“天生我材必有用”這句話一點不假，任何生命體都有與其生存策略相適配的個體優(yōu)勢，沒有個體優(yōu)勢的都被歲月無情地淘汰了。但由于我們的認知系統(tǒng)進駐了太多的“特洛伊木馬”，我們背負了很多不該背負的東西，反而湮沒了我們與生俱來的稟賦。

01

無處不在的“特洛伊木馬”

特洛伊木馬源自古希臘神話《木馬屠城記》。傳說希臘聯(lián)軍圍困特洛伊城久攻不下，于是假裝撤退，留下一具巨大的中空木馬，特洛伊城守軍不知是計，便把木馬運進城中作為戰(zhàn)利品。夜深人靜之際，藏身于木馬腹中的希臘士兵打開城門，特洛伊城于是淪陷。后人常用特洛伊木馬這一典故比喻在敵方營壘埋下伏兵里應(yīng)外合的情形，特洛伊木馬現(xiàn)在也被普遍用來指稱偽裝成合法程序下載到計算機上的惡意軟件，它們通常作為附件隱藏在電子郵件或下載文件中，然后被傳輸?shù)接脩舻木W(wǎng)絡(luò)設(shè)備上，攻擊者嘗試通過其軟件獲得系統(tǒng)的訪問權(quán)限。特洛伊木馬具有極強的偽裝能力，隱蔽執(zhí)行非法功能，而受害者表面上看到的是合法功能的執(zhí)行，故而一經(jīng)潛入，后患無窮。

細思恐極，我們的認知系統(tǒng)里何嘗沒有侵入大量的特洛伊木馬？雖然人的基因各異，但總體而言，人生來只是無知，卻并不傻。按照老子的說法，剛生的嬰兒最接近道（自然規(guī)律），也就是最接近真知，只不過嬰兒沒有自我意識，自己意識不到罷了。人與人之間最真實的情形莫過于母親與嬰兒了，嬰兒是完全不知道母親的痛苦的，只知道餓了要吃奶，困了就睡覺。嬰兒漸漸長大，不斷從父母和周邊環(huán)境中，習得理解和適應(yīng)這個世界的自我意識、價值觀、知識技能和行為方式，我們把嬰兒在成長過程中習得的這些統(tǒng)稱為文化知識，可見我們是有了文化知識以后才變傻的！林林總總的文化知識，既有精神養(yǎng)料，也不乏精神糟粕，這些精神糟粕不就是特洛伊木馬嗎？它們伴隨精神養(yǎng)料，不知不覺地侵入和進駐我們的認知系統(tǒng)。

譬如望子成龍可能就是一條特洛伊木馬。一些人與其說是為了孩子，還不如說是為了自己的榮光。孩子從孩提時代就“卷”得不行，被家長安排各種興趣班，美其名曰不要輸在起跑線上?？蛇@些是孩子的興趣嗎？事實上大多數(shù)興趣班圓的是家長自己未完成的人生夙愿。試想，成功怎么可以通過擁擠得鼓鼓當當?shù)呐d趣班批量復制？孩子打小就背負了很多可能與他們個體優(yōu)勢不相關(guān)的東西，偏離了自己的稟賦，人是被養(yǎng)殖了才變傻的，須知個體優(yōu)勢最接近個體的最佳實踐，并為個體構(gòu)建起差異化的生存壁壘，家長首先應(yīng)發(fā)掘孩子的個體優(yōu)勢，然后在此基礎(chǔ)上因材施教。就像電影《阿甘正傳》里，阿甘的媽媽發(fā)掘了阿甘在奔跑方面的個體優(yōu)勢，鼓勵阿甘專注于奔跑，阿甘雖智商低于常人，但最終成了人生贏家。人的DNA雖然平均只有150克，卻為人提供了長期性的咨詢存儲，其中個體優(yōu)勢在人出生時的DNA中就已被信息預編碼，我們后天需要做的，就是像激活銀行信用卡一樣，在環(huán)境中不斷激活這些信息預編碼，人生與其到處找金礦，還不如發(fā)掘自己與身俱來的寶藏。必須相信，自然進化遵循能耗最小原理，生物體能耗越小，越能獲得生存優(yōu)勢，信息預編碼可以理解為是為我們預設(shè)了進化的最短路徑。

干貨（網(wǎng)絡(luò)流行語，指去除了水分，精煉、實用、可信的內(nèi)容）可能也是一條特洛伊木馬。最簡單的判據(jù)是，為什么歷史上很厲害的謀略家，卻鮮能成為一把手？說明謀人謀事遠不及斷人斷事重要，謀人謀事只是認知世界里的邏輯自洽，而斷人斷事意味著要在充滿不確定性的現(xiàn)實世界里真刀真槍地進行力量較量和風險承擔，是需要極大的膽識和勇氣的。事情是干出來了再去合理解釋，而不是按照合理解釋去干出來，邏輯只是用來解釋事物，從來就不能用來發(fā)明任何東西，沒有靈性指導的邏輯理性，只是一種純粹的認知游戲。隨著網(wǎng)絡(luò)的興起，現(xiàn)在知識傳播已變得越來越容易，越來越快捷，各種平臺打著干貨的旗號大行其道，知識爆炸讓很多企業(yè)聽了非但不能增長見識，反而增加了焦慮，在知識的迷宮里迷失了自己，對自己到底該怎么做反而莫衷一是。有的企業(yè)嘗試著拿出一些領(lǐng)域讓干貨接管，圖省事抄作業(yè)，結(jié)果反受其害。干貨看上去一身名牌，具有極強的偽裝能力，但未必真的有用。一是干貨雖源于某些品牌企業(yè)的最佳實踐，但往往只能在特定環(huán)境和條件下成立，且只是其中某些斷章取義的知識點，并非全部成功要素，因而很難說具有普適性；二是人類的實踐是動態(tài)演進的，當下的知識須臾之間可能就過時了，我們必須動態(tài)修正我們的認知，不斷用發(fā)現(xiàn)的新知識來指導實踐，任何時候擁有認知能力比擁有知識都要重要得多，知識越過載，越生長不出智慧；三是干貨是碎片化知識，無法幫企業(yè)建立完整的知識體系，而每一家企業(yè)可以說都是一個獨特的系統(tǒng)，系統(tǒng)可以有缺陷，但不能有缺失，企業(yè)必須在自己的細分市場中找到商業(yè)成功的目標、路徑和節(jié)奏，據(jù)此形成自己的商業(yè)邏輯和完整的知識體系。企業(yè)需要的是在實踐中與時俱進地總結(jié)和迭代屬于自己的知識體系，無論聽上去多么具有誘惑性的干貨，只要是未經(jīng)內(nèi)化、游離于企業(yè)自己知識體系之外，都是事實上的特洛伊木馬。相信得越多，知道得越少，即便是真理，我們也要給予足夠的警惕。真理早先是一個用來對信徒精神控制的宗教詞匯，后來才被用在其它領(lǐng)域。在經(jīng)驗的世界里，不存在絕對的真理，只存在看事情的角度，盲目崇拜真理，就等于是放棄了自己的認知系統(tǒng)。企業(yè)謹防被干貨接管，但不等于說企業(yè)不需要學習別人的最佳實踐，關(guān)鍵是要學習干貨所內(nèi)涵的精神和方法論，也就是我們說的原則，有正確的原則才有正確的規(guī)則。精神和方法論共同構(gòu)成了企業(yè)知識體系的底座，很多企業(yè)恰恰因為沒有自己的精神和方法論，不能從根本上形成自己完整的知識體系，須知精神和方法論才是很多企業(yè)真正需要惡補、甚至抄作業(yè)的地方。經(jīng)驗越多，道理越少，越底層的東西，越具有普適性。具體業(yè)務(wù)實操的作業(yè)，都帶有特定的場景特征，即便是人家的金剛石，也要轉(zhuǎn)化為自己的金剛鉆才能攻玉。

說情感也是特洛伊木馬，肯定出乎一些人的意料，但事實就是如此。從情感起源看，情感一般產(chǎn)生于生物體，且與生物體的欲求有關(guān)，目的是協(xié)調(diào)生物體與環(huán)境之間的關(guān)系。生物體感應(yīng)環(huán)境并根據(jù)環(huán)境變化，不斷與環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息交互，使自身生存狀態(tài)與環(huán)境相適應(yīng)?？梢娗楦惺菫榱烁玫貪M足生物體生存需要而產(chǎn)生的，本質(zhì)上是人適應(yīng)環(huán)境所進化出來的一種生理或心理機能，它起源于愛自己，而不是愛別人，自然界真實的生物體的生存競爭是不帶任何情感色彩的。所以情感和其它所有的存在一樣，都只是自然規(guī)律演化的結(jié)果，它們并不構(gòu)成自然規(guī)律的一部分，自然規(guī)律是不帶任何情感色彩的，正如北宋歐陽修所言，“人生自是有情癡，此恨無關(guān)風與月”。自然規(guī)律只有物質(zhì)的運動和能量的轉(zhuǎn)移，除此之外，別無他物。因此最可靠、最真實的人際關(guān)系是價值交換，而不是情感交互，情感價值只能是開胃菜，不能當正餐，多數(shù)情況下情感都會讓位給現(xiàn)實，任何過重的情感，都會成為人生最沉重的負擔。情感作為一種生理或心理機能，一旦蛻變?yōu)樘芈逡聊抉R，接管和控制了我們大腦中幫助我們保持理智的部分，就會妨礙甚至抑制我們理智決策的能力，讓我們背離規(guī)律，致而受到規(guī)律的懲罰。比如我們經(jīng)常遇到以下情形：總認為自己才是對的，都是別人不理解自己、不支持自己，于是開始情緒崩潰、惡意揣測和抱怨指責，這就是理智被情感接管和控制的典型情況，實際上可能是自身能力不足，轉(zhuǎn)而表現(xiàn)為負面情感的表達。外部環(huán)境是客觀現(xiàn)實，我們只能適應(yīng)客觀現(xiàn)實，而做不到客觀現(xiàn)實反過來適應(yīng)我們，因此理智的處理方式當是：允許一切發(fā)生，把遇到的任何人和事，都當成是來幫助我們提升認知的，在此基礎(chǔ)上思考到底是什么原因?qū)е铝饲闆r的發(fā)生？找到了真實的原因，就是接近了真相；接近了真相，就是接近了解決問題的辦法。這個過程中，只有把情感作為理智分析的晴雨表和潤滑劑，不代替人的理智，理智才能幫助我們走得更遠。需要澄清的是，這里不是要反對人與人之間必要的情感交互，而是說情感是行為本身，目的是發(fā)揮協(xié)調(diào)關(guān)系的作用，不宜把情感行為直接當成了行為的起念。

02

做加法是本能，做減法是本事

認知系統(tǒng)的特洛伊木馬，不知不覺把我們帶到了一個又一個人生誤區(qū)，空耗了我們本就稀缺的資源和時間，遲滯了我們成長的腳步。如何避免落入特洛伊木馬設(shè)下的人生陷阱？奧卡姆剃刀原理不失為一種行之有效的方法。奧卡姆剃刀原理是一個經(jīng)典的跨領(lǐng)域思維工具，由十四世紀英格蘭邏輯學家和哲學家威廉·奧卡姆提出，其核心思想雖只有區(qū)區(qū)八個字“如無必要，勿增實體”，卻能夠快刀斬亂麻，幫我們理清這“扯不斷、理還亂”的世界，幫我們走出混沌。

奧卡姆剃刀原理直觀上追求簡單至上，本質(zhì)上追求盡可能少的假設(shè)負荷。就像經(jīng)典力學里每增加一個分力就會改變合力的大小或方向一樣，做事情每增加一個假設(shè)負荷就會增加我們犯錯的概率。譬如一些人經(jīng)常出現(xiàn)選擇困難癥，面面俱到，考慮因素太多，輸入了一堆的假設(shè)條件，結(jié)果當斷不斷，錯失了最佳機會窗，本意是要萬無一失，結(jié)果一失萬無。選擇為什么困難？其實根本原因只有一個：資源和能量不夠！君不見，在絕對的力量面前，什么智慧都只有被碾壓的份兒，只有在這種情況下才能萬無一失、毋需考慮風險，其它任何情況都需要有策略，這個策略，就是前面說的盡可能少的假設(shè)負荷。任何策略都是攜帶著風險的，沒有風險，就不存在策略。認知越簡單越高級，多出的東西都會成為我們的囚籠。所以，對決策者來說，重要的是拿出策略而不是消除風險，策略確定以后，剩下的就是承擔經(jīng)過計算后的風險，不想承擔風險，其實就是給自己的不作為尋找冠冕堂皇的理由。

一些企業(yè)家成功以后各種應(yīng)酬應(yīng)接不暇，疲于應(yīng)付，時間被一些紛紛擾擾的事情填得越滿，越生長不出智慧，可想而知，結(jié)果反而疏于自己的事業(yè)管理，這就是不斷給自己增加假設(shè)負荷所致。在他們眼里，這些都是重要的人脈資源，必須要去維持，殊不知人生中真正的人脈資源，其實是那些通過健康的業(yè)務(wù)往來進行價值交換的人，不是但凡有點關(guān)系，就叫人脈。企業(yè)家如果看不到這一點，就很容易為各種無足輕重的人脈所累。同樣的道理，真正的貴人也不是別人，而是自己，倘若自己不具備出圈的能力和條件，試問哪位貴人愿意豪賭自己的名譽或名聲來為我們背書？貴人只可能錦上添花，不可能雪中送炭，越?jīng)]實力的人，不如意的事情越多，這時冀望貴人作為改變自己人生命運的天梯，不啻是緣木求魚。當我們把生命調(diào)節(jié)到至簡模式，我們就會發(fā)現(xiàn)，成功或成長僅需堅持一條基本假設(shè)就足夠了：綻放自己最好的方面，并用之最大程度地利他！堅持利他何嘗不是一種更高級的自救？資源和精力的有限性決定了我們不可能面面俱到，因此那些疲于應(yīng)付、無法激蕩出“心流”的事情，原則上我們要懂得舍棄，從而讓自己更聚焦和更有可能創(chuàng)造稀缺。當我們看清了一些人和事，我們就能看輕很多人和事。這方面華為公司創(chuàng)始人任正非的做法值得我們借鑒。任雖然年事已高，但只要有重要客戶前來，他都會親自開車去接客戶，表示對客戶的重視。然而有一次，當摩根士丹利首席經(jīng)濟學家史蒂夫·羅奇率領(lǐng)豪華的投資團隊來訪問華為時，任正非并沒有親自迎接，只是派了當時負責研發(fā)的常務(wù)副總裁去接待，這未免讓史蒂夫·羅奇很失望。任正非后來說：“他又不是我們的客戶，我為什么要見他？他是帶著投資團隊來的，可跟我有什么關(guān)系？我是賣設(shè)備的，當然只找買設(shè)備的人啊！”上面的例子說明，華為創(chuàng)始人對誰是真正的人脈資源，心里很透亮。

做加法源于人有獲取外部資源的需要，是被滿足的需求驅(qū)動，而做減法是專注于自我審視下的成長，是被需要的價值驅(qū)動，故做加法是本能，做減法是本事。如何給自己做減法？老子在《道德經(jīng)》第19章為我們提供了三條方法論：見素抱樸、少私寡欲、絕學無憂，意思是人要回歸自然本真，不要被社會上那些人為誘導或創(chuàng)造出來的各種浮躁現(xiàn)象、私心欲望和華而不實的學說帶偏了節(jié)奏。我們被占有得越多，我們擁有的就越少，超越紛擾，做減法才是我們?nèi)松恼x和出路。

“絕智棄辨，民利百倍；絕巧棄利，盜賊無有；絕偽棄慮，民復寄子。此三言也，以為文未足，故令之有所屬：見素抱樸，少私寡欲，絕學無憂。”

要遵循道（自然規(guī)律），就要杜絕和拋棄那些依附在國君身邊“說功”大于“做功”的智士、辯士，恢復清明之政，讓國民得到更多實惠；杜絕和拋棄那些追逐奇巧利益的好物風氣，以減少社會上盜賊的滋生；杜絕和拋棄那些處心積慮的違心逢迎和虛情假意，恢復人的自然本真。以上三方面作為國君的執(zhí)政理念還不夠，這里還要進一步強調(diào)它們的本質(zhì)屬性：回歸本性擁抱質(zhì)樸；減少私心和欲望；絕棄華而不實的學說以免造成社會憂患。以上三點的實質(zhì)是，不要跟著外顯的表象走，不要跟著內(nèi)生的私心欲望走，不要跟著坐而論道、未經(jīng)實證的教條走。

03

車企“靈魂”之爭可休矣

汽車靈魂之爭在汽車行業(yè)時不時會痙攣一下，直接的原因是，對汽車行業(yè)傳統(tǒng)玩家來說，華為的入場，好比外來物種入侵，大家總有一種如芒在背的壓力感。華為作為新進入者，瞄準的是自己的優(yōu)勢生態(tài)位，“撿漏”別人不容易做到的領(lǐng)域，與車企形成優(yōu)勢互補。所以華為給自己的定位是“智能汽車增量零部件供應(yīng)商”，沿著自己最擅長的 ICT 方向，攻堅克難做增量部件，諸如芯片、感知硬件、智能座艙、智能駕駛、生態(tài)服務(wù)、云……等等。正如華為創(chuàng)始人任正非所說，“智能汽車解決方案不能鋪開一個完整戰(zhàn)線，要減少科研預算，加強商業(yè)閉環(huán)，研發(fā)要走模塊化的道路，聚焦在幾個關(guān)鍵部件做出競爭力，剩余部分可以與別人連接”。

但再好的戰(zhàn)略假設(shè)，也需要有一個小心求證的過程。華為的戰(zhàn)略能不能成功？華為為此專門設(shè)計了三種業(yè)務(wù)合作模式：第一種是零部件模式，即華為自己不造車，而是向車企提供智能駕駛、智能座艙、智能電動、智能網(wǎng)聯(lián)、智能車云等增量部件服務(wù)；第二種是 Huawei Inside 模式，即華為與車企一起，共同定義、聯(lián)合開發(fā)和使用華為“全?！敝悄芷嚱鉀Q方案，除底盤、外殼和電池等少量零部件外，其余基礎(chǔ)模塊由華為提供，上層應(yīng)用由車企自己研發(fā)；第三種是華為智選模式，華為直接主導造車，深度參與汽車產(chǎn)品定義、整車設(shè)計及渠道銷售，而車企接近于OEM方式，主要負責整車生產(chǎn)和售后服務(wù)等。無論哪種業(yè)務(wù)合作模式，目標都是為了幫助車企，以縮短產(chǎn)品上市周期、降低成本、提升用戶體驗，區(qū)別僅在于合作深度不同，第一種模式適合強勢品牌企業(yè)，第二種模式適合創(chuàng)新能力不足的品牌企業(yè)，第三種模式適合相對弱勢的品牌企業(yè)。到底哪一種業(yè)務(wù)合作模式能勝出，需要實踐來檢驗。從目前“問界”車型的市場表現(xiàn)來看，華為智選模式似乎初見成效。第三種模式若獲成功，無疑會對第一種模式和第二種模式產(chǎn)生巨大的促進作用。華為只有走通了任何一種模式，才能說自己的戰(zhàn)略是成功的，現(xiàn)在評價華為的智能汽車戰(zhàn)略還為時尚早。但老實說三種模式很難并駕齊驅(qū)，它們是不是應(yīng)該有一個先后順序，譬如先走通智選模式，如果能幫某些品牌實現(xiàn)商業(yè)成功，就說明華為真正經(jīng)受了市場檢驗，實現(xiàn)了商業(yè)閉環(huán)（華為慣常稱之為建樣板），其它兩種模式就有了品牌力和公信力，畢竟中國智能汽車在全球的真正競爭力體現(xiàn)在市場前端的表現(xiàn)和消費者的口碑上，前端沒有力量，后端再怎么強大也是枉然。真正的品牌都是打出來的，不是設(shè)計出來的，作為新進入者，這是華為當下遇到的真正的困難與挑戰(zhàn)。等到智選模式市場成功后，華為再退守到其它兩種模式，可能更有利于華為形成規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。但前提是傳統(tǒng)玩家能不能在智能汽車時代盡快形成自己的市場優(yōu)勢？傳統(tǒng)玩家與華為之間會不會在核心能力上產(chǎn)生沖突？就目前來看，顯然華為在汽車領(lǐng)域還遠沒有強大到讓傳統(tǒng)玩家不得不接納華為的地步，華為離真正的“遙遙領(lǐng)先”還有一段艱難的路。

為什么華為給汽車行業(yè)傳統(tǒng)玩家以壓力感？在汽車行業(yè)100多年的時間里，傳統(tǒng)玩家基本上可以說是種內(nèi)競爭，汽車復雜的工業(yè)結(jié)構(gòu)決定了汽車產(chǎn)業(yè)需要大資本運作，正因為如此，全產(chǎn)業(yè)鏈的存量慣性，讓傳統(tǒng)玩家不得不以產(chǎn)品為中心，很難做到以客戶為中心。從物理學的角度，越是大結(jié)構(gòu)，頻率越慢，越是小結(jié)構(gòu)，頻率越快，越是規(guī)模大的企業(yè)，離客戶越遠。但隨著智能汽車時代的來臨，汽車行業(yè)正處在一個巨大的趨勢轉(zhuǎn)折期，種內(nèi)競爭已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)向了種間和生態(tài)競爭，而且這一切絕不是什么人為設(shè)計的結(jié)果，而是綠色能源、電池技術(shù)、5G通信、移動互聯(lián)網(wǎng)、AI……等各種社會要素和力量相互作用、共同催生的結(jié)果，是大勢所趨。這意味著傳統(tǒng)汽車正在向智能移動空間和應(yīng)用終端方向邁進，軟件定義汽車的時代正在來臨，我們于此可以大膽暢想：未來可以廉價甚至免費獲得智能車硬件，造車硬件門檻低廉，形式款式不再是主要追求；流量和內(nèi)容付費時代將要到來，豐富的數(shù)據(jù)、流量、內(nèi)容、運營等數(shù)字化增值服務(wù)將蓬勃發(fā)展。如果上述暢想真是汽車行業(yè)未來的真實圖景，那就可以推導，汽車行業(yè)的市場需求事實上正以自然進化的方式和肉眼可見的速度步入了華為ICT核心能力的覆蓋范圍，華為把汽車行業(yè)作為ICT核心能力圈衍生出來的范圍經(jīng)濟，就完全是一種趨勢下的順勢而為和規(guī)律下的動能，這種順勢而為的種間競爭，對華為來說是具有巨大優(yōu)勢的。

與之相反，傳統(tǒng)玩家就未必有華為這么幸運了。一個不爭的事實是，傳統(tǒng)玩家過往長期積累形成的核心能力，正在與現(xiàn)實的市場需求漸行漸遠，甚至越來越成為傳統(tǒng)玩家的負累。也就是說，華為面臨的形勢是行業(yè)趨勢力正在向自己靠近，而傳統(tǒng)玩家面臨的形勢是還有待去重構(gòu)自己的核心能力，以順應(yīng)行業(yè)的趨勢力。一個是戰(zhàn)略主動，一個是戰(zhàn)略被動，可見傳統(tǒng)玩家與華為面臨的困難與挑戰(zhàn)，具有本質(zhì)上的不同。傳統(tǒng)汽車玩家與華為的靈魂之爭不過是表象，背后反映的是傳統(tǒng)玩家在行業(yè)的趨勢力面前，已呈現(xiàn)出一種無力感和失重感。

但眾所周知，核心能力的構(gòu)建絕非一朝一夕之功。什么是核心能力？企業(yè)的核心能力是企業(yè)在長期經(jīng)營過程中的知識積累、特殊技能以及相關(guān)資源組合成的一個綜合體系，是企業(yè)獨具的、特有的一種能力，是企業(yè)持續(xù)競爭的源泉和基礎(chǔ)。一些企業(yè)認為自己長期從事某項業(yè)務(wù)，該項業(yè)務(wù)就是它們的核心能力，這是絕對錯誤的，構(gòu)成企業(yè)的核心能力，至少需要滿足以下四個要件：

（1）它是成就企業(yè)商業(yè)成功的關(guān)鍵制勝因素。

（2）能夠創(chuàng)造稀缺，未來可進一步放大企業(yè)的成功。

（3）具有唯一性，不容易被模仿。

（4）具有相對穩(wěn)定性和可持續(xù)發(fā)展性，能夠以其為基礎(chǔ)，不斷揚棄并形成增強回路。

企業(yè)的核心能力是企業(yè)的生命力和生長力?？梢钥隙ǖ卣f，傳統(tǒng)玩家構(gòu)建智能汽車時代的核心能力所面臨的挑戰(zhàn)，遠比華為要大得多。但行業(yè)發(fā)展的機會窗時不我待，錯過了就是錯過了，傳統(tǒng)玩家必須快速求變，初始階段只能通過集成優(yōu)秀的外部分工來占領(lǐng)市場，跟上趨勢，這也是它們不得不的選擇。

傳統(tǒng)玩家選擇華為“全棧”智能解決方案，就意味著靈魂被華為掌握了嗎？這一論點顯然經(jīng)不起推敲。任何能夠稱得上靈魂的東西，必定是那些無影無形的內(nèi)在精神力量，它附著在產(chǎn)品的呈現(xiàn)形式、表達方式上，無不體現(xiàn)出對人性的呵護與關(guān)懷，并涌現(xiàn)出將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為作品、融合科技與人性之美的突破和企圖心；它通過產(chǎn)品這一媒介，創(chuàng)造性地埋設(shè)一個個人性化的觸點，“拉爆”客戶的認知，讓客戶尖叫的同時激發(fā)客戶強烈的共鳴感和忠誠度；它通過創(chuàng)造性壟斷，實現(xiàn)企業(yè)從成本驅(qū)動向價值驅(qū)動轉(zhuǎn)型，為客戶創(chuàng)造價值，為企業(yè)發(fā)展價值保護能力……具體來說，傳統(tǒng)玩家（也包括所有新進玩家）的靈魂到底指什么？竊以為不是別的，而是特定社會人群（消費者）的主流價值和主流的社會價值觀！這才是“有趣的靈魂百里挑一”，因為消費者買的不是有形的產(chǎn)品，而是產(chǎn)品所蘊含的價值。企業(yè)存在的全部意義，就是成為與社會價值同步、不斷為社會發(fā)展接力、不斷創(chuàng)造社會增量價值的組織器官，企業(yè)惟有牢牢鎖定特定社會人群（消費者）的主流價值和主流的社會價值觀，才能經(jīng)久不衰，才能煥發(fā)出其勃勃生機！其它任何有形的東西，無論它是硬件還是軟體，無論它是多么地核心，都不能稱之為靈魂，而只能稱之為要素或核心構(gòu)件，這些充其量是“好看的皮囊千篇一律”。

可見汽車靈魂之爭是不折不扣的“特洛伊木馬”，它披著合法的外衣，進駐到了一些人的認知系統(tǒng)。傳統(tǒng)玩家和華為事實上各有各的困難和挑戰(zhàn)，關(guān)鍵是要超越紛擾，各自專注于把自己的事情做好，排斥、指責和依賴別人，都于事無補，都無法使自己強大。傳統(tǒng)玩家沒有必要抱太強的邊界感和身份感，在世界大變局和世界道德滑坡的特殊時期，堅守活下去的生存底線，互為需要，合理取舍，開放整合，抱團取暖，彼此競合，渡人渡己，何嘗不是最好的選擇？入場造車肯定不是華為的第一選項，這不符合華為價值最大化的原則，華為其實最希望看到的是自己“被集成”，分攤成本，讓更多的平臺成為自己的印鈔機，和諧以共生共長，不同以相輔相成，是華為產(chǎn)業(yè)發(fā)展一貫的指導思想。但傳統(tǒng)玩家“前輪驅(qū)動”要是不給力，華為的海量投入就無法快速轉(zhuǎn)化為基于客戶選擇的能力和效益，華為只好通過“后輪驅(qū)動”沖上前去補位。傳統(tǒng)玩家大可不必對華為杯弓蛇影，華為大概率會恪守“智能汽車增量零部件供應(yīng)商”的自我定位，而不是以競爭者的角色來定位自己，為社會投放增量價值是華為一貫的價值觀，這也應(yīng)該成為所有企業(yè)的普適價值觀。

傳統(tǒng)玩家要圍繞特定社會人群（消費者）的主流價值和主流的社會價值觀去構(gòu)建企業(yè)的核心能力，首先應(yīng)該文化先行，改變以產(chǎn)品為中心的企業(yè)文化，轉(zhuǎn)而構(gòu)建以客戶和客戶體驗為中心的企業(yè)文化，其內(nèi)核是企業(yè)的價值觀，它是企業(yè)“靈魂的影子”，它為全體員工思想和行為豎起了燈塔，沒有先進的文化，何來有趣的靈魂？其次不宜有一步到位的思想，任何核心能力都是不斷與外部市場環(huán)境動態(tài)互動和長期磨合的結(jié)果，因此在事業(yè)發(fā)展階段，尤其要開放整合，適時集成外部優(yōu)秀的社會分工，要素和能力不求所有，但求所用；再次企業(yè)要在發(fā)展中解決問題，不要停下來解決發(fā)展的問題，在發(fā)展中識別和構(gòu)建自己的核心能力，有了自己的核心能力，才有自己的金礦。然后再根據(jù)實際情況，有步驟地適時置換外部集成的某些能力，逐漸形成聚焦核心能力、開放周邊能力的穩(wěn)健結(jié)構(gòu)。

這里順便提一下當年華為與摩托羅拉的合作，一起來體會一下認知角度的重要性，只有超越了紛擾，才能校準我們前行的腳步。1999 年前后，摩托羅拉的市場競爭壓力主要來自于愛立信、諾基亞。錯失了市場機會，逐漸從市場中失利的摩托羅拉為了彌補其產(chǎn)品競爭力不足，尤其是在核心網(wǎng)上的缺失，積極尋求與華為合作，合作的形式是摩托羅拉貼牌華為作為 OEM 的產(chǎn)品，即摩托羅拉傳遞客戶需求、提出針對運營商的要求，負責網(wǎng)絡(luò)的安裝和日常維護，而產(chǎn)品的實現(xiàn)、代碼的生成、技術(shù)問題的解決由華為來完成。在這種合作關(guān)系中，華為是產(chǎn)品和技術(shù)的實際提供者，摩托羅拉作為集成提供商標貼牌和分銷。雙方開始了長達十年的親密合作，從最早的核心網(wǎng)，擴展到基站和基站控制器，從個別區(qū)域逐漸擴展到 40 多個國家。華為在決策這項合作的時候，當時內(nèi)部有不少反對的聲音，認為摩托羅拉貼牌華為，會削弱華為在國際市場上的品牌力。針對這些聲音，華為創(chuàng)始人任正非卻有著不一樣的思考，他說，“只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化?！蓖瑫r提出“要與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益”的經(jīng)營理念。實事求是地說，當時摩托羅拉在全球的市場份額相比華為要大得多，華為順勢而為，能夠借摩托羅拉這艘“船”出海，對華為開拓國際市場絕對是重大利好。

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