋味申悅?cè)耍?/strong>我們前幾天也在復盤，回歸到創(chuàng)業(yè)最開始的時候，也正好一年多，這一年多時間我們做了哪些改變，有哪些取舍，復盤下來，我們還真沒有做大的策略調(diào)整，需要去轉(zhuǎn)換的地方，一定是不得已而為之。

企業(yè)如果堅守一開始的想做的事情，中間沒有什么外力使得必須要換的話，其實能每一天都在做第一天就想做的事，是件挺幸福的事。

具體而言，我們一直不變和堅守的東西，是站在用戶一側(cè)做出好的下廚調(diào)味品。這并不是一個非常感性的選擇，而是理性的選擇。

每個品類會有供應(yīng)方和品牌方的勢能關(guān)系，過去為連鎖餐飲服務(wù)的餐飲調(diào)味供應(yīng)鏈，跟用戶的那層窗戶紙很難有人去捅破。

這里我們與用戶溝通的能力，正好跟行業(yè)所需要的能力是匹配的，所以我們堅持初心的點，是永遠站在用戶這方去做出好的下廚調(diào)味品。

另外，我們做的一個正確決策，是聚焦單品和寬SKU的打法。

為什么要回歸到單一品牌？因為我們第一批用戶在小紅書曬單的時候，其實他不知道該提“加點滋味”主品牌還是下邊的子品牌，所以我們覺得在流量、注意力非常稀缺的情況下，不要再從中制造干擾，大道至簡，回歸到一個非常統(tǒng)一的母品牌去做。

但我們的SKU又足夠?qū)挘鋵嵰彩腔貧w到適配行業(yè)的一個狀態(tài)。我們發(fā)現(xiàn)復合調(diào)味品是個大行業(yè)，因為眾口難調(diào)，每個人、每個地區(qū)習慣吃的口味不一樣，每個工廠做的液態(tài)半固態(tài)調(diào)能力也不盡相同，所以能力和市場意愿兩個矩陣一沉，就是一個非常分散的市場。

它就跟彩妝和休閑零食一樣，有點時尚屬性，一定是寬SKU的?；谶@個點，我們覺得得有足夠?qū)挼母采w面，但只做最經(jīng)典的那一個，能夠在里邊找到一個平衡，不斷提升精益經(jīng)營的狀態(tài)。

    組織如何升級蛻變，，是接下來破局的重點        

浪潮新消費：作為一個新品牌創(chuàng)業(yè)者，你有沒有發(fā)現(xiàn)自己跟去年有一些不一樣的蛻變？哪些地方變得更加重視和深入？現(xiàn)在仍然在探索和需要更深解決的問題是什么？

官棧張宇：我們這三年的核心都是在圍繞新一代滋補品，建立自己的中臺能力。

去年是官棧用自己業(yè)務(wù)閉環(huán)測試中臺能力的關(guān)鍵階段，所以我們做的事情很多時候是0-1的早期測試期。到今年，我覺得有兩點很大的變化：

第一，我們的中臺能力比較穩(wěn)定了，已經(jīng)能看到了一些期望的結(jié)果。

第二，我更加深入的認識到，因為大的消費群體本身基礎(chǔ)的衡量是穩(wěn)定的，基于消費品的品類屬性，必須要經(jīng)受得起時間的考驗。

所以今年跟去年相比真正大的變化，一是更耐心了，二是組織在不同的階段也面臨不同的問題，我們組織的驅(qū)動動能也發(fā)生了變化。這是我們重要的一個調(diào)整方向，也是現(xiàn)在最關(guān)注的問題。

加點滋味申悅?cè)耍?/strong>我覺得變化每天都在發(fā)生，我們幾個合伙人因為天天彼此都會有交互，所以感覺不到那么明顯的變化。

但我可能跟半年前，一年前見過面的朋友聊，還是會感受到變化蠻大的。主要是因為從創(chuàng)業(yè)者的身份上來講，我們需要去平衡很多。

當我們開著公司這艘小船在一個汪洋大海上航行，在彈藥、燃料不足的時候，舵手和配合的小伙伴，是不是能夠很好地根據(jù)看到的方向，去駕駛好這艘船？這需要我們回歸的一個詞就是：平衡力。

我其實有給2022定一個自己的OKR，對創(chuàng)始人向內(nèi)一個要求就是平衡力。但對整個公司來說，我們希望達到三個力：營銷力、品牌力、組織力。

第一，營銷力其實是指做廣告宣傳的營銷力，就是從整個經(jīng)營角度來講，能不能把賬算好，讓公司穩(wěn)健地發(fā)展；

第二，品牌力更多是說，我們在用戶側(cè)要有一個更高的知名度，滲透率和美譽度；

第三，提升組織力。我們團隊還很年輕，這跟用人邏輯有關(guān)，雖然每個節(jié)點很重要，但節(jié)點之間的交互要比節(jié)點本身更重要，我們非常擅長的是讓組織有一個非常好的流動狀態(tài)，讓每一個可能平凡的個體，一起做一件不平凡的事兒。我們不希望自己是行業(yè)里跟著趨勢成長的玩家，更希望自己是趨勢的引領(lǐng)者。

看一家公司的組織力的流動狀態(tài)，一是看它的組織架構(gòu)是什么樣的，就像看一個建筑搭出來是什么樣的，需要設(shè)計師本身對承重力會有一定了解。

比如你為什么要把這個部門單獨放出來，是因為它跟那個部門會形成一個美妙的張力。像大多數(shù)公司會把產(chǎn)品、品控都放在供應(yīng)鏈下，但在我們公司產(chǎn)品跟品控是分在兩個部門的。

這里邊有一個思考，因為產(chǎn)品想的是，我的賣點最大化表達，品控想的是對風險的極致控制，那是不是變成兩個部門可以形成一個美妙的張力？

其實去看每家公司的組織架構(gòu)，它的工作流、審批流，都在彰顯組織的美。

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